人们追求完美的决策， 害怕做出不正确、不明智、不完美的决策，担心这会影响我们的个人形象、绩效评级、下一个项目甚至工作机会。但这种对完美的追求最后让人们精疲力竭、犹豫不决，甚至无法做出决策。 本文介绍了 7 个实用的策略来帮助你停止追逐决策，能帮助你更快、更好地做出不同大小、不同类型的有效决策。
文章字数5968字
阅读约需15分钟
要成为有效的决策者，你需要成为一名铁人三项运动员，为不同的比赛调用不同的能力和资源。决策的发现阶段就像游泳，我们可能会淹死——不是淹死在水里，而是淹死在数据里。分析阶段就像骑自行车，需要精确和协调，与你的团队密切配合，借力而为，提高效率。讨论阶段就像跑步，这是最后一项比赛，你和团队必须与疲惫做斗争，集中精力冲过终点线。
你是否经常觉得自己明明已经全力以赴了，却还是无法到达终点？刚开始，你全身心地投入，但一周过后，你筋疲力尽，要处理的事情越来越多。下周的安排已经满满当当，而上周的决策还悬而未决。你感觉自己一直在追逐那个决策。
追逐决策的原因来自于一个更大的问题——恐惧。我们害怕做出不正确、不明智、不完美的决策。我们害怕如果做了不完美的决策，就会影响我们的个人形象、绩效评级、下一个项目甚至工作机会。所以，我们追求完美的决策。这种追求阻碍了快速决策，但我们欺骗自己，做什么都想万无一失。
当我们要求更多的数据、更多的分析时，就会被没完没了的会议淹没。我们经常发现自己在原地打转。讨论变成了争论，久拖不决，使我们精疲力竭。因此，我们延长这个过程，以寻找更多数据。我们被误导、犹豫不决，有时甚至无法做出决策。
本文介绍了 7 个实用的策略来帮助你停止追逐决策，能帮助你更快、更好地做出不同大小、不同类型的有效决策。
决策代表着改变——在某个时刻，你需要思考一条不同的路。
大多数人不喜欢改变，认识到这一点很重要：企业不会抵制变革，但人会。人的阻力会对决策过程产生很大的影响。因此，你需要为决策寻找理由，引起各个利益相关者的共鸣，引导和克服人们对改变的抵制。
贝克哈德和哈里斯模型考虑了促成改变的 4 个必要因素：不满、愿景、第一步和阻力。想要克服阻力，前3 个因素必须足够强大。让我们对这4 个因素逐一加以分析，然后讨论如何通过改变这些因素来改善决策。
对现状不满是决策得以发生的核心，因为不改变所带来的痛苦一定比改变所带来的不确定性要更大。对现状不满的程度包括承认不满、接受现状，再到完全同意、做出改变。至少，我们必须承认改变的必要性。受影响的人必须有动力做出改变。因此，我们需要弄清楚为什么要改变现状。
我们需要对未来有一个清晰的共同愿景。当做出决策时，愿景创造了一幅理想状态的景象。这是有效决策的核心部分，因为它在情感上引起人们的共鸣。情绪很重要，因为它们不仅影响决策的性质，还影响决策的速度。阐述清晰的愿景应该唤起诸如安全、舒适、渴望、灵感或控制感等情绪。请记住，焦虑是任何决策的自然组成部分，因为改变代表着未知，但如果未来状态的情绪回报是积极的，那么焦虑将是短暂的。
实现愿景的第一个实际步骤对于很多团队来说似乎是无法实现的，因此需要将其分解为更小的工作流、项目、决策或方案。必须让人们明白那个愿景是可以实现的，更重要的是，让他们了解自己将在实现愿景的过程中扮演什么角色。第一步必须明确且易于参与。
如前所述，阻力始终是促成改变的一个因素。大多数人不喜欢改变，所以想要做出成功的决策，就必须克服阻力。为了克服阻力，必须了解人们抗改变的以下主要原因。 公式左边的 3 个因素必须足够强大，才能克服变革的阻力。该不等式不会产生数学运算结果，但可以指引你创建有意义和高效的决策过程。
