EPC小黑板丨设计企业承接EPC工程总承包项目需要进行的转变和提升

本文结合笔者多年工作经验，重点就设计单位承接工程总承包项目需要注意哪些能力提升与同业分享、探讨。

设计单位承接EPC工程总承包所具有的优势分析  

工程总承包项目较传统施工总承包模式是在更前期确定承发包关系，确定承包价格（固定总价合同形式）、或确定价格的确认方式、依据和原则（单价合同形式或定额下浮率形式），因此这就需要承包方在没有深化方案或详细图纸的情况下，对客户需求有比较清晰的理解，最大限度地响应客户要求，只有这样才能更好、更顺畅地执行项目，实现项目目标。设计单位与施工单位相比有其优势：

▌1. 设计单位能够较早地获取市场信息  

项目启动设计咨询工作先行，而设计企业恰恰在这方面具得天独厚的先期优势，尤其是具有行业特点、专业特色的项目，可以利用设计和咨询业务积累的大量经验案例，更容易追踪新客户投资趋势，对客户需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客户真实信息需求。获得尽量早与客户接触的机会，这样就能更早地了解客户想法，了解客户目标，并尽快投入工作、落实想法，通过对客户需求的理解快速“拿出”方案，以便客户能更容易直观快速确定最终目标方案，再结合BIM等手段的应用，能把客户初期模糊的想象快速变成可观的现实。

▌2. 能尽快利用专业优势落实客户要求

与施工单位相比，设计单位先期快速出方案更有优势，能够较深刻地了解项目理念、投资目标、项目定位等，并能很快把业主需求通过设计方案“表达”出来，从而也更容易与客户建立信任。在方案的落地阶段，持续保持与客户之间的沟通，在这个过程中有足够时间和机会与客户建立信任的融洽关系。无论可研阶段还是初步设计阶段，与施工单位相比，设计单位具有项目投资估算和初步设计概算的优势，因为在这些阶段没有可供详细算量的图纸等依据，只能靠设计的配合进行估算（量和价），这些是施工单位不易做到的。

▌3. 更易保持项目投资决策等的连贯性

项目前期的投资（咨询）决策，对后面的实施会有较大影响，甚至是方向性的影响。项目目标随着方案深化、工作细化等逐步明确并落地。

从投资指标上看，项目估算控制概算，概算控制未来实施的预算，直至项目结算、决算等。逐级控制，下一级不能超上一级。但以往经常遇到“三超”的情况，即概算超估算、预算超概算、决算超预算的情况。原因是多方面的，但最常见一个原因就是每个阶段依据标准、要求甚至投资思路等前后不连贯，尤其是项目施工前的各阶段。传统项目操作模式，每一阶段都是单独一个委托，每一阶段的投资思路、项目定位甚至经验积累等这些影响最终方案的因素都有可能发生变化，到最终实施时与最初的想法和要求已经发生较大变化。

设计单位有较多专业优势并且也更容易参与早期项目的咨询策划、设计等工作，也就更容易较好贯彻执行项目决策、解决设计方案的前后连贯性问题，从而能较早把对客户理念、思路锁定并往下推进，这比更着重于参与后期实施的施工单位来说是有优势的。

设计企业承接EPC工程总承包业务存在的不足

然而，以设计业务为主业转型以工程总承包为业务发展方向，对设计单位来说还是要有很多的转变。早在2003年建设部颁发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》就提到，设计等企业要通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。与施工单位相比设计单位也有其明显短板。

▌1. 项目成本核算能力以及因此影响的报价能力

前面提到，在可研或初步设计等前期阶段，由于没有可参考的施工图甚至没有详细设计方案，设计企业在投资估算或概算方面有优势。然而，正是因为缺少详细方案或图纸等支撑，再加上目前也没有权威、成熟的前期（可研或方案）阶段报价计量的标准格式，因此，投标报价难以达成发承包双方稳定的信任。这也正是为什么虽然相关政策鼓励工程总承包（EPC）项目采用固定总价合同形式，而事实上现阶段项目更多地采用了成本加酬金或定额下浮率合同形式。

