细草微风岸，危樯独夜舟；

星垂平野阔，月涌大江流。

名岂文章著，官应老病休；

飘飘何所似，天地一沙鸥。

对每个从外企单枪匹马从外企到民企的空降兵来说，这首诗哪句能触及心灵深处？本文为您分享外企人如何在民企生存？

个中原因非常复杂，有文化，信任度和授权等原因。我们从外企人存活率为什么低开始。

  山脚和山顶

首先在外企，一个跨国公司的中国部分，无论其中的管理层的title叫什么，本质上这个层级都处在整个组织架构的低端，远离全球战略、投资和其他资源配置机制的权力核心，就像是一座大山的山脚。

可能有例外，比如中国是一个特殊发展区域，或者中国业务主要是通过合资企业进行，这时候中国区的管理层权限和独立性会相对大一些，但不会有本质差异。

欧洲企业可能对当地的管理层授权多一些，倒不是因为他们更加尊重中国人，主要是因为欧洲人比较懒，脑子也慢，搞不清楚中国的情况，就顺手让中国人管吧。

在一流的欧美企业里，特别是老美企业，总部的人又勤快又见过世面，对各地的投资实施强烈干预，那中国管理层也就只能是听话，准备PPT了。能成为中国人对手的，长期来看只有美国人。

有时候中国员工抱怨欧洲总部的人老不回邮件，他们不是没看到，是懒得管，不当回事，不信你看他的领导给他发邮件他回不回？在他们工作版图里，中国员工的急事排不上号。

在这样的层级里，服从听话或者说得好听点合规性，就成了评判员工好坏的重要标准。所以有个性的、有想法的、有创新精神的人，在外企里不一定受待见，相反个性沉稳、内敛、人畜无害是好员工的标配。

同样的，在这个层级里，公司管理主要是靠流程和制度，入职培训就是培训这些制度，让你成为制度下的螺丝钉。所以，外企的员工无论是在一家公司里还是不同的外企之间，都具备高度的可互换性，所以在外企之间的跳槽，风险不大。

长期在这样环境工作的人，误以为公司管理就是流程和制度，因为几十年都是这样。他们坚信只要流程搞好，企业就能搞好了。

他们很难跳脱出来领悟，流程和制度其实主要就是在组织的底层大量出现使用，组织越往上接近顶端，程式化的东西越少，而创新和直觉的比重加大，人们之间会越来越多的依靠信任和关系协作。

当这样的外企高管空降到民企总部，他其实是从一座大山的山脚，爬到了一座小山的山顶，也就是组织的顶端。空降这个词其实是不确切的，叫高攀可能才比较合适。

  认知水平和能力不够

外企人很容易习惯性地从制定流程开始，把原来山脚下的东西强行移植到山顶，他们从一开始就错了。他们没有意识到，在山顶人们要通过很多软性沟通方式，如领导力和个人魅力来建立关系，协作机制，甚至是联盟，在顶端借势来实施对公司中下层的管理。

用制度和流程规范顶端的人，人家不能明着说你什么，心里对你厌恶可想而知。然后就会产生矛盾，排斥，对抗，下套等，生存几率可想而知。不要说人和公司，你即便把一棵树从山脚移植到山顶，只要这座山足够高，树也活不下去。

在这个层级，跨国企业总部和民企是差不多的。

之前待过的一家外企，无论平时怎么宣传4 Eyes Principle（每个领导出差自己付钱，不能让级别低的人替他付钱，然后领导审批），大家都清楚，这种政策就是规范基层员工的。全球CEO到中国来，从没看他买过一次单。

经常地，外企空降兵离开民企后，抱怨民企不讲规则，没有制度，一片混乱。这有可能是事实，也有可能是他把制度用错了地方，或者说他没有制度化的能力，或者说他没有意识到组织不同层级管理手段和管理密度的差异。简而言之，就是认知水平和能力不够。

所以高管本人，要开放思想，多接触不同类型的企业，多学习底层逻辑，了解自己的能力特点和边界，有针对性地学习提高。

最好的学习就是实践。外企高管的在第一家民企往往不成功，因为很少有人能天才地意识到差异并在短时间内做出自我革命和迭代。即使是天才管理者，也需要第二和第三次尝试才能成功。

从用人单位来说，去招聘一个简历光鲜一帆风顺的大公司高管来民企做CEO是极其冒险的事情。他们长期在一个成功的山脚下，以为他们耳熟能详的所有制度和做法都是企业成功的必要条件，然后照搬到新公司。

其实很多成功的公司只是做对了几件事，其他事情都是非核心因素，甚至还有反作用。没有经过低谷和失败，很难甄别出企业成功的关键性因素。

一个好的CEO/CFO，一定是遍历成功和失败，善于总结，勇于实践的人，他们的简历都是比较坎坷的，之前的企业都是他们的EMBA课堂，他们的毕业论文交在最后一家企业。

外企人空降民企，往往肩负或者自己谋求企业变革，一方面企业的问题亟须解决；另一方面职业经理人也需要证明自己，获取信任和影响力。所以外企人的失败往往就是他所推动的变革的失败。那改革为什么会失败？

