在这个研究中，他们提出：领导力是一种关系。为了深入的理解领导力是一种关系，他们调查了追随者对领导者的期望。他们询问受访者：“你愿意追随的领导者应具备什么样的特质、性格和品质？”

大家的回答提到了几百种不同的价值观、性格和品质。库泽斯和波斯纳对这些结果进行了独立的分析，以及进一步的实证分析，将这些条目简化为20个品质的调查表，称之为受人尊敬的领导者的品质(CAL，Characteristics of an Admired Leader）。

通过使用CAL，让人们选择“在他们愿意追随的领导者身上最希望看到和最敬佩的七个品质”。这里的关键词是“心甘情愿”。他们追随这样的领导者不是出于被迫，而是因为他们想要追随他们。成为他人热烈和自愿想要追随的领导者，需要具备哪些品质呢? 截止2017年，全球有超过10万人填写了受人尊敬的领导者的品质（CAL）问卷，获得了大量宝贵的第一手数据，并总结出了领导者的信誉是由“诚实正直、有前瞻性、能激发人、有胜任力”四个品质构成。

为了比较中西方对受人尊敬的领导者品质的异同，我们从2011年开始在领越®领导力（The Leadership Challenge）的讲座、课堂中收集调查问卷，截止2021年9月中旬，收集了223个讲座、论坛和工作坊，来自中国的金融公司、互联网公司、电信公司、能源公司、汽车公司、地产公司、创业公司和清华MBA等领域10863名参与者的回答，这可能是目前中国这个领域历史最长、样本最大的调研，对于我们更好的理解“人们愿意追随什么样的领导者”，以及中西方受人尊敬的领导者的品质的相同点和不同点具有重要参考价值。

2019年6月，我在美国的领越领导力峰会做主题为“基于受人尊敬的领导者品质（CAL）中西方比较”演讲，引起了众多学者和领导力专家的关注与讨论。2019年7月，在“清华大学第三届领导力论坛————全球视角下的中国领导力”做了“领越®领导力在中国的最佳实践”，介绍了中西方对受人尊敬的领导者的品质的调查结果，赢得了不少听众的关注和讨论。

 以下是“基于受人尊敬的领导者品质（CAL）的中西方比较”的最新数据和初步分析，供诸位参考和讨论。      

表1：受人尊敬的领导者的七个品质（20项全面对比）

表2：受人尊敬的领导者的七个品质（前面七项对比）

如表1中数据所显示的那样，以西方国家为主的调研30多年来的结果是基本一致的。一个人在他人愿意视其为领导者之前都要通过这个“品质测试”，只有被大家认为拥有这些品质，才是一位他人尊敬和愿意追随的领导者。

尽管表中所有的品质都有人选择，这说明每种品质都有一些人觉得很重要，但是，最突出的、最有说服力的是，多年来（除了“能激发人的”一项在1987年的得票低于58%），“诚实正直、有前瞻性有胜任能力、能激发人、”这4种品质被超过60％的人选中。尽管30多年来世界发生了巨大变化，但人们所看重的领导者最重要的品质却依然是稳定的。

因此，大多数人愿意追随那些具有以下品质的领导者：

1. 诚实正直

2. 有前瞻性

3. 有胜任力

4. 能激发人

在中国，我们自2011年以来统计了超过200多个讲座、论坛和工作坊的数据发现——受人尊敬的领导者的七个品质的排序是：

从这些统计数据来看，中西方受人尊敬的领导者的前七个品质中有四个是相同的（“有前瞻性、心胸宽广、能激发人、有胜任力”），不同的是“有担当的、公平的、有雄心的”。中国排在第一位的是“有前瞻性”，而“前瞻性”在西方最近十年的排序从第二下降到第四位，在课堂上，大家认为是因为中国发展太快了，领导者的前瞻性变得越来越重要、成为第一品质！“诚实正直”获得38.8%的投票，没有进入前七位，很多受访者表示，在他们看来，这是最基本的品质，不需要强调。

其中，“有担当的”（Accountable）在2019年之前没有列入20个词表中，之所以后来加入，是因为在中国的课堂上，经常有领导者强调“有担当”，因此，我们尝试在原有的20个词表中增加“有担当的”，没想到得到了广泛的认同，有超过50%的人选择了这个品质。“公平的”比较体现了中国文化的特色，尤其是在国有大型企业比较看重。“有雄心的”进入前七位，也充分反映出中国企业越来越强调进取心，这也与中国最近十年越来越强调“创新创业”的大环境密切相关。