工程总承包报价是个动态的综合因素，不简单地是一个数字准确与否的问题。项目实施时成本投入策划、现金流计划、如何管理和筹集项目资金等都是互相影响的因素。

一个项目的总成本C理论上可以分解成三部分（如图1）：设计咨询和项目管理成本C1、工程实体成本C2、总承包项目理论利润R1。工程实体成本C2基本上是供应商、施工承包商实施成本（采购施工分包合同）；设计咨询及项目管理C1是总承包管理的人工、非人工等成本投入；合理利润R1是完成承包项目应该获得理论收益。在充分且理性竞争情况下，R1在投标报价阶段会因竞争被无限压缩。

C1相对容易核算，但此部分在整体项目成本构成中占比很小。占项目成本较大的部分就是C2，而此部分对设计企业来说是陌生的，即使搜集来一些历史数据，这些数据也都是基于分包商的对外报价，因为没有实际施工操作经验，得不到更深层次的成本数据。分包价格C2理论上又可以分为供应商、施工承包商真实成本C3，分包商合理利润R2。所以C3的大小决定了项目成本的浮动，它是项目理论成本中最主要的部分。显然，在方案既定的情况下，谁对C3“摸”的更准，谁将更容易在价格竞争中更有优势。对于初期做工程总承包项目的设计企业来说，在还没有依靠设计能力进行方案优化并把它转化为节约成本的有利“生产力”工具时，与能够掌控C3成本的施工企业相比，同样方案下设计企业项目成本核算或报价能力则成为其劣势。换句话说，设计企业是以C2在竞争，施工企业在以C3竞争。

在固定总价招标又是以价格为主要决定因素的定标情况下，施工企业更具有价格竞争的优势，更加上施工企业拥有实施资源（各种劳务合作商）、长期合作的大宗材料供应商等，在后面成本策划和实施中更有底气，甚至可以通过掌控的这些资源对项目进行垫资实施，这恰恰都是设计企业所不具备的。

图1 工程总承包成本结构

▌2. 全过程设计服务理念有待进一步培养和提升

设计企业与施工企业相比，更具有方案优化的能力。但往往因为缺少后期现场实施过程的经验，对方案相对保守，成本节约意识不强，更易出现缺少项目经济性、可施工性等考虑。习惯于前期与业主沟通完成后一次性出完图“交”给实施单位（施工承包商）就结束设计工作，很少关注后续事务。

而施工承包商从承接项目开始，直到项目结束进入尾保阶段，一直在客户面前“贴身”服务，增加了与客户之间的粘性互动，更了解客户紧迫需求，从而在后期与客户更容易建立良好关系、形成互信，也更容易及时了解客户后续投资意向，这恰恰是设计单位所欠缺的。

▌3. 管控体系、资金管理能力、人员结构有待提升

工程总承包业务最主要要求是项目管控打通前后各环节有效衔接，把项目前期决策和方案有连贯性落地，按目标完成。设计单位对设计业务管理比较完善，但缺少后续施工落地的管控经验、管控制度，现场施工管控人员。要搭建适应工程总承包业务管理模式的组织架构体系、管理制度，甚至人员结构建设。施工方案的策划、安全措施的管理、物资采购的管理、项目成本的管控、质量的管控等，每一项所包含的内容都比以往单纯设计业务复杂的多。如果采取联合体承包模式，简单地分工，各做各的业务（即设计和施工各自执行），就起不到工程总承包应有的优势，也无助于承接工程总承包业务能力的提升。另外，工程总承包业务资金流管理是设计单位面临的新课题。显然，设计单位在深入后续的项目管控、体系制度建设、资金流管理、人员结构建设上存在不足，设计单位要转型做工程总承包，就要有决心在以上各方面进行转变和提升。

