我们就“德鲁克管理四书”进行的整理工作正在进行中，曾经整理过的《卓有成效的管理者》金句100条，深受德友们的欢迎。
今天在录制《机会魔方-创新与企业家精神》的过程中，我亦整理了《创新与企业家精神》金句100条，当然，读德鲁克的书，只看金句是远远不够的，我期待的是，这些金句可以唤起你的阅读欲望，足矣。
以下为正文：
100、刀若不存，何来刀刃？（《创新与企业家精神》结语 P249）
99、创新机会并不会随暴风雨降临，而是在微风中悄然而至。（《创新与企业家精神》结语 P249）
98、理性成为胡言，恩惠成为苦难。（《创新与企业家精神》结语 P247）
97、创业战略绝非凭直觉行事或者赌博，也不是精准的科学。确切地说，它是一种判断。（《创新与企业家精神》第十九章 P246）
96、任何企业如果将营销理论视为战略基础，就可能会在几乎没有风险的情况下，以最快的速度取得产业或市场的领导地位。（《创新与企业家精神》第十九章 P245）
95、“客户的实际情况”这一创新战略包含一个观念：实际情况与产品并非毫无关联，对客户而言，二者紧密相关。客户购买的产品必须符合其实际情况，否则这种产品毫无用处可言。（《创新与企业家精神》第十九章 P243）
94、价格代表的是客户的“价值”，而不是供应商的“成本”。（《创新与企业家精神》第十九章 P241）
93、在创造效用战略中，价格几乎无关紧要。这个战略之所以奏效，在于它使得客户可以做满足他们自身目的的事情。它之所以奏效，在于它回答了这个问题：什么是真正的“服务”和给客户的真正的“效用”？（《创新与企业家精神》第十九章 P239）
92、专门技术战略与专门市场战略非常相似，二者的主要区别在于，前者以产品或服务为基础，后者则以市场的专门知识为基础。（《创新与企业家精神》第十八章 P234）
91、在重大创新的初始阶段，专门技术利基提供了难得的机会。（《创新与企业家精神》第十八章 P231）
90、采用收费站战略的企业一旦实现目标，企业就“成熟”了。它的发展速度只能与最终用户保持一致。（《创新与企业家精神》第十八章 P229）
89、前三种战略都是竞争性战略，而生态利基则力求使企业避开竞争和挑战。成为功实施前三种战略的企业，会成为大企业，享有高知名度，甚至家喻户晓，而成功实施生态利基的企业则享有实利，不慕虚名。它们默默无闻，却怡然自得。（《创新与企业家精神》第十八章 P226）
88、创业柔道旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻高的环节。（《创新与企业家精神》第十七章 P223）
87、通过抬高价格来获取高额利润，往往会弄巧成拙。这为竞争者撑起了“保护伞”。
（《创新与企业家精神》第十七章 P222）
86、客户只会为那些能够为自己所用并带来价值的东西买单。（《创新与企业家精神》第十七章 P221）
85、企业不会因为过去的成就而获得回报。“撇脂”就是试图从过去的成就中获利。这个习惯一旦形成，企业这样持续下去，将很容易遭受创业柔道战略的攻击。（《创新与企业家精神》第十七章 P221）
84、企业的第一个坏习惯是美国俚语所说的“非我发明的”。这种傲慢会使企业或者产业认为，如果一个新事物不是自己发明的，就没有价值。（《创新与企业家精神》第十七章 P220）
83、创造性模仿始于市场而非产品，始于客户而非制造商。它既以市场为中心，又是由市场驱动的。（《创新与企业家精神》第十七章 P217）
82、创造性模仿者利用了他人的成功。创造性模仿并非通常意义上的“创新”，它们并非发明产品或服务，而是将其完善并重新定位。（《创新与企业家精神》第十七章 P217）
81、“创造性模仿”描述了一种本质上是“模仿”的战略。（《创新与企业家精神》第十七章 P213）
80、“孤注一掷”战略必须一举击中，否则就会失去一切。打个比方，“孤注一掷”犹如登月发射：角度稍有一点点偏差，火箭就会消失在外太空之中。“孤注一掷”战略一旦实施，就很难加以调整或修正。（《创新与企业家精神》第十六章 P209）
79、在所有的创业战略中，“孤注一掷”战略的风险最大，犹如一场赌博。因为它不允许出现任何失误，也没有重来的机会。（《创新与企业家精神》第十六章 P204）
78、在新创企业处于发展阶段时，企业家需要局外人的独立、客观的建议。（《创新与企业家精神》第十五章 P199）
77、随着新创企业的发展，创始人的角色和关系会出现无法阻挡的变化。如果创始人不愿接受这一事实，他们会阻碍企业的发展，甚至使其走向灭亡。（《创新与企业家精神》第十五章 P195）