在接下来的章节中，我们将诚实正直、有前瞻性、有胜任能力、能激发人的主题融入卓越领导者的五种习惯行为的章节，你将会更详细地了解到，卓越领导者是如何回应团队追随者的行为需求的。例如，诚实正直对于领导者的以身作则至关重要。共启愿景需要领导者有前瞻性和能激发人。挑战现状需要他们充满活力。信誉，通常是诚实正直的同义词，在领导者如何使众人行的过程中起着重要的作用，对领导者自身的能力也是如此。同样地，那些认可他人和庆祝重要的贡献和成就的领导者，他们善于激发他人，使团队追随者对愿景和价值观的理解和承诺更加坚定。当领导者在所有的五种习惯行为中都表现出色时，他们就向他人展示出他们有能力成就卓越。

让我们来分析一下为什么这些品质对于那些愿意追随的人和那些渴望领导他人的人之间建立一种可持续的关系至关重要。我们还会在这个过程中发现，领导者必须建立起可持续的关系。

在我们所做的每一项调查中，诚实正直被选择的频率比其他任何领导品质都要高。总的来说，它是领导者-追随者关系中最重要的因素。百分比有所变化，但最终排名却持续第一。最重要的是，人们想要追随一位诚实正直的领导者。

显然，在任何地方，如果人们想要追随某个人——无论是在战场上，还是在会议室里、办公室、生产现场——他们首先要确认的是，这个人是否值得信任。他们想知道这个人是真诚的、有道德的、有原则的。当人们跟我们谈论他们尊敬的领导者身上最重要的品质的时候，他们经常会用“正直”（integrity）和“真实”（authentic）作为诚实正直的同义词。无论在什么情境下，人们都希望对自己的领导者充满信心，并且必须要完全自信的去相信，他们的领导者拥有真诚的品格和可靠的正直。超过80%的追随者都希望他们的领导者诚实，排在第一位，这是每个领导者必须牢记的。

诚实正直与价值观和伦理密切相关。追随者喜欢那些对重要原则和立场坚定的领导者。人们坚决拒绝追随那些对自己的信仰缺乏信心的人。领导者立场的不坚定给人们带来紧张感。不理解领导者的信仰会给人们带来冲突、犹豫不决和政治对抗。人们根本不相信那些不能践行其价值观、伦理和标准的领导者。在那些你想要领导的人眼中，你真的只有你所说的那么好。

人们必须相信，领导者有能力带领他们沿着通往未来的道路前进。他们必须看到领导者是能干的和卓有成效的。“有胜任力十分重要，”普华永道会计师事务合伙人凯文·舒尔茨说，“因为很难全心全意地追随那些不知道自己在做什么的人。”如果人们怀疑领导者的能力，他们就不会轻易地加入团队。研究指出，当人们认为他们的领导者不胜任时，他们既拒绝这个人，也会拒绝他的领导。

领导能力指的是领导者的业绩记录和完成任务的能力。这种能力激发人们的信心——领导者将能够带领整个组织迈向它所需要去往的方向。

火箭燃料公司的财务经理布莱恩·道尔顿说:“一个领导者不必样样精通，如果他什么都懂，那么他为什么需要追随者呢？相反，一个领导者应该有能力洞悉整个组织，能够招募一流专家，向专家们提出有启发性和有洞察力的问题。”当人们谈论一个有胜任力的领导者时，他们并不是特别强调领导者在专业上的能力。领导者需要对行业、市场或专业服务有基本的理解，有相关的经历，但人们也知道，当领导者在组织中不断晋升时，我们不能要求他成为最具专业能力的专家。对领导者而言，组织的复杂性和多职能性，使得专业的重要性降低了。

领导者所需的能力类型也因领导者的职务和组织状态有所不同。例如，那些担任高管的领导者就需要拥有战略规划和决策制定方面的能力。一线领导者，或者直接与客户打交道的领导者，相较于直接提供服务或生产产品的人，必须具有更强的产品管理能力。在一个高科技公司中，一个卓有成效的领导者可能不需要成为一个大师级的程序员，但是必须理解电子数据交换、网络、云计算和互联网的商业含义。

人们期望领导者对未来充满激情、充满活力、积极乐观。一个对未来的可能性充满热情和激情的人会比一个很少或没有激情的人，向人们传达出对这些可能性更强的坚定信念。因为你的坚信，人们最可能相信你所说的。美信集成产品公司的营销专家安布尔·威利茨说，“从我的经验来看，最糟糕的领导者，是在一群人面前，或者一个人独处的时候，几乎没有把生命和精力投入到他们的梦想中。绝望和消极的情绪会随之蔓延。如果领导者不提供鼓励、乐观和兴奋的语言，人们怎么会有动力去做到最好呢?”