明确地界定结果是有效决策的基础。如果大家对成功的定义不同，困难就会出现。
在决策过程中，由于人们朝着不同的标准努力，因此会对到底需要什么样的结果产生不同的看法，这就是决策久拖不决的原因。团队误把行动当作结果，对成功没有一个共同的定义。
因此，必须定义怎样才算成功，然后让大家都清楚地知道这个定义。在军事上有一个概念叫作胜利条件，即获胜的各种条件。成功的领导者能清楚地勾勒出前进需要的东西，他们使用最简单的术语来解析复杂的战役，直指本质，从而确保目标明确，使整个团队齐心协力，共同向前推进决策，直至成功。
胜利条件这一概念可以应用于任何团队环境，无论是学校项目、志愿者团体还是工作场所。你只需要问以下简单的问题。 就像裁剪图片，了解成功标准有助于你框定图片，使团队聚焦于需要的数据、需要的分析和需要的决策。进行这种讨论可以确保把力气用对地方。我们经常说：“如果骑自行车就能到那里，就不要建造火箭飞船。”
根据《韦氏词典》的定义，过度工程（overengineering）是指以复杂的方式设计产品或为问题提供解决方案，而更简单的解决方案就可以带来同样的效果。 过度工程 在决策过程中，目标是将需求与适当的结果相匹配。对决策的过度工程会浪费资源和精力，让团队精疲力竭，因为除了主要目标项目，团队通常还受命负责其他项目。这是一种下游效应（downstream effect），因为团队对其他项目的关注被稀释了。界定结果可以加快决策速度，并对团队业务的其他方面产生积极影响。
人们担心一旦做出决策就不可挽回，因此对失败充满恐惧。考虑到这一点，亚马逊将决策分为类型1 和类型 2 来处理决策过程。
在致股东的一封信中，亚马逊集团董事会执行主席杰夫·贝佐斯讨论了这两种决策类型。
决策类型 1 是只允许从一个方向通过的门，即单向门决策。由于决策类型1 很难逆转，因此是需要付出巨大努力才能撤销的重量级决策，例如决定开工厂、关闭生产线或并购。
这些决策是允许双向通过的大门，即双向门决策。大多数决策都是类型2，可以逆转。
这是一个有用的分类方法，但如何将决策划分为可逆或不可逆呢？当面对一个决策时，想想逆转这个决策会不会很难。一旦做出这个决策，需要付出多大的努力才能逆转它？想想是否在某一点上它会变得不可逆。这是一个可以逆转的轻量级决策，还是一个不可逆转的重量级决策？
你会发现，大多数决策都是可逆的。如果你发现很多决策都不可逆，那就缩小决策范围，这是下一个策略的主题。
在我们寻求快速做出决策的过程中，经常努力从 A 点到达 B 点。基本几何显示，A 点和 B 点之间的最短距离取决于底层几何结构。如果地形是完全平坦的，那么直线代表最短的距离。但决策过程就像大自然中的地形一样，很少会是平坦和无障碍的。重大决策通常牵涉许多利益相关者，需要考虑更多的意见，或者需要针对多个结果进行优化。因此，决策地形是“弯曲的”。除了地形之外，还有许多“逆风”可能会改变你的计划，就像航海一样。
没有一艘帆船可以直线航行，因为迎面吹来的风会阻止其前行。然而，通过利用气流和水产生的力量，不断调整船身以借用风力，船只可以迅速向前移动。这些调整是一种叫作“抢风”航行的技巧。“抢风”航行看起来像锯齿状运动，在向目的地靠近的过程中借用风力航行。
“抢风”航行式决策
要成为一名熟练的决策者，不是以直线方式从A 点到 B 点，而是将整体决策分解为需要更少时间和（或）更低风险的较小决策，然后评估不利因素，衡量不利因素对这些较小决策的影响。即使逆风持续存在，只要你的工作还在继续推进，那么就处于有利的航向上。
