导读
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性格即命运，这句话的背后意味着“这件事必然发生”，你所累积的一切其实是一个数据结构，它们最终在某种规律之下，引导你进入某种处境。
前阵子，我去辅导一位外籍高管，他的中国区CEO刚刚上任，于是我问：“你和新CEO合作得怎么样？”
他说：“任命已经出来好几个月，CEO只来了一趟，坐着轮椅，他中风了。”
事实上，10年前我给这位生病的CEO做过霍根性格测评，当时就提醒过，他的性格特质是典型的“压力锅”（内心的焦虑紧张被外表的从容淡定所掩饰），比较容易出现血压类问题。那年他才37岁，是一个很有趣的人，跟别人讲话的时候，对方可以看到他的鼻孔，总有些目空一切的感觉。
我问他：“你的排压方式是什么？”当时他唯一的排压方式是刷网页。
我告诉他，要么你做一些主动运动，帮助身体降低皮质醇水平；要么你要做一些心功，减低内心的压力水平。为什么有些企业家开始抄经、信佛，都是为了解决内在的问题。而他什么也没做，事情就这样发生了，这挺可怕的。
有的人生病后也并不长进。我曾经辅导过一位80后女企业家，家里小孩子5岁了，她都没有陪他入睡过，因为她得了癌症，一直在化疗。结果接受辅导时，她说她的挑战是没有足够多的时间把想要做的工作做完、做完美。
我讲这两个故事的意思是什么呢？
人会沿着自己的惯性路径一直往前走，即便撞墙了，有的人也会相信他能把墙撞倒，直到撞到头破血流，甚至以生命为代价，他还在撞。这是我最大的感悟。
我做高管教练之前，通常会先给高管做霍根性格测评，从性格的光明面（即日常行为）、性格的黑暗面（即压力下的行为）以及价值观（即驱动力和价值观）三个维度展开，勾勒一个立体的性格画像。
如果我觉得成功率不高，是不会开始辅导的。这听上去像是给人盖棺定论，但换一个角度看，其它环境也许更适合他。我们经常会发现，有人在一个环境里struggle得非常厉害，个人和组织最终两败俱伤。
2019年我去一家跨国企业看了亚太区所有高管的测评结果，我反馈说：“中国区的leader可能会有挑战。”实际情况的确如此，中国区的业绩并不理想。但当时亚太区的大老板上任不久，他不想上来就换人，尽管如此我仍然建议他做一些候选人管理，有备无患。今年上半年，他们亚太区的HRD对我说：“我们花了两年时间，终于把那哥们搞走了，先是从CEO的位置调整到了职能负责人，最后还是不行……这个过程中，好人也走了一批。”
“科学算卦”非常准，尤其是在负向预测上。有时我开玩笑说，我从第一集已经看到第四十集了，我可以尝试讲讲第十几集会发生什么。
测评作为一种方法是从德国开始的，一战结束后，德国人觉得战败的主要原因是军官质地不好，于是他们开发了一套系统测评方法，评估军官的抗压力、判断力、教育水平、世界观等。
1941年，日军偷袭珍珠港事件发生后，罗斯福意识到必须要参战了，情报工作无法满足战时要求怎么办？他们学德国人成立了一个机构叫战略情报局（OSS），就是今天CIA的前身。OSS承担过重要的测评工作，一是测评谍报人员；二是研究希特勒的性格，预测未来的战争走向。
当时OSS请了十几位心理学家来构建这个测评中心，霍根博士的老师便是其中一位教授，专门研究人格心理学。
霍根性格测评的特别之处在于以第三视角研究人，就是“他人眼中，你的稳定的人格状态”，即reputation而非“自己认为”的identity。我们不care“你觉得自己是什么样子”，尤其对于那些在考虑雇佣你还是解雇你，或者和你结婚的人而言，声誉是你最好的履历。
笼统地说，霍根的研究方法是把“自我评价为这样的人大概率会被评价为什么样”之间构建了统计学关联。大数据和分析逻辑是关键，目前霍根在全球已经测评了超过1000万工作人群。