因此，对于领导者来说，仅有梦想是不够的。领导者必须能够以鼓励他人投入的方式来传达愿景。这是一种“热情传染”。人们渴望在日常工作中找到更大的意义和价值。尽管领导者的热情、活力和积极的态度可能不会改变工作的内容，但他肯定能让工作变得更有意义。无论在何种情况下，当领导者为梦想和抱负注入生命时，人们更愿意加入一个共同的事业。鼓舞人心的领导说出了人们在生活中对意义和目的追求。

如果要人们自愿去做他们从未做过的事情，领导者必须提升追随者的精神境界，给予他们希望。领导者的热情和兴奋至关重要，它展现了领导者对实现梦想的个人承诺。如果领导者对一项事业缺乏激情，那别人为什么要有激情呢? 此外，领导者追求卓越、积极主动、乐观豁达，会让人们对美好的未来更加充满希望。这在任何时候都是至关重要的，尤其是在面对巨大不确定的时候，领导者高昂的积极情绪是激励人们向上和向前的根本动力！

当人们对当前的情况感到担心、气馁、害怕、不确定的时候，他们往往会努力去关注明天的可能性，而他们最不需要的就是一个助长这些负面情绪的领导者。恐惧并不能说服人们通过创新和抓住机会来前进，而是促使人们明哲保身、但求无过。恐惧可能带来顺从，但永远不会产生承诺。相反，领导者需要用言语、风范和行动来沟通，他们相信障碍会被克服，梦想也会实现。情绪是有感染力的，积极的情绪会在整个组织中产生共鸣，并与其他追随者建立联结。要让非凡的事情在非凡的时刻发生，领导者必须用积极的情绪来推动这一努力。

在最近的CAL调查中，有62%的受访者认为，有前瞻性是他们最看重的领导能力之一。人们期望领导者有方向感和对公司未来的关注。简而言之，律师莎拉·霍顿:“如果领导者想要依靠其他人来跟随他们，领导者需要告诉他们，他们要去哪里，并让每个人都朝着同一个方向前进。”与其他所有被期待的领导能力相比，这是最能区分一个作为领导者的能力，因为这种期望直接对应着人们在个人最佳领导实践案例情况下所描述的共启愿景的能力。毕竟，如果愿景只是新瓶装老酒，那么，领导者的目的究竟又是什么呢? 真正的领导者不满足于今天的现状，他们关注的是如何让组织明天更美好。

无论你把未来看成是愿景、梦想、呼召、目标、使命，还是个人计划，其含义都是不言自明的：如果领导者希望他人自愿加入他们的旅程，他就必须清楚要去哪里。他们必须对组织的未来愿景有一个明确的观点，以便和追随者的希望和梦想连接起来。

虽然其他三个重要的领导品质没有随着组织的层级有太大的差别，但是有前瞻性的重要性并不令人意外。我们对组织最高层领导者的调查显示，近95%的人认为前瞻性是必备的领导素质，而这一比例在一线经理人的调查中则下降到60%。对于大学生来说，这一品质通常排在他们的前七名，而不是前四名。这一巨大的差距表明，人们的期望和工作的广度、范围和时间有很大关系。当人们在组织中获得晋升时，他们的前瞻性要求更高。

 然而，具有前瞻性的能力并不意味着人们期望他们的领导者拥有预见未来的魔力。现实远比地心更遥远。人们希望领导者对未来有一个明确的方向。他们希望领导者能够描绘出组织未来的样子，让他们仿佛能够感受到六个季度，或者六年才能到达目的地。他们想要有详细的描述，这让他们在到达之前就感知到，让他们可以选择合适的路线到达那里。

诚实正直、有胜任力、能激发人、有前瞻性是人们期望的领导者的基本品质，他们选择的方向是人们愿意追随的。这些是每一位领导者性格的关键部分，无论你走到哪里，它们都伴随着你。这些品质在30多年的经济增长和经济衰退、互联网的诞生、经济全球化、新技术、互联网泡沫、移动互联网、恐怖主义的蔓延、移民和难民危机，以及不断变化的政治环境等背景下，都保持不变。无论人们认为领导者对自己的价值观是否当真是另一回事，但人们对领导者的期望是不变的。

这4种始终如一的领导者品质的发现不仅非常有用，而且我们研究的数据后面还蕴涵着更深刻的含义。这4种重要品质中的3种组合起来就是沟通专家所谓的“信息源的可信度”。在评估信息源的可信度时，无论他们是新闻记者、销售人员、心理学家，还是牧师、商人、军官、政客，或是公民领袖，研究者一般用3个标准来评估：他们值得信赖的程度、他们的专长和他们的活力。在这些方面得高分的人被认为是更可靠的信息源。