有一个朋友给我讲述过他的亲身经历。

他原本是20年的外企财务总监，结识了一个广东的民企老板，相逢恨晚，一见如故。在对方的盛情邀请下，欣然加盟，担任集团高级副总裁，实领COO之事，在国内8个子公司推行管理变革。

一开始风光无两，从者云集；半年后，怨声载道，千夫所指；一年后，老臣子们集体告御状，“八王”议政，要求恢复“祖制”。

老板对他的态度也是一年内急剧下沉，到最后为了平息众怒，请他走人，不知道因为什么原因，离职赔偿也谈得不欢而散。

后来这个朋友又加盟了几家公司，都是做不长，最后总算又回到了外企，结束了漂泊生涯。

这位朋友的经历具有典型性。很多从民企出来的原外企高管都是公司充满了怨恨，说什么老板嘴里说改革，就是利用他去做得罪人的事情，给他挖坑，然后兔死狗烹，飞鸟尽，良弓藏云云......

你真的被授权了么？真的是这样么？窃以为不尽然。

历史上除了烽火戏诸侯的那个荒唐天子，还有谁会把自己的江山当儿戏？企业无论大小好坏，都是老板的命根子，如果不是真的想把企业改好，谁会冒风险任命一个空降兵开始变革？除非变革极其顺利和有成效，任何其他结果都是对企业有很大的负面影响。所以公司变革，老板一开始肯定是认真的。

公司的变革短的两三年，一般都要四五年才能见效。之前说了，外企高管第一年民企存活率不超过30%，也就是飞鸟尚在，良弓早藏，这又是什么原因？

变革早殇，通常有以下几个因素：

其一，对变革可能产生的后果，缺乏预期。之所以聘用职业经理人来推动变革，是因为公司里甚至于包括老板自己，没有推动变革的经验，只是知道公司有问题，并不清楚应该如何系统的推进，到底要走向何方，所以才找了外援来帮忙。

无论改革之初是如何真心和有信心，当开始真正感受到变革的阵痛，如人员动荡，业务不稳，立刻产生对外援的怀疑，所以先停下来，看看再说。这些立刻会被原来的老臣子认为是外援“失宠”的信号，所以他们开始肆无忌惮的围攻外援，直至其倒台离开。

其二，情况发生变化，变革必须叫停。民企的创始人始终处在创业状态，对情况的变化高度敏感。一旦他捕捉到变化的信息，公司很快就可以做出相应调整。

这可能会让长期生活在决策慢，改变决策更慢的外企环境的高管，感到无所适从。因为各自认知的差异，在这些高管看来，老板就是朝三暮四，没有长性，其实不尽然。

其三，外来高管的变革方案存在重大瑕疵。由于外企人员知识能力体系的缺陷，能够照葫芦画瓢的不少，能够为新东家定制化系统的不多，能够自我审视及时修正做法的人更少。

比定制化系统更难的是在不同的企业或者企业的不同阶段，定制化自己的管理风格，非天选CEO不能为也。

这里有个矛盾点。外援从以合规性为主的外企环境到了以结果为导向的民企环境里，有个适应和了解的过程。但是留给他们时间是不多的，而且外援往往工资高，职务显赫，周围人的妒忌非议，也逼迫着他们要短时间内出成绩。

所以匆忙出台的变革方案，往往缺乏对企业的完整了解和系统规划，特别的，缺乏群众基础（理解、支持和联盟）。

很多老板希望外援一夜之间改变企业，能给3到6个月时间让你了解业务的已经是很不错了。但是3到6个月可能只够对一个中型企业做到初步了解，很多人员都还没认全呢。

刘备在赤壁之战后自己去夺取益州，留诸葛亮在荆州后方，前后一共十几年，诸葛亮的治国能力就是在这个阶段慢慢培养起来的。没有睿智如斯的帝王，哪有英明神武，鞠躬尽瘁的丞相？

公司变革本身的高难度和环境变化的不确定性，很大程度上决定了变革的短命。

汉景帝听从晁错的意见削藩，怎么也想不到会逼出七国之乱；宋神宗任命王安石推行新法之初，怎么也想不到会有那么多反对的声音，怎么也不会想到看上去利国利民的新法，怎么一实施就变成“恶法”了呢？

还有开头说的那个朋友，他老板也不可能知道原来的团队会抱团抵制新高管，到他这里告状逼宫。

那么高管可能要叫屈，难道都是我的错么？

也还真的就怪你，因为不怪你，怪谁？雪崩之下，没有一片雪花是无辜的。企业的问题没有解决还产生了因为变革带来的新问题，这种时候谁对谁的同情是有意义的？

如果晁错能在七国叛乱时，自己领军平息叛乱，削藩成功；如果王安石能说服团结好司马光等清流，培养好变法团队，切实妥善落实了新法，强盛了北宋；如果那个朋友能融合新老团队，把企业的管理水平提升......那么历史就能被改写，他们的结局也都会更加圆满。

给高管的建议：

最重要的一点，就是不要谋求和自己能力和德行不相称的职务和薪酬。据说毒药，都带点甜味。