创新需要系统的、有组织的和有目的管理。 ——德鲁克
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从表面上看，“创造性模仿”显然自相矛盾。“创造性”必然是“原创”，而模仿绝不是“原创”。但是，这个术语很贴切。它描述了一种本质上是“模仿”的战略（《创新与企业家精神》第十五章 P213）
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攻其软肋，用兵法中的话来说就是知已知彼，集中兵法，以逸待劳，避实击虚，在创业战略的选择上，可以分为创造性模仿和创业柔道。回溯历史，模仿一直都被人们看作是一种美德。请大家看一看重视创造性的艺术界。据说莫扎特就是从模仿别人开始，最终创作出了独创的音乐。天才画家毕加索在年轻时，也是参考朋友的构图，培养自己画家的素质。这种行为说难听点就是剽窃，甚至还有因为“毕加索来了，自己的作品就会被剽窃，这可让人受不了”，在毕加索出现时，周围的画家都会把自己的作品藏起来的传说。![]()
法国作家夏多布里昂用这句话，揭示了模仿的本质：所谓独创的作家，不是不模仿别人，而是无法被人模仿。 别人无法模仿的构思也是模仿而来，这就是所谓“模仿的悖论”。该如何提高模仿能力呢？善于模仿的企业到底在什么时候、向谁模仿些什么呢？似乎单纯地模仿眼前的竞争对手，是行不通的。即使发现了优秀的样本，认清该从哪些方面如何参照也并不简单。模仿是需要高度智慧的理性行为。单从字面上来看，这个战略有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造性”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切，它描述了一种本质上为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后，企业伺机而动，以市场和顾客为中心，通过完善原有方案，率先为新产品设立业界标准，从而夺取市场。德鲁克在书中指出，创造性模仿是利用他人的产品或者技术来满足市场和客户的需求，进行适应性改造。简单理解为，之前某项产品或技术与客户和市场贴近度不够，通过对产品和技术进行模仿性的改造，让它能够更加适合于市场和客户的需求。创造性模仿立足于产品和服务，给客户创造更好的价值，或者是创造了新的市场。![]()
当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时，IBM迅速采取了“创造性模仿”战略，立即研发出新的计算机和计算机操作系统，并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握，但IBM设立了技术标准，开发出一款性能稳定可靠的计算机，并允许任何人为其编写软件，在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。在我们身边可以看到很多这样的例子，蒙牛是对伊利的模仿，微信是对KIK的模仿，微博是对推特的模仿，新浪是对雅虎的模仿，阿里巴巴是对易趣的模仿……一方面，这些创业企业从模仿开始，而另外一方面，他们也有足够的创造性使之在发展的过程中与竞争对手区别开来。“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用，因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心，无法充分利用和满足他们所创造的市场需求，这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。这个观点对科研机构和学者尤为重要，他们醉心于产品和技术，更多注重于产品或技术的提升，而创造性模仿聚焦于市场和客户的需求，关心的是技术是否能够给客户创造更多的价值，这便是两者的差异体现。在《卓有成效的管理者》中，德鲁克告诉我们，管理者就是在技术和产品、顾客和市场之间搭一座桥梁。所以，我认为创造性模仿就是管理者搭起技术专家与客户需求之间的一座桥梁。比如，我们可不可以向胖东来学习，提升服务的品质？可不可以向麦当劳学习，提升标准化的程度？可不可以向顺丰学习，提升服务的速度……总之，怎样通过创造性的模仿让这些优秀的，成功的行业技术，经济，优点为我们所用，成为我们的创新？