运用该策略的一个重点是定期评估项目进度并与团队保持沟通。想要将分解后的小决策与大目标联系起来，沟通必不可少，因为小决策可能不会被认为是一种进步。要知道，到达目的地才是人的天性。
一个新项目启动时，团队成员会带着良好的意图朝球奔去。更多的同事加入进来。随着决策时刻的迫近，会议室内外的声音越来越多。当人们从一个会议转向另一个会议时，行动常常与结果混淆。发送一封封电子邮件，制作一张张幻灯片，提取一个个数据，进行一场场谈话，好不热闹。最后，人们精疲力竭，可能会有一个好的决策，抑或有一个坏的决策，或者根本没有决策。
这个策略的目标是避免不停地追逐足球。人们倾向于入场，组建团队，然后开始工作。然而并非所有的决策都是平等的。当我们停下来考虑这一点时，这是显而易见的，但人们并没有停下来。通常情况下，所有的决策都是以同样的强度来处理。实际上，不同的决策需要不同的技能、人员和期限。
以下步骤详细介绍了一种新的方法来适当调整决策时刻的决策者人数。
1. 对决策进行分类： 考虑时间和风险这两个因素，可以将决策分为以下4类。
说明了以下公式：更小的空间= 更短的时间 = 更少的人员 = 更快的决策。
2. 评估技能： 一项新计划出现时，首先弄清楚做出决策需要哪些专业知识或经验，而不是去想需要哪几个特定的人。当你试图组建一个高效、小规模、高素质的团队时，必要性是一个关键的考虑因素。
3. 确定人员： 你需要考虑人员的适用性，但经常发生的情况是人员太多或者不合适。如果没有合适的人，那么你可能会引入更多的人，以为数量可以弥补质量。
决策情境象限 4. 选择领导者： 完成前 3 步后，接着需要考虑合适的领导者。如果你有一个高素质的团队，拥有合适的专业技能，那么你可能需要一个组织能力强的领导者。如果你的团队规模很大，但经验不足，存在技能缺口，那么就指派一位拥有直接或相关经验的老练领导者来做决策。一个强有力的领导者可以弥补短板。如果这个领导者不擅长做计划，一定要指定团队中的某位成员来制订计划。
5. 分配角色： 项目启动时，必须让每个人都知道目标是什么，同时还要清楚地定义每个人相对于目标的角色，这将为后续工作节省很多功夫。团队领导者不能只是简单地分配职责，而应该投入精力定义成功的标准，并分享个人的期望。 让团队成员用他们自己的话复述自己的角色，这样他们就清楚了自己的立场和需要做的事情。
许多公司在危机情况下会迅速做出决策，这个决策可能不是完美的，却是迅速的。我们可以从危机决策中汲取一些经验教训。更短的时间和更高的风险需要一个更小的团队。团队成员迅速集中精力以适应快速的节奏。创建小规模的团队，设定更短的期限，可以让团队成员集中精力并提高决策的灵活性。
必须了解一个决策的极端情况，这样你就可以做好相应的准备。
事实上，决策每天都在发生。哥伦比亚大学商学院管理系教授希娜·S.艾扬格（Sheena S. Iyengar）估计，美国人平均每天要做70 个决策。鉴于决策频繁发生，我们真正需要的是一种能够快速发现未识别风险和潜在机会的方法。任何工具都必须简单、可扩展和快速。
先来说说什么是极端情况。极端情况是指决策、解决方案或建议的极限。例如，在汽车行业，工程师测试内燃机在不损坏任何内部零件的前提下所能达到的最大发动机转速。