76、团队并非一夜之间建成的。要想让它真正发挥作用，需要很长一段时间。团队赖以存在的基础是相互信任和相互理解，这需要一定的时间来培养。以我的经验，3年为最低年限。（《创新与企业家精神》第十五章 P192）
75、对财务缺乏关注和财务策略缺失是新创企业在成长的第二阶段的最大威胁，对快速发展的新创企业而言，更是个威胁。（《创新与企业家精神》第十五章 P187）
74、除非新创企业发展出真正的的业务，并确保可以管理，否则，无论它的创意多么出色，吸引了多少投资，产品多么优质，甚至无论市场需求多么大，它都无法生存。（《创新与企业家精神》第十五章 P182）
73、阻碍公共服务机械的创新与创业的力量存在于机构内部，是机构的一部分，不可分割。最有力的证据是企业内部的员工服务部门，也就是同企业内部的“公共服务机构”。（《创新与企业家精神》第十三章 P169）
72、不要将经营部门和创业部门混淆，永远不要让现有的管理部门负责创业项目，也不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来创新。（《创新与企业家精神》第十三章 P169）
71、作为创业者和创新者，高层管理者必须为新项目的未来而努力。（《创新与企业家精神》第十三章 P158）
70、应当将创业项目与现有项目区分开来，采用不同的组织的方式。（《创新与企业家精神》第十三章 P158）
69、对所有的创新工作，应该进行系统的评估。（《创新与企业家精神》第十三章 P156）
68、一家重视创业的企业，必须将创新绩效作为自我控制的一个依据。只有对企业的创新绩效进行评价，创业才能转化为行动。人们总是按照期望行事。（《创新与企业家精神》第十三章 P152）
67、对大企业极其重要的是，指派一名高层管理者参加研发、工程、生产、营销和会计等部门的基层人员座谈会。这种会议虽不正式，但也需要提前计划，并充分准备。
（《创新与企业家精神》第十三章 P152）
66、创业型企业总是在寻找表现更好且与众不同的人和部门。他们对其进行分析，并不断询问：“你们做了哪些事情才得以成功？”“哪些是其他人没有做的？其他人所做的事情中，哪些是你们不会做的？”（《创新与企业家精神》第十三章 P153）
65、针对经营结果，重视创业的企业通常会举行两次会议：一次专注于问题的解决，另一次聚焦于新机会的探索。（《创新与企业家精神》第十三章 P153）
64、企业X射线能够帮助企业明确创新程度、创新领域和创新期限。（《创新与企业家精神》第十三章 P150）
63、使管理者对创新保持兴趣的唯一方法是：制定系统的策略，摒弃一切陈旧的、过时的、缺乏生产力的事物，以及那些错误的、失败的以及具有误导性的努力。（《创新与企业家精神》第十三章 P148）
62、对于现有企业、公共服务机构和新创企业，必须制定具体的创业实践指南，说明不同组织各自需要做什么、注意些什么，以及最好不要做什么。（《创新与企业家精神》第十二章 P142）
61、成功的创新者是保守的，他们不得不如此。（《创新与企业家精神》第十一章 P138）
60、代表创新学科核心的创新原则是什么？有一些必须做的事 情，也有一些不能做的事情，另外就是一些条件。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
59、不要多元化，不要分化，不要试图一次做很多事情。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
58、不要为未来进行创新。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
57、有目地、有系统的创新起始于对机会的分析。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
56、创新同时是概念性的和感知性的。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
55、创新必须简单聚焦，才能行之有效。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
54、有效的创新从小处开始。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
53、成功的创新者旨在获得领导地位。（《创新与企业家精神》第十章 P133）