设计企业承接EPC工程总承包项目需要进行的转变和提升

设计单位要发挥自身优势，改善自身不足，按工程总承包业务特点进行不断转型，提升自己，结合优劣分析及实际经验总结，笔者以为应从以下一些方面进行转变。

▌1. 首先是工作意识上的一些转变

单纯设计业务，设计任务的工作重心是把客户理念贯彻好，用方案表达出来。如何让项目落地是后面施工要考虑的事情，驻场的设计代表也只是在遇到施工问题需要设计解决时给予配合。

工程总承包业务模式最主要优势是前后连贯，快轨操作、节省工期，这种快轨要求设计要有快速跟进的能力，采用项目工作分解结构按工作包实施，既要强调工期，又易发生变化调整且还要尽量节省费用，把费用控制在预算目标内，这就是对设计等提出的更高要求和挑战。而且工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。

因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。设计方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。

▌2. 加强项目管理能力培养和提升

设计项目的管理涉及面相对单一，工作目标或任务是按客户需求出方案并用图纸“表达”出来，图纸是成果；

工程总承包业务工作相对复杂，方案要深化、图纸要细化、实施要落地（施工），甚至是边设计边施工。相关参与方也多，有业主、监理、政府相关部门、专业承包商（供应商）等等，需要协调沟通事务较多，对沟通能力要求较高。

设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。施工单位由于长期工作于施工现场一线，更容易形成业务模式的创新思路，商务经营意识表现的更灵活，也更能理解客户或项目使用方的真实需求，在这方面设计企业尚欠缺意识，甚至表现较为死板。

另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，建立开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。

▌3. 解决人员结构、知识体系、管理制度建设问题

编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。工程总承包业务受很多因素影响，客户的关注点、不同地域相关部门对政策的不同解读、行业特点要求、承包商自身专业特长等，都会影响项目实施的风格。虽然市场上有关工程管理的书籍浩如烟海，项目管理手册、管理流程等资料数不胜数，但真正贯彻起来由理论到落地还有很长的路要走。

设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力进行提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。多数起步做工程总承包企业管理不到位或不深入，现场施工完全依靠承包商或班组“经验指挥”，施工质量完全决定于工人的个人水平，经验熟练度甚至责任心都会影响施工质量、进度、安全等。因此，设计方案优化能力上要提升、文件体系搭建只是一方面，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有通过施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，才有机会提高对C3成本的核算能力，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。

▌4. 加强资源库建设和商务风险控制

设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不断积累的过程。建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场竞争能力。

单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工过程中才暴露问题。近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在不断发展，很多时候设计业务也可以通过设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。

因此，工程承包单位要重视合同管理，从工作范围的管理、工程档次的定位，各条款约定尽量清晰明确。避免出现为迎合客户，什么都敢答应，而实施时又什么都做不到、做不好，严重影响信任，甚至让市场怀疑EPC模式的可行性的情况出现。工程总承包模式与施工承包不同之处在于前期介入早、不可预料因素多、变化大，因此风险也大，如果合同约定不清对双方都是一种风险。

▌5. 资金资本管控能力的培养和提升

对于工程公司谈资本管理、资本运作，会给人以“不务正业”之感。事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。反过来说，如果现金流管理不善，形成资金短缺很可能出现致命的问题。现金流管理也决不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力决不是因为企业缺钱才去做。工程项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对稳定的资金池应对日常收支。但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。

结语

总之，设计企业要在工程总承包业务的承揽中占有一席之地，必须始终围绕如何提高竞争力，始终以客户需求为中心思考问题。提升自身竞争力需要不断提升方案能力、成本控制能力以及服务意识和思路的转变。方案的优化能力提升，既要让客户感受到获益，又能使自身操作方便，让项目全生命周期成本最优，这才是真正做到以客户为中心。真正发挥自身优势，取长补短、不断积累，设计企业做工程总承包业务将大有可为。