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随着中央对“新质生产力”概念的全面阐释，钢铁企业积极响应，力求在数字化赋能、产品结构调整、装备升级与改造以及产业协同优化等方面取得突破。然而，在跟进热门话题的过程中，一些潜在的误区逐渐浮现。罗兰贝格结合多年的行业经验，围绕研产供销全流程剖析，深入分析了制造业企业在追求新质生产力时容易陷入的四点误区，并揭示了新质生产力的真正内核。陷阱1：软硬件系统要尽快升级，有了新系统，业务流程和管理体系肯定可以更顺。
随着人工智能、生成式AI等技术的快速突破，市面上的数字化手段也在进一步丰富。很多钢铁企业已经走上了数字化的道路，陆续上了很多的数字化系统。但随着一个使用周期过去，大家对实际的使用效果却褒贬不一。发现实际工作并没有因为数字化而改变，甚至难以评价量化效益。例如上了数据中台，但现场还在记手工报表，两头数据还对不上；上了智能集控，但还是依赖打电话获取信息；各种可视化大屏看起来漂亮，但对实际运营助力有限。最后，很多数字化逐渐沦为了公司的“花瓶”。陷阱2：建材需求下行，需要赶紧做产品结构调整，肯定能比做建材竞争压力小。然而，很多企业往往缺乏前期深入的调研与规划，未能综合考虑市场和竞争对手变化，没有充分发挥自身的地域、资源等优势。由此带来的盲目调整，使得实际面对的竞争环境是从一个红海到了另一个红海，被迫打价格战，经营压力不降反升。比如近年来大量建材企业快速转向工业线材产品，导致部分地区快速供大于求；镀锌镁铝冷轧板产品，因光伏支架需求的快速增长而火热，但后续其他应用的开拓仍不足，竞争逐步激烈。陷阱3：产品升级必须装备先行，产线升级后有了好设备，就能干出好产品。关键设备的精度固然是生产中高端产品的必要条件，但是与中高端产品相适应的工艺，设备等一些列内部管理，才是产品质量的核心保证。事实上，重装备，轻管理已经让很多企业尝到了苦果。某企业新建彩涂产线从设计之初就立足高端，但投产后长期受制于产品质量。涉及原料，过程控制等一系列管理问题，导致难以向客户证明自身的高端产品定位，无法建立产品口碑。陷阱4：合作经销商能力不错，看看竞争对手怎么卖的，依葫芦画瓢就可以了。建立优质的经销商网络固然是卓越营销的关键要素，竞对分析也确实是制定销售策略的关键输入，然而不少企业对终端客户的需求理解浅薄，过分依赖经销商渠道，销售思维仍然停留在产品销售层面，缺乏解决方案和服务思维。某企业在钢板桩产品开发的过程中，对终端客户提出的现场施工需求缺乏理解，无法针对性提供解决方案，导致销售长期疲软。应对以上陷阱，首先应该理解新质生产力产生的缘由，经过40年改革开放的高速发展，中国经济正在从供应导向的增量市场转型市场导向的存量市场，企业的核心价值不再是解决从“无”到“有”的突破，更多是从“平庸”到“优秀”的难题。因此，新质生产力的“内核”应当是以市场和客户为中心，不断通过产品创新和管理革新，提供与时俱进的有价值的产品和服务。由此可知，新质生产力的难点不是硬件等形式的更新，真正的挑战是管理者思维模式的改变和企业商业模式的转型。当下的危机也正孕育着大量弯道超车的机遇，正如特斯拉的创始人马斯克作为一个非业内人士，能同时引领几个不同行业（电动汽车、商用火箭、卫星星链、太阳能发电等）的发展，利用第一性原理，从底层逻辑出发，思考商业和科技的本质，满足用户的需求。针对思维转变和模式创新，罗兰贝格结合多年的行业的最佳实践，梳理出以下新质生产力的“内核”：
以业绩提升和组织健康为最终目的。企业需要自上而下，围绕自己的实际业务和公司目标规划好数字化路径。更需要自下而上，从每一个实际的问题出发，去分析什么样的数字化工具，怎么部署，怎么使用，怎么维护迭代，能够持续真正解决企业的问题。有时候，一个有效的小工具可能胜过一套复杂的系统。
我们认为，企业的数字化转型可以从一个个能够快速实现量化效益的先进用例入手。从一开始就实现合理的投入产出，凝聚内部共识，并在此基础上，逐步搭建数据中台，集控平台等更高维度的数字化系统，最终实现企业管理的固化和质变。
适应高质量发展的内在要求，以一定的前瞻性，满足下游客户不断变化的需求。需要深入研究，自身优势、品类吸引力、细分产品选择、目标市场、份额规划及投资测算等一些列问题，并同步准备好研、产、供、销配套能力。
首先是明确产品规划的条件，包括产能，以及装备、技术、销售等能力；而后是基于每一个潜在产品的市场规模、竞争格局、利润水平及进入难度确定产品大类的吸引力，并进一步明确具体的目标产品规格及牌号；再然后，是明确具体产品的目标区域、重点市场及规模，以及自身的市场份额及利润水平；最后，确定自身当前的差距，制定一系列的具体举措。
以产品要求为出发点，形成与运营管理及人员能力相配套的装备水平。事实上，最终保证新产线产品产量与质量的是产品研发、产线设计建设、生产运营、供应链、营销、组织及绩效，以及人员能力等各个环节的协同落地。
产品质量的系统、长期提升包含了诸多支撑要素，包括：满足产品质量要求的工艺标准，各项原材料的技术要求及检验监控，生产过程的端到端监控及业绩管理，保证产品要求的设备功能进度，产销一体的质量异议处理与内外反馈。甚至还包括更大范围的业绩体系保障、问题分析能力及组织架构及管控。
以用户为核心，建立满足用户需求的营销模式和能力。太多的企业虽然号称以“用户”为生命线，但在行动上却只是紧盯竞争对手的一举一动，结果始终在追逐领先，疲于奔命。事实上建立对终端客户的深度理解，才是营销变革的起点。
在客户需求的理解之上，结合现阶段企业战略层面的方向和目标，分别从市场规划、产品管理、定价管理、客户管理、渠道管理以及品牌管理维度上进行营销体系的能力诊断和对标，识别当下最亟需补强且能带来可观效益的能力短板，进行针对性地优化，形成内部体系化的方法、机制和工具，并考虑进一步借助数字化将优化成果进行固化。
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罗兰贝格高级项目经理周煜寰、高级咨询顾问陈涛对本文亦有贡献。
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