52、不管成功的故事如何诱人，企业家最好还是放弃基于聪明创新的创新（《创新与企业家精神》第十章 P130）
51、要想获得成功，基于知识的创新必须是“成熟的”，也就是必须有人接受它（《创新与企业家精神》第九章 P126）
50、从历史来看，一个行业如果能进入迅速发展期，也就是我所说的窗口期，就能成为重要行业。（《创新与企业家精神》第九章 P124）
49、即使对基于知识的创新进行严密分析，明确战略聚焦点并认真加以管理，它仍然具有独特的风险和固有的不确定性（《创新与企业家精神》第九章 P119）
48、事实上，相比于其他类型的创新，创业管理对基于知识的创新尤为重要（《创新与企业家精神》第九章 P119）
47、占领战略位置，这是指聚焦于某项关键的功能来占据一个战略位置（《创新与企业家精神》第九章 P118）
46、基于知识的创新在战略定位上要有清晰的聚焦点，它不能是试探性的。（《创新与企业家精神》第九章 P117）
45、基于知识的创新要对所有的必需要素加以分析，无论是知识本身，还是社会、经济或感知要素（《创新与企业家精神》第九章 P115）
44、基于知识的创新就是人们通常所谈论的创新（《创新与企业家精神》第九章 P107）
43、时机尚未成熟就利用感知变化，没有比这更危险的了。许多现象看起来是感知变化，其实只是一时的狂热而已。它们往往一两年就消失得无影无踪。（《创新与企业家精神》第八章 P106）
42、当感知变化出现时，事实本身并未改变。但是，事实的意义发生了变化。从“杯子是半满的”，到“杯子是半空的”，意义发生了变化。从将自己视为工人阶级并认为人的地位生来注定，到将自己视为中产阶层并认为社会地位及经济机会可以通过努力获得，意义也发生了变化。（《创新与企业家精神》第五章 P104）
41、对企业家而言，人口统计特征变化是一个绝好的机会，正是因为决策制定者，无论是商人、公共服务人员还是政府决策制定者，往往会忽视这一机会。他们依旧断定人口统计特征不会发生变化，至少不会快速变化。（《创新与企业家精神》第五章 P92）
40、人口统计特征是指人口规模、年龄结构、人口构成、就业情况、教育状况和收入水平等。人口统计特征变化非常清晰，并且最容易产生可以预见的后果（《创新与企业家精神》第五章 P89）
39、每个创新者都知道产业内存在一个重大的创新机会。他们同时确信创新会冒极小的风险获得成功。他们为何如何确信呢？（《创新与企业家精神》第五章 P82）
38、如果一个产业的增长速度远远超过经济或人口的增长速度，我们可以推断其产业结构极有可能发生巨大变化-最迟在产业规模翻番的时候发生。（《创新与企业家精神》第五章 P82）
37、产业结构变化提供了极好的机会。对于外部人士，这些机会是可见的、可预测的。业内人士通常将这些变化视为威胁。因此，开展创新的外部人士可以迅速而且风险很小的地成为某一重要产业或领域的重要力量。（《创新与企业家精神》第五章 P80）
36、20世纪初，汽车业迅速发展，汽车市场发生了彻底的改变。针对这种变化，人们采取了四种应对策略，最终都取得了成功（《创新与企业家精神》第五章 P76）
35、产业结构的变化要求产业内部成员都要发挥企业家精神。每个人都要问：“我们的业务是什么？”当然，不同的人会给出不同的答案，重要的是这些答案都是全新的。（《创新与企业家精神》第五章 P76）
34、产业结构和市场结构相当脆弱，一个小小的干扰就能使它们迅速瓦解。一旦出现这种情况，产业内的成员都要采取应对措施。因循守旧注定会给企业带来灾难，甚至会使企业走向灭亡。不采取应对措施，企业至少会失去领导地位，而一旦跌下神坛，就很难重登宝座。但是，产业结构和市场结构变化也是一个重要的创新机会（《创新与企业家精神》第五章 P75）
33、解决方案必须符合人们的做事方式和意愿（《创新与企业家精神》第五章 P73）
32、我们可能了解流程，但仍缺乏解决问题的知识（《创新与企业家精神》第五章 P73）
31、一旦找到某种流程需求，必须根据上述五个基本要素进行检验。最后，还要看它是否符合三个限制条件：我们理解需求是什么吗？我们拥有解决问题的知识吗，或者最新技术可以解决这个问题吗？解决方案是否符合目标用户的习惯和价值观？（《创新与企业家精神》第五章 P74）
30、需求必须能够被清楚理解，仅仅感知的需求是远远不够的，否则，将无法明确解决方案的要求。（《创新与企业家精神》第五章）
29、事实上，确实存在一种“薄弱环节”，它是可以界定的，而且清晰可见，并能引起人们的强烈感受。只有获得大量的新知识，才能满足这种流程需求。（《创新与企业家精神》第五章）
