战略 | 在一个动荡的时代，企业如何保持洞察力？

当冲击无处不在时，熟悉的逻辑和方法就成了障碍，提高洞察力变成了一种生存机制。

在互联网商业化几十年后，数字化转型的步伐不断加快。在更大的数字化冲击和剧变中茁壮成长的优秀企业和组织，不会等待后果不确定性的迷雾消散。相反，他们的领导团队培养了卓越的洞察力，能够预测潜在的威胁，察觉可能的机会，并在适当的时候更快地采取行动。

洞察力可以由一个有动力的领导团队系统地发展和增强。潜在的能力需要不断更新，因为当短期运营问题吸引了领导者的注意力时，洞察型公司很容易失去优势。当公司击败了挑战，或者将挑战转化为优势时，回报就接踵而来，组织可以自信地行动，不会被不断升级的不确定性所迷惑。

如何保持洞察力？著名学术和商业领袖乔治·S.戴和保罗-J.H.休梅克为大家提出了六条教训。这六条教训为企业和团队保持洞察力，成功驾驭数字化冲击奠定了基础。

从外部边缘或组织内部深处的模糊区域发出的微弱信号，在组织第一次发现时就是微弱和模糊的。等到可以做出明确的预见或预测时通常已经太晚，其他组织已然采取了行动，让脆弱型公司别无选择，只能采取防御性的蹲守。在这方面，难就难在干扰的噪声包围和扭曲了微弱的信号。

问题不在于缺少数据，而在于缺乏好的问题来引导组织在过滤干扰的同时朝哪里看。经理们可能通过收集更多的数据来安慰自己，但是除非这种努力超出了熟悉的范围，否则他们可能无法察觉迫在眉睫的威胁或潜在的机会。必须在非定向的搜索和短视的集中搜索之间找到平衡。目的是在执行团队中建立环境意识，了解世界是如何变化的以及为什么变化，然后探索这些变化。

我们认为，最好的引导性问题，对探索那些可能逃脱了注重微观操作的经理注意的地方，是不错的起点。

我们提出了三种类型的引导性问题：

第一种类型的问题旨在通过更深入地理解和减少过去的系统性漏洞，从过去中吸取教训。比如：“我们过去的盲点是什么？”“在我们这个行业中，谁一贯比别人更早预见、更快行动？” 和“他们的秘诀是什么？”这些问题可能揭示可采用的最佳实践，以提高组织自身的洞察力。这个阶段的提问（询问过去），充其量是减少弱点的一个起点。但是，提高洞察力，需要的不仅仅是沉湎于过去。

第二种类型的问题是询问现在。大多数意外事件都有先例，它们首先作为异常情况出现，超出常态，或者不在人们预料范围之内。也就是说，它似乎是偏离正轨或出乎意料的东西。

也许竞争对手正在招聘不同类型的人才，也许客户在抱怨劳动力供应紧张，抑或出现了降价的交易传闻。比如：艾伦•穆拉利试图挑战福特领导团队的狭隘和脆弱心态，其核心就是关注这些异常。

第三种类型的问题是对未来的预期，通过情景构建，可以极大地帮助构思关于长期的引导性问题。这种方法旨在通过提供更广泛的背景，使未来更加突出，与现在的联系更加紧密，从而放大有可能重要的微弱信号。

领导团队应当确保至少构建一个不可想象的——或者至少难以置信的情景。这是可能的未来，大多数经理认为几乎不可能出现，以至于没有予以认真关注。

关于未来的富有想象力的引导性问题可能包括以下内容：哪些意外（或惊喜）可能真正伤害（或帮助）我们？未来是否还会有与近几十年发生的事件同样影响巨大的意外事件发生？

例如，在金融服务领域，未来也许会有某家出乎意料的企业诞生，就像贝宝（PayPal）或苹果支付（Apple Pay）那样大规模的企业；或者，未来也许会有意想不到的监管措施像大衰退后出台的各种监管规定那样影响巨大。这些引导性问题，使得领导者对那些隐约可见的变化敏感起来。

当公司察觉到意外时，组织内部人士或合作伙伴网络中的人们可能更早就知道了。但是，领导团队并不知道他们知情，处在前线的员工也不知道领导需要知晓这些信号。这样的失败表明，领导者没有充分重视洞察力的培养。即使在最好的情况下，领导者也只能得到他们所需信息的一小部分，而他们得到的信息，往往可能是为了取悦他们或者怀有一些隐秘目的。

