我们今天说的个险是指寿险公司自建的代理人渠道，经代也是指对个人客户销售寿险产品的经纪或代理公司，这样才具备可比较的空间。
“报行合一”之后，经代公司都在纷纷转型，转型的关键是开源节流，由于佣金手续费下滑了接近一半，原有的盈利模式难以为继，节流主要包括修订基本法，减少间接佣金的支出，也有减少直接佣金率的，总体来看，直接销售佣金已经接近或低于寿险公司自营团队的标准。另外一个节流就是减少内勤成本，由于经代公司总部内勤量本来就不高，这个空间实际有限。大部分经代公司的制度分配逻辑都很简单，一般也就2-3级，制度的核心利益往主要销售人员倾斜，所以间接佣金降低的空间也很有限，制度调整实际上就要减少到主要销售人员的利益，这一块恰恰也是经代公司过去吸引寿险公司自营团队代理人的关键，过去最多可以给到寿险公司佣金近一倍，现在大部分产品的佣金都要低于寿险公司给自营团队的佣金投入，部分经代公司出现了往寿险公司的回流。
从开源的角度来说是去找一些新的收入增长机会，这个收入增长既包括了公司的收入也包括了销售队伍的收入，当然这个路径有选择正确的，比如大健康产品，也有选择的灰色业务被举报的，比如港险，整体看来在这个领域目前还没有找到特别的新增长点。
在手续费下降以及产品无序竞争被约束后，经代公司都还在适应中，产品的比较模式出现了疲态，无论是盈利模式还是销售方式都给经代公司该往什么方向去调整提出了挑战。
从寿险公司自营的代理人队伍经营来看，虽然“报行合一”没有严格实行，但寿险公司内部也进行了主动制约，不受控制的成本投入是完全不可能了，行业转型三年也只是企稳 ，也还没能找到新的增长机会，当前一样面临要从商业逻辑角度来实现个险的价值贡献，那么经代公司和寿险的竞争差异化主要在哪里呢？
我们早期在沟通聊经代渠道价值时有讲过，产销分离并不是必然，是早期经代公司为自己的生存价值去寻找的理由。产销分离的核心价值在于经代公司经营效率要优于寿险公司自建队伍，一个方面是费用要比自建队伍低，另一个方面是价值要比自建队伍高，所以我们一般用费后价值来衡量，由于过于比较产品利益，造成寿险公司不得不在经代渠道供给低价值的产品，并投入超高的费用，造成实际费后价值甚至是负的，有的公司做的越多，亏的越多，这个问题也被当成了市场的经代乱相。从经代公司角度来看，我并没有逼你给这么激进的产品，这么高的费用，你给的原因是你自营队伍不强，甚至成本比经代公司还要高很多，这属于一个愿打一个愿挨。但从外部和监管来看，这就属于明显的劣币驱逐良币了。
“报行合一”的出发点之一就是为了控制费差损的无序风险，依赖低价格产品去短期获取客户的时代已经过去了，对于经代公司和寿险公司自营个险来说，大家必须要清楚的了解各自价值和优势在什么地方才能够在这一轮变化中找到正确的方向，来应对市场变化的的挑战。
从经代公司的角度来说是一定要回归到客户的价值逻辑上去，中国99.9%的经代公司本质上是代理公司，是帮助寿险公司去销售产品获得收入来获得生存空间的，这是当前市场的现实；为何拿着寿险公司的钱还能去挤压寿险公司，无非是认为客户是我的，认为客户价值最大，但这本质还是拿着客户价值去换取利润而并非真正站在客户价值角度。
因此经代公司的经营转型从商业逻辑的出发点只有两个，一个是真正为客户负责去专业规划和甄选产品（这个甄选要真正提现专业性，是匹配优先而不是低价优先），并从客户那里获得收入；一个是成为专业的销售公司为寿险公司带来价值。第一个模式在C端很难实现，其实海外市场也主要是B端为主，威达信、怡安、韦莱都是企业客户为主，中国的经代公司要真想通过经纪服务TOC的收入来养活自己基本是个童话故事。（因为你所谓的专业在客户那边的价值即使付费，能够达到保费的5%就很不错了，和现在寿险公司付出的佣金比，根本不是一个数量级）。港台的所谓经纪公司也是从寿险公司获得收入，只是增加了其他金融牌照，获得了更多综合金融的销售收入。
因此经代公司只有成为专业的销售公司这一条路，是选择一些客户市场接近的寿险公司成为生态链的同盟，做好自己能力范围内的事情，将效率提升到极致，创造持续盈利的机会。
作为专业销售公司的经代公司，核心优势应该是客户关系的经营。也就是说基于客户充分信任的基础上去提升专业性，帮助客户去解决问题，来深度锁定客户和深度挖掘客户。效率的提升某种意义是客户价值率的提升。我们以前多次讨论过基于成交的四个信任（关系信任、专业信任、品牌信任和服务信任），经代公司在基本确失品牌信任和服务信任的前提下还能获得客户认同，本质就是在关系信任和专业信任上去不断挖深护城河。我们其实也很清楚，过去寿险公司代理人转会到经代公司去 ，一个方面是看重了高佣金，另外一个很重要的方面是自己销售相对成熟，已经有足够的客户，对寿险公司的专业支持需求没有那么大了。但是怎么长期锁定客户忠诚度呢？特别是没有公司品牌影响力和产品低价利益的时候，那就必须在客户关系和专业度上有足够的竞争力。所以经代公司的转型是提升效率的转型，一方面要减少管理和支持人员的成本，尽量通过系统和线上来解决；另一面是销售团队小型化、连锁化来形成自主经营的营业单位，以客户关系和专业提升作为自身能力的改进方面，实现盈利的闭环。
从寿险公司自营个险的转型来说，要认知到自己核心优势是公司的背书和支持平台，不仅仅是要去解决和客户的关系问题，客户不一定只买一家公司的产品，获客固然重要，客户忠诚度才是客户价值的持续来源。寿险公司自营团队转型要做的关键动作就是如何提升公司的品牌、服务能力，专业支持平台和数字化系统，帮助销售伙伴更深度的锁定客户，基于差异化服务来建立客户的忠诚度，从而坚定客户的选择。