与此情形类似的是，十几年前，德国的康复领域已经数据化、个性化配合器械运动。如果结合一个人的家族病史、饮食习惯、运动轨迹，叠加日常劳损和修复，数据几乎可以精准预测你的未来健康轨迹。
数千年来，外部世界巨变，技术呈指数型增长，但人类作为一个生物种类来讲，几乎没什么变化，智商的增长与技术的迭代速度相比更是微乎其微。今天我们看战国的故事，会惊叹当时人的策略性思维，那种远见、视野、判断力。
所以研究人是非常底层、非常本质的，人的性格可以跟N个维度相关联，政治、文化、管理、组织等等，你总是能够从人的视角去解释正在发生什么事儿。比如我最近就把热播职场剧《理想之城》里的主要人物挨个做了信任模式分析。
你会发现管理学是漂浮在最表层的东西，管理者的很多方法论难以落地，主要原因出在冰山之下而不是冰山之上。
最近我也在想，为什么高管教练行业方兴未艾？最近几年，历史很热，原因是中国正在经历转型，就会想要往前看一看，从历史中寻找答案。人也一样，走到中年，会有很多迷茫和不确定，你会想要看看我的性格是怎么形成的？我为什么会做这样的选择？我的后半生该怎么过？
去年我辅导了一位国资背景的企业高管，她家在上海却长期一个人常驻北京，兢兢业业，加班更是家常便饭，但工作并没有带给她更多成就感而是越来越大的压力。直到精神与身体都已经到了崩溃边缘，她才开始思考我为什么会变成这样？以前只是觉得事情就该是这样的，而现在她会想“我从来都没有想过我真正要的是什么”。这其实是一个人格发展的过程。
渐进型的自尊理论认为自尊分为三阶，第一阶段是依赖型自尊，你好不好、行不行取决于别人对你的评价和看法。第二阶段是独立型自尊，你有对自己的独立判断和认知。第三阶段是稳定的无条件自尊，不管环境有怎样的反馈，你都不会动摇对自己的认知和评价，它变成了一个客观存在。
人到四十几岁，本来应该从独立型自尊向无条件自尊转变，但是我觉得中国绝大多数中年人仍在经历从依赖型自尊到独立型自尊的转变。
就连写《巨婴之国》的武志红自己都开玩笑说：我为什么没有结婚？因为我也是巨婴，我没有能力去管理一个又一个复杂关系。
当一个社会中多数人在经历从依赖型自尊到独立型自尊的转变，你就会去思考、去追溯，这是教练行业的社会价值所在。
圣地亚哥大学商学院的西蒙•克鲁姆教授在研究中发现，12%的公司高层领导表现出一系列精神病态的特征。这些高管可能会给组织、员工、客户和社会带来各种问题——包括每年数十亿美元的损失和股东财富的减少。
我甚至认为这个数字可能更高。当然，并不是每位患有精神病的高管都会呈现出明显的症状。许多精神疾病患者倾向于表现出与高效领导力有关的广泛特征，如魅力、口才和创造力。
再比如，《原生家庭生存指南》这本重口味的书里面也提到一段数据，《大英百科全书》和《大美百科全书》中所介绍的600多名重要人物当中，有1/3的人有幼年丧父或丧母的经历——成就非凡的人物大多在童年经历过坎坷，包括希特勒、斯大林、拿破仑。
在童年时失去父亲或母亲的男孩往往觉得自己很特殊，而不是认为自己很可怜。他们认为自己是“被选中的”，没什么能挡自己的路。
我们再想想，所谓的轻度精神病是什么？企业家或者高管坐到那个位置，在组织不断复杂化的过程中，一个人能从下面不断往上走，这是一个什么样的过程？是越来越非人化的过程。
什么叫非人化？更多的数据、理性、逻辑，更少的人情、人际、感受，这是一条孤独的路。很多人做到最后孑然一身，那既是他自己的选择，又不是他自己有意识的选择，这是很可悲的地方。这有点像德国著名哲学家、历史学家马克斯韦伯所提出的工具理性vs.价值理性。过度追求工具理性可能会导致价值理性的缺失。
也有很多人做着做着，再往上一看，发现要投入如此巨大的成本，他不想要那个位置了。
