创新需要系统的、有组织的和有目的管理。 ——德鲁克
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作为创业者和创新者，高层管理者必须为新项目的未来而努力。《创新与企业家精神》第十三章 P158）
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在第十三章，德鲁克讲到了更加精微的部分，那就是一家企业要想创业成功，在结构方向的五项原则，也就是如何设计组织结构，才能以创业为中心来设计各种关系。还记得在前面德鲁克谈到创新的阻碍不是企业的规模而是企业已经成功的运作方式吧？柯达的内部早已经出现了数码技术，时间甚至可以追溯到1975年，但是在原有的土壤中被所有人警告：不要让这种技术出现，因为他们会影响到胶卷的生意。
诺基亚早就出现了与智能手机相关的话题，但是一个横亘在所有人面前的一条铁律是：手机就是用来打电话的。
因为土壤完全不同，对于成熟的项目来说，现有的项目已经进入到了常规化运作阶段，他们当然也经历过痛苦和怀疑，也经历过学步期和青春期，但现在可以摘果子了，业务模式跑通了，人员工分工也固定了，甚至就连绩效分配的方案也已经形成了习惯，所有人都是这些成熟项目的受益者，他们乐在其中。![]()
这就是为什么在原有的肌体上创业难于上青天的原因，因为创业就是就是挑战已经成功的运作方式，而所有人都因为这种成功的运作方式而受益。要确保所有的奖励和激励措施，薪资待遇，人事决策和策略等都是鼓励一个人的创业行为，而不是惩罚，这有可能与现有企业模式中的已有行为甚至完全相反，因为是成熟项目在拿着自己的利润养着创新项目，创新项目只能妥协。所以，德鲁克关于创新结构的第一个警告，就是将创业项目与现有项目区分开来，采用不同的组织的方式。（详见第六十二讲）之所以让高层管理者负责，因为这些项目必须得到足够的关注，必须有人去解决具体的问题，他们知道是否应该坚持，或者在必要的时候，也有权力终止这个项目。在一个管理完善的企业当中，现有业务已经是一个成熟的大人，这个大人思路已经清晰，职业路径也很明确，接下来要做的事情就是在一条已经被验证成功的路继续走下去，这个时候，日常运营成为重点，虽然T也需要持续改善，不断成长，但重点是保持持续有效的交付。![]()
就在这个时候，新业务出现了，相比于第一曲线，TA是第二曲线，相比于成熟业务这个大人，他就是一个抱在怀里的婴儿。这个婴儿代表着企业的未来，但越是在这个时候，新生婴儿反而越不被关注，虽然这个时候我们特别需要它。因为TA不能尽快带来收益，甚至在很长的一段时间里都不能带来，反之，TA还需要照顾，持续的有效的照顾，需要营养，需要奶水，需要耐心。而那个身居第一曲线的大人则不同，公司的收入几乎都是TA带来的。因此，必须有一位企业的高层管理者专职负责照顾这个婴儿，以确保这个婴儿得到持续的，有效的照顾，有六件事是TA必须要承担的责任。第四、设立创新目标，以填补现有产品和服务的发展水平与企业生存和发展需求之间的缺口。婴儿阶段的业务需要妈妈的照顾，作为创业者和创新者，高层管理者必须为新项目的未来而努力，这是德鲁克给到现有企业的第二个警告。![]()