请注意，这3个标准与受人尊敬的领导者的诚实正直、有胜任力、能激发人——我们的调查中4种品质中的3种——是多么相似。我们调查受人尊敬的领导者的品质，从中得到的不是别的，而是人们希望所追随的领导者有信誉，信誉是领导力的基石。最重要的是，作为追随者必须信任他们的领导者。他们必须相信，他们说的话是可信的，他们对工作充满激情和干劲十足，他们有足够的知识和技能领导大家前进。

人们还必须相信，他们的领导者知道自己的方向，并对未来有一个愿景。真正使领导者与组织中的其他人的区别开来的是有前瞻性和有愿景。人们期望领导者对未来有一个观点，并描绘出令人兴奋的可能性。只有当人们确信他们的领导者知道要去哪里时，他们才会愿意追随。

这些研究结果的一致性和普遍性，让我们把它发展成为库泽斯—波斯纳领导力第一法则：

领导者必须始终勤勉地捍卫自己的信誉。他们的高信誉度有助于他们采取强硬立场、挑战现状，并指明新的方向。不管是什么时间或他们的立场如何，领导者都不能想当然的认为他们的信誉是理所当然的。要相信领导者所展现的令人兴奋的未来可能性，人们就必须首先相信他们的领导者。如果你要让别人跟随你，去不确定的未来——在他们的生命中可能不会实现的未来——如果这段旅程需要牺牲，那么人们就必须相信你。除非追随者相信领导者，否则，所有培养领导者的项目，包括所有的科目和课程、所有的书籍和CD、所有的博客和网站提供的秘诀和技巧都是毫无意义的。

领导者的信誉对员工态度和行为有显著影响，信誉的建立需要领导者亲自去实现。忠诚、承诺、精力充沛和生产效率都依赖于领导者的信誉。为了证明这一点，研究人员花时间研究了在“激战”区域服役的士兵们，他们发现，为了达到组织的目标，他们需要用什么来影响人们去冒受伤的风险，甚至死亡。士兵们对领导者信誉度的看法决定了领导者能够行使的实际影响力。这是一个传统的等级制组织，命令和控制的环境；想想这对你的组织意味着什么。信誉第一，追随第二。

信誉远远超出对员工态度的影响。它影响了客户和投资者的忠诚度，也影响了员工的忠诚度。在对企业忠诚度的经济价值的广泛研究中，弗雷德里克·雷克海和他贝恩公司的同事发现，专注于客户、员工和投资者忠诚度的企业相比那些不专注企业的产生了更好的业绩。不忠诚使人的业绩表现降低了25%到50%。忠诚度对创造卓越肩负首要责任。那么，什么是企业忠诚度的原因呢? 当研究人员调查了这个问题，我们的第一领导法则证实了他们的发现:“企业忠诚度的重心，无论是忠诚的顾客,员工,投资者、供应商或经销商，是高管团队成员的诚实正直，以及将其原则付诸实践。”

数据证实，信誉是领导力的基石。但什么行为产生信誉呢? 当你看到它的时候，你是怎么知道它产生信誉呢?

“他们践行他们宣扬的观点。”

“他们按说的去做。”

“他们言行一致。”

“他们对答应的事情投入金钱和资源。”

“他们兑现承诺。”

“他们说到做到。”

最后一句是人们最常见的回答。在判断领导者是否可信的时候，人们首先要听他说什么，然后观察他的行动。他们倾听他的讲话，然后看他所做的事。他们听见他承诺支持某项创新活动，会提供资源，然后看他是否把资金和物资投入到这项活动中。他们聆听领导者做出的承诺，然后寻找证据看他是否履行了承诺。当领导者言行一致的时候，他们做出“可信”的判断。如果他们看到的是言行不一致，他们会认为领导者最起码是不认真的，或者，最坏的情况是，把他看做虚伪的人。如果领导者说的是一套，做的又是另一套，他们会觉得他口是心非、不诚实。

 如果领导者宣扬什么就践行什么，他们才更愿意以他们的职业生涯，甚至是他们的生命来信任他。这就得出了领导者建立信誉的关键，也就是库泽斯—波斯纳领导力第二法则：

这种对信誉的常识性定义直接对应于在个人最佳领导实践案例中发现的卓越领导者的五种习惯行为中的一种。DWYSYWD有两个基本要素:说和做。要使行动可信，领导者必须清楚自己的信念；他们必须知道自己的立场。这就是“说”部分。然后，他们必须把他们所说的付诸实践：他们必须按照自己的信念行事并“做到”。以身作则这一习惯行为直接与人们定义的信誉的两个维度直接联系起来。这一习惯行为包括明确自己的价值观，并成为践行这些价值观的榜样。这种言行一致就是真实的，是一种表现出诚实和值得信赖的行为方式。人们相信，而且更愿意追随那些言行一致的领导者。

来源 | 本文转载自公众号“清晨领导力”（ID：Guanlidechangshi）

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