在数字化冲击的时代，向上沟通的渠道需要变得更宽、更快。应当利用数字技术的进步来防止信息过载，帮助领导者进行信号检测。在这方面，失败的著名领导者的例子包括大众汽车使用失效装置规避排放法规，富国银行采取激进或非法的销售策略，丹斯克银行卷入大规模洗钱丑闻等。

其他引人注目的案例包括成立于2003年的希拉诺斯公司，其目标是简化血液检测技术，但该公司在2018年倒闭，给投资者造成了创纪录的十亿美元损失；还有仍在持续的普渡制药将阿片类药物的含量推高到不合理水平的丑闻。

洞察型领导就是着眼于长远，预测新模式的形成，并且在信息不完全的情况下采取行动时承担合理的风险。

当高层认可并奖励这样的做法时，员工就会积极地搜索企业的外围区域，或者共同表达对不断恶化的内部威胁的担忧。领导者在高层定下基调，并进一步强化自己的决心，义无反顾地在预测活动中进行可见的投资。

一位非常成功的私募股权投资者强调了领导层的巨大影响力，他希望投资于与环境相适应的公司，因此他的投资组合中的公司可能会比竞争对手更早地看到可能性和威胁。

这位投资者指出：“那些专注于现有业务的领导者是优秀的 COO，但他们不是长期的领导者。”进一步思考后他意识到，成功的CEO是安全的，他们会毫不犹豫地与强者为伴。他们鼓励激烈的辩论和对话，因为不需要假装知道所有的答案。他通过观察总结道：“如果你只遵循传统的、显而易见的含义，你就只是普通人群中的一员。成功来自更加富有想象力的思考。”

在所有组织中，洞察型领导者的这些特质都是值得嘉奖的。想想杰斐逊医疗系统CEO斯蒂芬•克拉斯科博士的话，他领导着一个拥有195年历史的学术医疗中心，如今正在对医疗保健行业进行重新构想。

他是这么说的：“2013年，我们决定全力投入远程医疗，但人们认为我在吸毒。我希望全美国唯一一个远程医疗项目由我们的急诊室临床医生负责，所以我们的远程医疗平台上的每个医生都是杰斐逊的医生，我们通过调整激励和目标来做到这一点。”由于许多这样的倡议不断涌现，杰斐逊医疗系统已成为患者体验数字化创新的领军者。

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卓越的洞察力是动态能力网络的产物，通过比竞争对手更快地感知机会和威胁，然后在面对威胁时凭借谨慎的准备和持续的学习抓住最佳机会，使企业能在冲击中茁壮成长。这给了领导团队在不确定性减弱时采取行动的信心，并且这两组动态能力将相互加强。“更早地预见”能够提醒公司进一步调查，并且准备在时机成熟时“更快地行动”。这就是敏捷的本质。

还有一种能力是关于持续的组织转型，这种转型维持了敏捷的运营方式。为了获得快速的、迭代的团队合作的好处，组织需要将这种转型能力置于感知和捕获能力之上。综合起来，这三种能力创建了一个具有远见的松散组合和开放的组织，而不是僵化的、控制的和分层的组织。要将这些动态的能力嵌入一种文化中，以强化由外及内的创业思维。塑造这种文化并投资这些能力，需要领导团队有着强大的动力去努力地做，并且保持洞察力。

每一种感知、捕捉和转换的动态能力，都必须具备许多由领导团队协调的支持能力。高级的感知通过探索和学习查询系统、收集竞争情报、深度分析数据和快速实验（测试关于微弱信号的原因和后果的假设）的结合来提供洞察优势。

然而，金融公司需要掌握的洞见工具箱，与制药公司在复杂而不透明的医疗系统中顺利前行需要掌握的工具箱，是截然不同的。支持组织洞察力的策略与能力需要为每个业务单元定制，并且随着时间的推移进行调整。

脸书母公司Meta也未能领会这里的第三条教训的含义。2018年，Meta被爆料可以在未经用户许可或知情的情况下分享其个人资料，人们开始意识到，他们私密的数据也许正以始料未及的方式传播着。正如Meta的COO雪莉•桑德伯格后来承认的那样：“我们发现这一点时太晚了，采取行动也太慢了。这是我们的责任。”

尽管其数据科学专家擅长深度学习和预测分析用户信息，但该公司未能将其远见卓识用于自身，仍然受制于自身的盲点。在受到外界批评时，Meta明显未能立即理解这些批评的深层含义，也未能及时纠正自身的组织漏洞。同时这家公司也没有充分利用整个企业乃至其他企业的集体智慧。