这 3 个问题聚集于如何将压力测试的概念快速应用于日常决策。每个问题都代表了一个极端。对此你需要做出响应。这并不意味着你真的会得到两倍的预算，或者项目会被叫停，但深思熟虑的答案能揭示思维和分析上的差距。这种简单的方法可以评估决策的逻辑是否全面。这个策略特别适用于规划预算。
在当今的协作思维文化中，团队根据每一个意见对决策进行优化。我们倾听每个人的意见并做出回应，力求让每个人都参与进来。人人在决策中都有平等的发言权。遗憾的是，当人们认为他们需要一起做决定时，决策的敏捷性就会大打折扣。最后，这个过程会让人筋疲力尽，做出的决策也很平庸。
当你追逐决策时，你是在寻求共识，试图通过接纳所有 意见来获得普遍认可。共识是指理解每个人的意见，并创造一个接纳所有这些意见的解决方案。共识的结果是团队在当时能够达成一个解决方案。请注意，这可能并不是最佳的解决方案，因为它在某个时间点上试图接纳每个人的意见。
有些意见是基于专业知识的事实，但还有很多意见却未必。这些意见包含了个人的主观想法，或者因为提意见者位高权重而显得更有分量。忽略此类意见可以节省你的时间和精力。
意见是有价值的。你应该积极地寻求意见，但这并不意味着你需要接纳所有的意见。作为决策者，你有权考虑、接受或绝任何意见，与那些花时间分享有益反馈的人形成闭环，至少承认并感谢他们的贡献。
更好的做法是，让他们知道你考虑了他们的意见，但由于你需要平衡其他的因素，所以不会采纳所有的意见。这是完全可以接受的。这不仅是一种尊重，也是一种策略，因为你需要团结其他人。
你会发现，利益相关者通常只是想让他们的意见得到倾听。通过这种方式团结其他人，你不仅开启了对话，还增加了他们支持或者至少不反对这个决策的可能性。这将实现你的合作目标，最大限度减少你在提出最终决策时遇到的阻力。
这个策略旨在征得大家的同意。同意有助于根据事实做出快速、明智的决定。在考虑反馈以发现重要风险时，同意可以作为决策的“加速器”。这不会带来完美的决策，但会使决策更快。运用本章讨论过的抢风航行概念，你可以在项目前进过程中进行微调。
想要做出完美的决策是人的天性。我们误以 为数据会带来确定性，但人并不理性，对数据的追逐总是没完没了。完美的决策并不存在 。 本文讨论的７个策略不必按顺序进行。为了避免追逐决策，你应该对当前情况运用适当的策略。
将７个策略映射到决策时刻
成为快速的决策者是成功的关键。 决策的速度由决策者和决策参与者共同决定。与其以后有一个完美的决策，不如现在就有一个尚好的决策。 ● 记住，提问为王。
● 花时间界定问题和定义成功。
● 对一个选择说“是”，就意味着对另一个选择说“不”。
● 收到一个快速的“不”，好过收到一个缓慢的“是”。
● 意识到没有决策，也是一个决策。
这是一本关于如何平衡数据与直觉做出决策的书，3位专家作者在书中提出一套与众不同的快速决策技能，即定量直觉。定量直觉是一种将数据信息和直觉结合起来做出有效和高效决策的思维方式，这种思维方式能够使得决策者在数据、经验和直觉之间取得平衡，使他们可以迅速整理信息、做出判断、深入审视数据，形成敏锐的洞察力。
作者从精确提问、背景分析、信息综合这3个部分来分析定量直觉的过程，并提出IWIK方法、逆向工作法、猜估法、把底线变顶线、讲故事等实用工具来帮助读者平衡直觉与数据，做出数据驱动决策，并将决策转化为实际行动。
作者 | 克里斯托弗·弗兰克，保罗·马尼奥内，奥代德·内策尔。
来源 | 本文摘选自《小数决策》，湛庐文化/浙江教育出版社出版。
编辑 | 智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。