28、人口统计特征变化也是流程需要的重要来源，也是流程创新的机会所在（《创新与企业家精神》第五章）
27、基于流程需要的创新，组织中的每个人都知道需求的存在。但是，人们常常对它无动于衷。而一旦出现创新，人们立即把创新视为“显而易见之事”，并很快当作标准。（《创新与企业家精神》第五章）
26、通常只有特定产业或者服务领域的内部人员才能发现这种不协调，而外部人员很难发现，理解并加以利用。（《创新与企业家精神》第四章）
25、现实与感知的不协调背后，往往存在知识的傲慢、知识的僵化和教条主义。（《创新与企业家精神》第四章）
24、无论何时，如果某一产业或者服务领域中的人错误地理解现实并做出错误的假设，他们就会朝着错误的方向努力。他们将精力投入到不会有结果的领域。这样现实和行为之间就生了不协调。任何人如果能有所察觉并加以利用，这种不协调就会提供成功的创新机会。（《创新与企业家精神》第四章）
23、在不协调事件中，创新的解决方案应该能够被清楚地界定，应该能够依靠现有的已知技术和可用资源来实现。当然，它同样需要艰苦的研发工作。如果它还需要大量的研究和新的知识，那么时机就尚未成熟，难以被企业家应用。成功利用经济现状之间的不协调而进行的创新，必须是简单的而非复杂，必须是“显而易见”的而非华而不实的 。（《创新与企业家精神》第四章）
22、如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应该稳步提升。在一个需稳步增长的产业里，盈利是顺其自然的事情。如果这样的产业不能盈利，则说明经济现状之间存在着不协调（《创新与企业家精神》第四章）
21、不协调是指现状与预期之间的有差距，或者现状与假设不符（《创新与企业家精神》第四章）
20、企业要积极寻求创新，并加以组织和管理，以便抓住机会（《创新与企业家精神》第三章）
19、成功地利用意外的外部事件的一个前提是：意外事件必须与自身所在行业的知识和技巧相吻合。（《创新与企业家精神》第三章）
18、没有记录在管理者用以掌管其机构的信息和数字资料中的外部事件，同样重要。事实上，应该说它们往往更为重要。（《创新与企业家精神》第三章）
17、也许是产品或服务的设计或者营销策略所依据的前提假设与现实情况不再相符（《创新与企业家精神》第三章）
16、如果在仔细规划、精心设计并审慎执行之后，仍然失败，那么这种失败常常预示着根本性变化，随之而来的还有机会。（《创新与企业家精神》第二章）
15、意外成功是一种机会，但它也有一定的要求。（《创新与企业家精神》第二章）
14、对意外成功缺乏认知的原因之一，在于现有报告体系并未报告意外成功，更不用说引起管理者的注意了（《创新与企业家精神》第二章）
13、对管理者的判断力而言，意外成功是一种挑战（《创新与企业家精神》第二章）
12、系统的创新存在于有目的、有组织地对变化的寻找之中，存在于对这些变化所催生的经济或社会创新机会的系统的分析之中（《创新与企业家精神》第二章）
11、“创新”是一个经济术语或社会术语，而非技术术语。（《创新与企业家精神》第二章）
10、创新是赋予资源新的财富创造能力的行为。（《创新与企业家精神》第二章）
09、创新是改变资源的产出效率。（《创新与企业家精神》第二章）
08、凡是能够改变现有资源的财富创造潜力的事物，都是创新。（《创新与企业家精神》第二章）
07、创新就是改变消费者从资源中获取的价值和满足。（《创新与企业家精神》第二章）
07、创业之所以“有风险”，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么。（《创新与企业家精神》P28）
05、一切实践都建立在理论上，即使实践者本人并未意识到这一点。创业以一定的经济和社会理论为基础。该理论视变化为正常的，甚至是健康的。（《创新与企业家精神》P27）
04、最重要的是，我们越来越清楚，管理对新成立的创业型企业所做出的贡献，跟对现有的“管理型”企业所能做出的贡献是一样的。（《创新与企业家精神》P16）
03、创新是企业家的特有工具。凭借创新，企业家可以将变化视为开创新业务或新服务的机会。（《创新与企业家精神》P20）
02、创业是个人或机构的特性，而不是人格特征。（《创新与企业家精神》P25）
01、企业家将变化视为正常的和健康的。通常，企业家并不引发变化。但他们总是积极寻找变化和回应变化，将其视为机会并加以利用，这就是企业家与创业的定义。（《创新与企业家精神》P27）
