创新需要系统的、有组织的和有目的管理。 ——德鲁克
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创业柔道总是以市场为中心，以市场为导向。（《创新与企业家精神》第十七章 P224）
信之：
先介绍一下什么是柔道，柔道是日本的一项竞技体育项目，它的突出特点是悬殊，不是靠块头和力量去取胜，而是靠巧妙的战略战术运用去战胜对手。德鲁克在书中把“弱小企业战胜强大企业”隐喻为“柔道战略”。弱小企业利用强大企业优势中必然存在的短板进行攻击，获取胜利。小企业虽然弱于大企业，但是大企业由于它自身优势必然会带来一些短板，小企业就利用必然带来短板，获取胜利。创所以业柔道战略（Judo Strategy）是一种市场进入策略，特别适用于资源有限的初创企业。这种战略的核心思想是利用竞争对手的优势来对抗他们自己，通过灵活、低成本的方式在市场中找到立足之地，并逐步扩大市场份额。例如，在冷兵器时代，使用长枪作战的优势就是作战半径大，能远距离攻击对手。但是你如果只看到它的优势，你就会觉得你没有办法战胜它。换一个思路，你会发现在它拥有这个优势的同时，有一个劣势是它无法避免的，那就是兵器太长，导致它的灵活性降低。很多强大企业的背后本身必然带来的劣势。案例一:联邦德国银行作为德国一家地位很高的知名企业，他认为只有服务于那些高端的商业客户和富人，才符合他的地位和品牌。而花旗银行作为一家小型银行，正是利用了联邦德国大银行对小客户不屑一顾的短板，他针对个人消费者提供服务，最后获得了成功。案例二:20世纪50年代，美国电子制造商作为大企业，傲慢地认为只有真空管收音机才是有品质的产品，认为真空管才是未来发展方向，根本不把晶体管放在眼里。但是用户却认为晶体管收音机更轻便，价格低、故障少。于是促就了日本一家生产晶体管小企业的成功。案例充分说明了，强大的企业背后必然带来一些短板。案例三:华为在成立初期正是运用了柔道战略才慢慢成长起来。作为电信基础设施供应商，早期的华为在技术上与欧洲的电信产品存在着明显的差距，当时的欧洲大厂商技术好，在行业中占据着领导地位，对待客户也十分强势，比如必须先付钱后发货;只有购买他们的产品，电信服务才能得到保障;只允许消费者在工作时间内进行咨询等，突出体现出了这种大企业所谓领导地位带来的专业傲慢，这种傲慢在技术领先企业中尤为突出。于是华为选择从这些行业领导者专业傲慢的短板入手，不断提升自身的服务水平。做到客户有需求第一时间应答，随叫随到;不论客户怎么批评，总是笑脸相迎，客户永远是对的。据我了解，在我们的日常工作中，当客户指出我们的质量有问题时我们的同志总是在给客户讲道理，认为是客户不情带有强烈的专业傲慢。华为认为，虽然自身在技术上、专业上没有优势，但是我们可以通过提升服务来战胜你们，运用柔道战略，对强大企业的劣势进行了攻击。其次，华为采取了“农村包围城市”战略。它选择了那些行业领导者不屑一顾的市场去开发，从县域市场一步步走向世界。华为就是通过运用这些领导地位带来的专业傲慢，对他们的劣势进行了攻击，进而创造出竞争优势，从服务和不起眼的市场中逐渐发展壮大。在机场也好，高铁站也好，你可能经常会看到青花郎的一个广告:“中国两大酱香型白酒之一。”人人都知道茅台是中国酱香型白酒品牌的代表，郎酒很长时间都只能活在茅台的阴影之中。而青花郎通过与强大对手绑在一起的方式，使自身的品牌影响力得到了极大的提升，这显然是一个翻版的“二牌策略”。与前面谈及的“孤注一掷”和“创造性模仿”一样，企业家柔道战略同样旨在取得业界的领导地位，继而获得读的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面的交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领导展开竞争。