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领导者首先必须从不同的角度观察明显模糊的信号，并将其与别的信号联系起来，从而确认它。这种三角定位方法发挥作用的方式是让持有不同观点和拥有不同经历的人参与到这个过程中。观点中不可避免的差异将使相互竞争的假设浮出水面，并且阐明不完整局面中的各个不同部分。这有助于团队创造性地思考并且更好地“连点成线”。

客观冷静地看待外部现实的改变是很难的，因为这要求对当前的战略或根深蒂固的信念和假设提出质疑。几乎没有哪位经理和领导者是只想着了解正在发生的情况的异常冷静的旁观者。他们往往是深度投入的参与者，他们的希望和恐惧以及声誉、薪酬和职业，决定了他们对竞争的行动方案的判断和偏好。

高管们常常感到左右为难，游走在一方面要保持高昂的士气，另一方面又要完全承认来自行业的坏消息之间。

2016年年底，当通用电气的电力业务的经理开始对燃气轮机非常乐观的收入预测感到担忧时，他们告诉该部门的负责人保罗•麦克尔希尼对此的怀疑。麦克尔希尼是史蒂夫•博尔兹的直接下属。博尔兹曾是通用电气电力业务部门的负责人，许多人认为他将是通用电气的下一任CEO。然而，麦克尔希尼没有认真对待这些担忧，未将其视为潜在问题的令人担忧的信号，而是说：“有史蒂夫在，不用担心。继续前进吧！我们必须做出数字。”

一年后，公司利润大幅下降，董事会意识到形势严峻，解雇了大部分领导团队。显然，领导者需要注意他们的基层员工在哪些地方消极回应以及为什么会消极回应，因为这种消极回应也许是一个警告信号，表明更高层的领导者与他们脱节了。

高效的领导者不仅依靠他们的直接下属，还深入组织内部，同时利用他们的外部网络作为个人雷达。在快速变化的情况下，高度自信的领导者在采取强硬立场之前，首先要广泛地观察和学习，这十分重要。更早地预见的本质是明智地采取行动，通过调查和快速的现实核查来评估相互竞争的假设。

这种互动式的学习循环，允许他们在众多的实质选择权中挑选一个来加以投入，并且在必要时保持战略灵活性。其目的是在利益相关方和整个社会的道德规范的指导下进行有计划的冒险。通过更快的探索性的学习，企业可以避免在迷雾散去、自由范围缩小或完全被更加敏捷的竞争对手抢占之后才匆忙做出反应。

忽视教训四发出的信息，进一步阻碍了Meta的发展，因为社会对其商业模式和对用户私人信息保护不力的批评日益增多，而公司回应缓慢，在这之后，其选择就变得有限了。然而，在这个数字时代，战略问题远远超出了隐私，并且涉及了社交媒体公司使用的商业模式的合法性。它们涉及公司治理、市场力量、政府控制、个人数据的货币化以及尊重关于公平和良好公民的隐性社会契约等问题。显然，这些更深层次的担忧在Meta并没有引起多大反响。Meta早期的顾问罗杰•麦克纳米表示，该公司部署了“我在大公司中遇到过的最集中的决策结构”。

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对被孩子分心的父母或者其组织中充斥着可能存在的威胁和机会的微弱信号的领导者来说，“集中注意力”是一句有用的格言。心烦意乱的领导者必须拿出办法来应对集体注意力的管理，可以通过减少处理需求或增强处理信息的能力来提升这种技能。通过更好地安排活动的优先顺序和授权，高级领导者的全部精力通常可以得到释放。

领导者还可以通过使用数字搜索和解读技术，并通过为“收集偏执者”分配更大的责任来提高自身处理信息的能力。此外，通过从过去的意外事件中学习，熟练地运用数字技术，并且对根深蒂固的认知偏见保持敏感，可以更加明智地分配注意力。

在任何特定的时间点，个人注意力都是一种固定的资源。但是，通过设定优先事项、改变激励措施以及采用为日常任务部署节省时间的技术，可以增强或削弱集体注意力。随着人工智能的不断进步，不堪重负的领导者可以减轻其管理负担，为战略思考和外围搜索创造出宽松的空间。

然而，狭隘的视野、短期主义、战略博弈和一厢情愿的想法等组织弊端，很容易就会扰乱集体的注意力。在这些情况下，员工们的意图不一定是邪恶的，因为下属可以公平地要求分享领导有限的时间。大多数员工无法合理地了解领导者处理更多问题或任务的能力，使得领导者从战略着眼来分配注意力变得至关重要。