如果教练能够让一个人及时地“看见”，更多地掌控，那么他的人生轨迹可能会改变，比如开篇提到的高管可能不会中风。
万事万物还是遵守能量守恒定律的。企业家和高管面对内外部环境的剧烈变化，还要在人前人后表现出淡定、自信、确定和能量，在家庭里面扮演一个正常的角色，所以它靠什么？精神疾病某种程度上可能会让他没有那么大的负担，类似一个出口。
中国企业家是不愿意示弱的，更想显得没有缝隙一样，活在人设里。而中国人的人设则多少会受到儒家传统文化的影响，“君君臣臣父父子子”，你已经被社会定义好了。
而且对于很多企业家和高管来讲，生活就是工作，工作和生活是难以平衡的。
你问问他们在生活的时候有没有在想工作？不可能不想，这是无缝隙的，能够真正断开的企业家很少见。高管还有可能，因为他会有责任边界，企业家往往是无边界的，虽然我们叫有限责任公司。
有些企业家和高管的ego不断膨胀，就好像香槟酒，它的气泡从杯底往上升，有些气泡走着走着就附着在杯壁不动了，有的则越来越膨胀，最后爆了。
高管在压力下的行为大概有三种趋势。第一种是逃跑，第二种是对抗，第三种是妥协，俗称抱大腿。
2019年我们对185位中国企业家的测评和研究发现，“激动”、“多疑”、“自大”这几项指标都很高，而“激动”和“自大”两项叠加在一起就容易出现“恐吓式管理”。中国企业家的“内敛”（社交回避）指标很高，“戏剧化”（表演性）指标很低，意味着他们遇到困难更多是独自做决定，而不是去影响他人和对外发声，可能会显得非常专断。
中美企业家的测评结果对比则会发现，美国企业家在压力情况下“消极”指标很高，就是嘴上说一套，心里想一套；“戏剧化”指标很高，他们把能量放在去召唤、去引起关注、去登上舞台；“幻想”、“狡猾”指标都不低，说明他们在压力之下会有很多想法，虽然不一定切合实际，但更多是主动应对压力，寻找突破。
整体而言，美国企业家是“对抗”多于“逃跑”，而中国企业家更多是向内的能量消耗。
那么对于企业家和高管在性格测评中发现的问题，某种程度上是可以改变的吗？
有的人可以。我们测评时针对的是一个时间切片，去研究这个切片里有多少是外部环境塑造的，有多少是原生家庭延续到现在的。在压力之下，一个人的性格光明面与黑暗面狭路相逢，会有两种转变，一种是生活所迫型，另一种是主动调整型，每个人都需要理解自己性格中的矛盾之处以及性格的演变脉络。
至于能不能改，更大取决于动因。自我发现是改变的必要条件，但绝对不是动力来源。如果一个人想改，自我发现是第一步；一个人的自我认知超级清晰，不代表他就想改。
什么才是trigger？简单来说就是趋利避害。要么是“利（gain）”足够大，我愿意对赌，我要上市，我要成为封面人物，我要活得像某人一样等等——“利”会给人以改变的方向。
要么是“害（pain）”足够可怕，很多锻炼的人是身体不舒服之后才开始锻炼的，而真正对自己的身体塑形有那么高要求的人，大概率都有自恋嫌疑——“害”会让人有紧迫感，再不改变我就会有很大的伤害或损失。
持久的改变往往需要两者的结合。企业家这个群体的自我接受程度普遍是不高的，他有很强的改变现状的愿望，需要不断去尝试和证明自己。
等企业做到一定的规模就会面临走向何方的问题，“我做企业到底为了什么？给自己、给员工、给社会带来什么”。如果说今天的成功更多取决于他们对商机的判断和市场趋势的把握，那么明天的成功则更多取决于企业家内在的底蕴和内涵，以及在更大社会层面上的价值体现。
作者 | 尹晓琳，中欧商业评论编辑总监；张楠，领导力专家、因派而咨询创始人、霍根测评官方合作伙伴。
来源 | 转载自中欧商业评论公众号（ID：ceibs-cbr）
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