导读

优秀的员工难得，优秀的领导者更难得。

我们在职场打拼的过程中，也常常关心自己有没有领导力，有没有可能晋升成为一个领导者。很显然，领导力的上限，决定了你在职场上的晋升天花板。

然而，尽管有的人在职场上表现得非常强势，拼尽全力做好每一件工作，他在大家的眼中离优秀的领导者依然有非常大的距离。因为很多时候，我们都错误地理解了“领导力”意味着什么。

很多人对于强大领导者的形象，充满了刻板的想象：气场强大，判断准确，充满洞见，永不犯错，因此听他们就以此为标准来要求自己。读过《赋能型领导》这本书，我才意识到，也许我们一直努力错了方向。这本书告诉我们：正是这些对领导力的错误认知，限制了我们释放自己的领导潜能、让我们无法突破职场天花板。

实际上，顶级领导力的秘诀就在于两个字：赋能。

《赋能型领导》的作者是哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖与领导力培训师安妮·莫里斯，他们在大型公司内组织领导力变革实践，帮助优步等知名企业释放自己的潜力，实现更进一步的发展。在工作中，她们总结出一条重要且颠覆认知的原则：真正的领导力，关注的重点并不在领导者本身，而在于如何高效释放他人的潜能。

在传统的观点下，领导力主要集中在领导者个人身上，他们需要 具有远见、负责制定战略、团结员工。

然而，一个人的能力再强，在一个庞大的团队中，也只能贡献一点微弱的力量。但是带动一个团队、一个组织实现成长，激励他们自主去追求企业的发展目标，则会给企业带来指数型的增长。

基于此，本书提出了全新的观点：领导力的高低，就是你为他人赋能和释放他人潜力的能力的高低。领导力的关键与秘诀在于，有效地赋能他人，高效释放他人的潜能，确保团队中的每个人都有取得成功的机会。

那么，如何做到赋能呢？如果你想当一个好的领导者，首要任务就是把目光转向他人。

领导者的工作必须以他人为中心，他们的职责就是为周围的人创造条件，帮助他们充分认识自身的能力和力量，并通过激励使他们的工作效率逐步提升。

当一个领导者害怕暴露自己的弱点，在和上下级的沟通中优先选择保护自己的“英明形象”，而不是做公开的领导工作时，他就会与发挥领导力的机会失之交臂。

如果把一切交流的场合当做展示“完美自我”的机会，你就会就像是浑身长满刺的刺猬，为了保护硬刺下面脆弱的躯体，而大大缩小了自身影响力的空间。

赋能型领导者不需要关心“这些人怎么看待我们”，而是要问“我该怎么做才能使这些人变得更好”。这就是赋能型领导需要的转变。

如果你想要成为领导者，你的关注点就应该从保护自己转变为发展和帮助周围的人。

员工的心声往往可以概括为：“我愿意接受你的领导，是因为我信任你。”因此，一个优秀的领导者一定是稳定可靠并值得信赖的对象。

本书提出了领导者建立信任三个维度：真实性、逻辑性、同理心。

1、真实性。

真实性意味着员工认为自己在与真实的你互动。保持真实性的方式说起来很简单，就是向员工展示你真实的想法和行动。这听起来似乎是一个不言而喻的道理，但是在很多时候，人们很容易言行不一致。一个优秀的领导者，必须要避免“掩饰自己真实想法”的本能，持续输出真实的形象。

2、逻辑性 

逻辑性意味着人们相信你的判断力和能力。显而易见，如果员工不相信你的判断力足够应付路况，就不会愿意让你掌握方向盘。

要让你的决策受信任，保持信息公开透明无疑是最有效的。讲出你所掌握的事情，展示你的证据和案例，当员工和你掌握了同样的信息和证据，将会更有代入感地理解你的逻辑和决策。

3、同理心 

同理心要求领导者创造这样的公司氛围：员工相信领导是关心、在乎他们的。在一个被关心、被认同、感到有价值的环境当中，人们自然而然地会对领导产生信任，并且愿意积极合作。因此，领导者必须关心的员工的处境和利益。

当你感觉到自己不被手下的员工信任的时候，也许需要问问自己：“我的信任三角哪里出现了松动？”

