电商巨头为何如此一致地向“大公司病”开刀？蓝兔君认为，在经历了高速增长后，阿里、京东等互联网大厂面临规模臃肿、组织冗杂等问题。要想扭转这一局面，大公司必须刀刃向内，进行组织变革。
刘强东：谁是兄弟？
日前，因为调整内部考勤、缩短午休时间等事件，京东再度引发热议。这个时候，作为京东创始人，刘强东再度发表内部讲话。
在发表“狼性”讲话之时，刘强东还对真正的兄弟做了界定。在他看来，“没人想加入一个烂的公司、没有未来的公司，没有人希望这公司全部在躺平、睡大觉，没有激情、没有热情、没有梦想、没有荣耀的公司，相信真正是我的兄弟，不会希望京东变成这样。”
为了奖励真正的兄弟，京东决定给采销人员加薪。其中，对所有采销C1、C2、C3三个层级的管理者，现金薪酬最低涨幅20%。对全体采销人员每半年增加年终奖，还给每个事业部设立1000万元的激励基金。
在蓝兔君看来，刘强东向不拼搏的兄弟“说不”，同时又拿真金白银奖励干活的兄弟。这从管理的角度无疑是合理的。虽然大家都在一家公司，但多劳多得符合市场经济的要义。这也有助于激活企业内部活力。
马云：向“大公司病”开刀
对“大公司病”开刀的，不止是京东。前几天，阿里巴巴发布2024年财报，蔡崇信和吴泳铭在联合署名的致股东信中表示，在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状。
在这封信中，阿里的两位新领头人表示，要积极对“大公司病”开刀，接下来10年里，阿里将再次视自己为一家初创公司，坚守“让天下没有难做的生意”的初心，以创业的精神持续创新。
其实，当阿里市值被拼多多超越，马云就在内网发帖时，也提到要向“大公司病”开刀。他认为，通过向“大公司病”开刀，阿里将重新回归效率至上、市场至上，变得简单和敏捷。
阿里是这么说的，也是这么做的。“蔡吴”上台后，面对组织决策僵化等问题，将阿里一分为二，以核心业务、非核心业务为唯一衡量标准。对于核心业务，阿里将保持长期的专注和高强度的投入；对于非核心业务，将通过尽快盈利或其它多种方式，实现这些资产的价值。
所谓核心业务，无非就是淘天和阿里云。前者不仅是阿里营收的主要来源，也是根基所在。后者则是阿里参与人工智能时代的底气。这一点，从人事安排上也可见一斑。目前，吴泳铭一人兼任阿里云集团董事长、CEO以及淘天集团CEO两个位置。这足见两大业务板块的重要性。
为何刀刃向内？
赶在“6·18”前夕，阿里和京东纷纷向“大公司病”亮剑，究竟原因何在？这跟国内大厂的成长周期有关。众所周知，经过十多年的发展，阿里、京东都已经成为电商领域的巨无霸。2023年，阿里实现营收9412亿元，京东实现营收10847亿元。
伴随着营收规模的日益庞大，阿里、京东等巨头的组织架构也变得越来越复杂化。比如，市场领域扩大，需要更多的条线来保障运营；管理团队的扩大，需要建立更多层级等等。这是企业成长过程中的必然趋势。
然而，不断生长的组织，在维系公司运营的同时，也会让公司沉溺于沉默利益之中，导致组织日渐僵化，从而出现效率低下、安于现状等“大公司病”特征。梁汝波曾经直言，公司变大后，有时候觉得效率比其他优秀团队低30%以上。
这种组织惰性或将给公司带来致命影响。比如，曾经的胶卷霸主柯达。众所周知，早在1975年，柯达就有工程师造出世界第一台数码相机。然而，柯达当时的管理层沉迷于胶片业务，对数码相机的态度一直是“再等等看”。等着等着，柯达就与数码时代擦肩而过了。2012年，公司申请破产。
对阿里、京东等互联网大厂来说，发现“大公司病”之后及时予以诊治。这一点值得点赞。从更长的时间维度来看，每一个企业都逃脱不了成长和衰落的周期。在这一过程中，有的企业及时调整航向和战略，能够安然渡劫，有些却最终不得不倒闭。对阿里们来说，一系列变革能否重新激活组织的内生力量，蓝兔君将保持密切关注。
阿里京东能否王者归来？
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