事后看来，Meta领导层有限的注意力集中在了错误的问题上，如针对范围和性质都很复杂的社会问题进行的技术修复。扎克伯格很晚才意识到，Meta面临的更深层次的挑战是个人隐私和人格安全。

组织中有一种特别有害的弊病，即故意视而不见，这在一开始可能显得矛盾。一个人如何能做到已经看到了又假装没有看到？为了避免不必要的冲突，保护经济利益或权力，或者只是为了减少焦虑，组织可能对潜伏问题的警告信号视而不见。但是，这种故意视而不见很容易将问题变成定时炸弹，大众汽车、富国银行、丹斯克银行或者Meta都已从中吸取了教训，并且受到了损害。

为了避免这种有害后果，领导者必须鼓励多样性和辩论，不要让根深蒂固的挑战继续恶化。高效的领导者知道，当组织的大脑在自身的某个部分发现问题时，也会故意忽视其他部分的问题。洞察型组织会在关键问题失控前采取果断的补救行动，从而胜过脆弱的竞争对手。这种及时的行动也使得组织有可能避免在有限的选择下做出防御性反应，以及为反应迟缓付出高昂代价。

在数字时代，很少有哪种管理理念能像颠覆性创新理论那样引起如此多的共鸣和影响。其基本的信息是对传统企业发出严厉警告，这些企业很容易受到具有强大技术或商业模式优势的颠覆性进入者的攻击，后者能够迅速扩大规模，寻找新客户。

该理论还假设，倒霉的传统企业将继续以超出大多数客户需求的速度提高业绩。例如，个人电脑颠覆了依赖昂贵定制系统的低端迷你电脑，因为它们可以在成长过程中保持使用标准组件所获得的根本成本优势。颠覆性创新理论的另一个假设是，传统企业不愿对颠覆者做出回应，因为他们担心这会蚕食自己产生现金的核心业务。

具有讽刺意味的是，对颠覆威胁的高度认识反而大大降低了传统企业在这种情况下措手不及的可能性。如果忽略数字化冲击背后的力量，该理论仍然为可能发生的情况提供了警告。但这并不能取代深思熟虑的远见，这种远见将颠覆的早期预警信号转化为可以进行创造性测试

的举措。

在这些学习性的探索之后，通常会对初创企业、预见性开发项目和合资企业下“小赌注”，如果事情没有达到预期效果，合资企业可能会解散。许多大公司都在收购初创企业的挑战者，就像沃尔玛收购Jet.com，联合包裹（UPS）收购丛林狼物流公司（Coyote Logistics）一样，后者渴望成为货运行业的优步。这些举措的目的，是为组织更快地采取行动做好准备。

洞察型传统企业正越来越多地注意到有关不作为或谨慎观望姿态的后果的警告。他们磨砺了自己的技能，以收购处于萌芽状态的颠覆者，从后者身上吸收数字化能力，吸纳稀缺人才。通过更快地预见颠覆的威胁，他们能更快地认识到哪些数字化技能将会短缺，并且能比竞争对手更早地在数字化人才招聘、开发和保留方面做出投资。而奥多比公司的成功，就依赖于先发制人地控制自己的命运。

对洞察型公司来讲，要警惕技术进步，因为技术进步有可能提供更大的客户价值，而不是等待外来者首先利用它。从一开始就要仔细观察新兴公司，向他们学习，并将潜在的颠覆视为机遇。预先的警告确实是预先准备。

就像潮水的突然涌出可能预示着海啸的来临一样，对所有公司来说，辨别威胁或机遇的早期信号已成为当务之急。领导层面临的挑战越来越多地是创造新的牌局，而不是怎样打好手里的牌。未来的商业博弈将是一种敏捷的和适应的博弈—不是作为一位独行侠，而是作为外部网络和生态系统的一个重要成员，利用高度互联的世界实现共同利益。

在这方面表现出色的组织具有很大优势，正如查尔斯•达尔文评价的那样：“幸存下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是那些对变化反应最快的物种。”我们把“对变化的反应”等同于保持洞察力的组织。洞察力始于多元化的、关心的、有决心的、开放的和好奇的领导团队，并且分享前瞻性的愿景。

提高洞察力的途径是一条没有尽头的道路。领导者必须不知疲倦地工作，才能使他们的组织处于高度警觉的状态，做好准备对来自内部和外部环境的早期信号采取行动。

如果他们想在数字化冲击和迄今几乎无法想象的未来情景中保持领先，就没有自满的余地。富有洞察力的组织，其回报包括更强的市场地位、更高的利润和增长、更积极的员工以及更长的预期寿命。