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本文为香港科技大学金乐琦亚洲家族企业与家族办公室研究中心主任彭倩教授发表于香港经济日报2024年7月31日的文章，标题为“反思娃哈哈 解构港家族传承‘四部曲’”。
中国最大饮品生产商娃哈哈集团创办人宗庆后今年2月因病去世，一般预料，集团副董事长兼总经理宗馥莉将女承父业，接任掌舵人，但宗庆后离世还不到150天，7月18日即传出宗馥莉辞职的消息。该事件立即成为网络热点，各种揣测满天飞。
第二天，有内地媒体曝出宗庆后弟弟宗泽后对宗馥莉辞职一事公开表态，表示“这是件好事”，称宗馥莉最大的问题是：“接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状，而先要考虑的是如何做好事，做慈善，让所有人都认可你.....”。不论内容是否客观，但对侄女做如此的公开评论，是否反映出家族成员之间内部缺乏默契？是否有家族矛盾？网络舆情也在不断发酵，把娃哈哈王国的复杂股权结构和宗氏家族背景都“扒”了个遍。
终于到7月22日，娃哈哈官网发布声明称，为确保公司的平稳健康发展，经各股东友好协商，宗馥莉女士决定继续履行娃哈哈集团的相关管理职责。娃哈哈还表示，感谢近期社会各界和媒体的关注，并对占用媒体资源表示歉意。
宗庆后离世与宗馥莉作为第二代接棒父业出现如此风浪，把一个尚未上市的庞大企业的家族背景以及历史问题全部摊开来接受全民热议，笔者认为这一定程度反映出企业创办人并未做好传承规划和风险管理，而这样的问题在内地的民营企业并不少见。笔者不禁想起，同样是今年，一家香港老牌地产集团由第二代传到第三代的例子，他们的经验或许值得借鉴。
关于这家香港老牌地产集团，笔者不便公开其名字，不希望由于这篇文章令他们受到不必要的关注。下文笔者用 “传棒人”和 “接棒人”分别代表这家的第二代和第三代领导人来进行讨论和分析。实际上，传棒人不仅作为香港著名的地产商，也是备受社会尊重的杰出活动家，对接棒人来说，父亲是“神一般存在”的长辈，就如同对宗馥莉来说，其父宗庆后也像是“神一般存在”的人物。这样的传棒人应该如何做好传承规划，是本文讨论的重点。关于接棒人该如何应对，笔者将另文详述。
第二，一旦选定接棒人，传棒人需要对其作公开背书，而且越早越好。笔者记得，香港这家家族传棒人早在2016年的股东大会上，就赞许接棒人是可造之才，对其不吝赞美之辞。在公开领域为接棒人作背书，帮助接棒人的接班地位建立稳固基础，逐步树立起管治威信。这样一来，即使他日传棒人不在，接棒人早已培养出独当一面的能力了。此举说起来容易，但对“神一般存在”的传棒人来说并非易事，需要有足够的胸怀、格局和远见。
第三，家族企业的传承方式有两种类型，一是所有权的传承，二是管理权的传承，所有权传承应早过管理权传承。宗庆后先生的辞世无疑带有一定突发性，他过身后所持娃哈哈集团的29.4%股权，据媒体披露尚未交接到宗馥莉手上。控制权不明晰，新主即使有管理权，也极易与其他股东产生企业管理问题的争议。
而看这家香港老牌家族的例子，传棒人曾是集团的最大股东，他的所有权传承过程早在十多年前就开始推进了，接棒人在尚未成为董事长之时已成为最大的股东，今年的管理权传承，便成了水到渠成的事情。企业所有权和管理权平稳实现过渡，不会由于紧急事件而措手不及。这个例子再次说明提前规划的重要性。另外所有权提早规划不代表接棒人一定要成为最大股东，规划清晰和透明更重要，关于这个话题笔者另文再述。
第四，管理权交接之后的过渡期，传棒人不立即消失，为接棒人提供强力后盾。这家香港家族的例子中，传棒人如今即使退休交棒，但仍健在，充满活力，也明确对外表明不会消失，在接棒人需要时可以马上作出支援，确保家族企业政策的稳定性，使集团上下、公司内外包括各方股东，都对接棒人的接班、集团未来的发展充满信心。不过在过渡期之后，传棒人需要有意识地逐渐淡出。
总的来说，家族企业的传承，传棒人宜有一个长期而周全的规划和安排。一，传棒人为接棒人作长期的有系统的工作能力培养，以及传棒人逐步放权；二，在尽早时候为接棒人的能力背书，确立其管治权威；三，在确定接棒人之后，首先应在所有权交接上做好传承安排，最后顺理成章把企业的管理权交到接棒人手上；四，管理权交接之后的过渡期传棒人不立即消失，在接棒人有需要之时伸出援手，确保企业内外各方对政策稳定性的信心。当然，家家都有难念的经，这传承“四部曲”，不会适合所有家族，仅希望为年轻家族提供一定的借鉴作用，也祝福娃哈哈的传承过渡顺利。
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