在构建起员工对自身的信任之后，领导者需要做的是全面了解被领导者，包括了解其发展潜力，真诚地相信他人能变得更好，并且将这个坚定的信念充分传达给对方。

只有坚定的信念才能帮助员工认识到自身的潜力，有效地释放这些潜力，并且逐步体现为工作成绩的提升。

那么，如何讲“我认为你很有潜力”这样一个信念有效地传达给员工呢？本书提供了一些简单可行的建议，帮助领导者传达出真实可信的信号。

1.在会议上强调他们所做的工作。

2.向他们征求意见，尤其是在他们获得发表意见的权利之前这么做。

3.在沟通中放下手中的电子设备，把全部注意力放在他们身上。

4.在某人搞砸某件重要的事情后再给他一次机会，这是展现你信任的有力标志。有时，相信他人意味着给他们一定的时间，让他们在跌跌撞撞中总结学习。

5.当然也可以直白一些，让他们坐下来，告诉他们你观察到的优点。

在传递信念的过程中，弗赖与莫里斯发现了一个强有力的原则：负面提示，远不如正面强化有效。

1.有效的正强化。赞美对方，并且让你的赞美具有足够的细节，能让听众知道下次该怎么做。这就是正强化，会让你和周围的人之间产生正向互动。

2.建设性建议。如果需要提出不满，领导者需要在讨论中拿出证据，要清楚地指出应当如何改进。要记住，赋能型领导要给出的不是武断的评价，而是改进的动力。

成功领导者最应该避免的情结就是“追求完美”，相反，他们应当带着目的和战略，对于企业事务做出职业化的取舍。

领导者会不断面临类似的取舍。他们不可能做好全部的事情，因此领导者日常工作重点之一，就是对事项的优先级进行排序。领导者只选择做最重要的那一部分。

帕蒂·阿扎雷洛33 岁时，成了惠普最年轻的总经理；38 岁升任首席执行官。她回顾自己非凡的职业经历，结合身边卓有成效的领导者的模式，表示：“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”

在阿扎雷洛看来，有些人只能做到“小有成就”，恰是因为“工作努力”限制了他们再进一步的潜力和空间，因为他们没有做到专攻重要的事情，聚焦于那些能带来价值的事情。

这种有限性的要求也体现在领导者为团队设置目标的时候。当领导者的目标过于巨大并且面面俱到，员工会因为迷茫和沮丧而丧失斗志；当领导者的期望具体和明确的时候，我们往往会努力达成它们。

苏姿丰担任半导体公司 AMD的首位女首席执行官时，该公司已经处在了濒临破产的边缘，然而 5 年之后，AMD却在她的手中起死回生，取得了辉煌的业绩。业绩的巨大提升，得益于她提出的“5％规则”。她认为，要求 50％的进步是太过艰巨的任务，而接受现状是一个难以想象的低门槛。坚持不懈地追求 5％——即每完成一项任务，都会使AMD变得更好一点——则是完美的平衡。

5%规则也是赋能型领导特质的精准体现——领导者为员工设置的目标，既要具有挑战性，提供给员工成长的空间，又要具有可行性，避免他们在手足无措中失去斗志。

在很多人眼中，文化变革通常是一件重要却不紧急的事，是日常工作完成后才会追求的崇高“副业”。

实际上，最成功的组织领导者会把文化置于工作的中心。不管职位等级如何，赋能型领导者都会悄悄地把文化写进职责说明中。因为企业文化，才是领导者手中实现赋能的强力操纵杆。

2013 年，纳德拉出任微软首席执行官时，就把文化改革称为自己最重要的职责，致力于探索新方法，转变微软长期以来的内斗文化。他重新凝聚内部共识，在公司提倡取悦客户、高效协作、接纳包容的理念。微软企业文化的改善也带来了的经营绩效的成功，纳德拉担任首席执行官5年之后，微软股价达历史新高，成为世界上最值钱的公司之一。

真正的领导者都会注重企业文化的培养，因为它能让你的影响力不仅对于周围的人有效，还可以辐射至更广阔的时间和空间上之上——当你不在员工身边的时候，甚至在你永远地离开团队之后，你的影响力还将持续地存在。

那么，什么样的企业文化才会导向有效激励、有效赋能呢？本书将能够为员工赋能的企业文化定义为“包容”和“发展”。

“包容”的企业文化给员工带来安全感。当他们相信自己是被支持的、被保护的，自然而然就会对企业产生高度的信任和认同，全身心地投入工作，并且将个人的发展目标和公司的使命愿景相统一，从而获得最强的自驱动力。

本书将包容的企业文化分成了以下四个层面：

1. 安全。在职场中，不论身份如何，员工都会拥有身体和心灵的双重安全感。

2. 接纳。在职场中，不论身份如何，员工都会受到接纳。他们能够全身心投入工作，不必担心受到惩罚。

3. 赞扬。在职场中，员工会受到赞扬，会因贡献独特想法和观点获得奖励。

4. 珍视。包容性文化渗透在团队的每个角落，领导接纳员工之间的差异，并视其为竞争优势，个人、团队和各职能部门的归属感并无不同。

“发展”则要求企业善于对员工的成长和进步有意识的投资。

不言自明，不论是培训项目、公司大学或者是提供更具挑战性的工作机会，都是十分直接的给员工赋能的机会，对于员工的成长都具有重大的意义。弗赖与莫里斯相信，只要有合适的发展性投资，人们就能以闪电般的速度成长。

有的领导抗拒“发展”，偏爱“适者生存”。优胜劣汰的精英制度并不能够替代员工发展。如果员工没有得到充分的支持和指导，企业很可能因为人力资源投资不足而面临额外的风险。

如果能有意识地给有潜力的员工提供成长机会，给他们获得成功所必需的支持和投入，相信他们一定能够快速成长，补上公司规模扩张而带来的人才缺口。

总之，以“赋能”为核心去构建你的领导力，才能成为卓越的领导者，甚至比你梦想达到的还要卓越。这种领导者不仅能释放个人的潜力，还能释放整个组织的发展动能。这种领导者能改变人生、改变组织，甚至可以改变社会。

从今天就开始行动吧！