约翰·拉内利（John Ranelli）在大公司担任了12年的首席执行官，在他整个职业生涯中，最著名的应该是指导并领导公司成功转型。无论是在添柏岚（Timberland）、福斯特格兰特（Foster Grant）、米卡萨（Mikasa），还是在中央花园和宠物公司（Central Garden&Pet Company），他都带领它们成功转型，并使其利润和股价大幅增长。无一次失手的记录表明，他对如何领导公司这件事颇有见地。

投身商业之前，约翰是美国海军的一名潜艇军官。在第一次执行任务中，他想了解有关新潜艇的问题和任务中可能会遇到的挑战，于是向新艇长询问了一些问题。

约翰对我说：“艇长说，与其问他，不如直接去和船员们交流。我听从了他的建议，也因此学到了不少东西。我认为转型‘是由员工带领的’，而不是首席执行官或者领导者带领的。在员工回答之后，我会问他们是否会将这些告诉上任领导，这一步更能说明一些问题。”

然而，几乎每个公司的员工的回答都是一致的：“我们觉得您是第一个真诚询问并会实施这些想法的人，也相信您能给我们机会实现这些想法，这是前所未有的。”

这句话让约翰印象深刻。他表示，二十多年的高管工作让我明白，倾听团队意见是提高领导效能的极好机会之一。我们中的许多人囿于工作的疯狂、忙碌，或是高度优先的会议或项目，而忽略了坐下来好好与那些我们服务或领导的人沟通。

团队视角讲的并不是你如何看待团队，不是你应该如何看待团队成员的天赋、技能或是经验，也不是让你评判他们的表现。

恰恰相反，团队视角是让你将个人视角放在一边，争取看到员工眼中的事物。你应该承认并相信他们有不同的经验、见解和信息，了解这些你才能成为一个有效的领导者。而要真正接受它，就必须带着有目的的好奇心去寻找它。

若没有有目的的好奇心，你可能会错过他们要说的话，因此必须要用心倾听。

团队视角要求我们不再做表面功夫，不再沉溺于陈词滥调，而是创造一个空间，让团队成员可以坦诚地说出他们对公司和领导层的所见、所想和所感，而不仅仅是你想听到或希望听到的。由此，你可以更清楚地了解到团队成员认为需要什么才能成功。当他们清楚了你的期望，并且有能力、资源和工具来完成工作时，就最有可能获得成功。当他们成功时，你也就成功了。

若你为员工创造一个具有安全感的环境，就可能会发生令你意想不到的事情。员工彼此尊重，欣赏并重视在追求最佳结果的过程中付出艰辛的努力。

作为一个领导者，你必须树立榜样，怀着一颗有意的好奇心。优秀的领导者也善于提问：“为什么这个想法会失败？谁有不同的看法？我们遗漏了什么，还需要哪些信息？我们忽略了哪些从前犯过的错误？”

你既需要定性的数据，也需要定量的数据。但报告和数字永远不能说明全部问题，而影响力和信任会借此成就你，抑或打败你。

你必须创造一个环境，让员工愿意和你交谈，不害怕告诉你真相，虽然这需要一点时间。在他们了解你、信任你之前，你必须不断地鼓励他们，这不是靠一次询问就能实现的。你必须反复地询问、引导，确保创造一个让员工能坦诚地和你交谈的环境。你必须深入挖掘，询问他们对市场、交易或是业务流程有什么看法。当他们知道你想倾听他们的看法，并会为此做些什么时，这种健康的、开放的气氛，以及观点之间的分享就会成为你作为领导者的真正优势。

向其他人表示关心的首要方式就是倾听他们讲话。你是否想要营造一种非凡的文化，让大家感到被重视、被关怀？如果是，请千万不要错过这一节内容。

在询问之后，你也必须学会倾听。积极倾听能帮助你。积极倾听是指在倾听过程中，确保对方知道你不仅听到了他们的话，也理解了他们想要表达的意思。虽然很多领导者都知道什么是积极倾听，但很少有人能掌握它。

掌握了积极倾听的方法，你就有能力更好地关心自己所领导的人。这是否是提升自我的一个机会？改善这一技能，不仅对你的工作有所帮助，对你生活的方方面面都会有所裨益。

领导者必须做的并不仅仅是完成这种倾听的步骤，而是要证明自己真正“明白”。帕特里克·兰西奥尼告诉我：“对领导者而言，最重要的不只是明白，而是要证明自己明白。这不只是智力层面上的事，它真正的意义在于，让员工知道，领导明白他们的想法。”

若领导者真正能够有效地传达出他们已经听到、理解，甚至感受到了一切的信息，同理心也就随之产生了。成功的人际关系有赖于同理心。同理心在影响力中也起着重要作用，有时比信任还要重要。若你想创造一个充满安全感的空间，就必须证明你真的能感受到员工对某些情况的感受或信念。同理心并不是说你要成为咨询师或同意听到的东西，而是要求你有意识地倾听，并与下属建立联系。

几十年前，我就开始使用积极倾听的技巧。当我和某人或是一群人交流时，必须“眼对眼”或“耳对耳”的交流。“眼对眼”意味着我们面前绝不会摆着手机，“耳对耳”则是指在通话过程中，不会有任何的屏幕让我分心。然而这在今天很难做到，因为如今我们身边到处都存在着某个充满诱惑力的小型干扰器，这让“眼对眼”或“耳对耳”的交流比以往任何时候都具有挑战性。

领导者经常陷入“我很忙”的心态之中。不要这样，相反，你要在日程中刻意留白，让员工更能接近自己。若员工认为只有在你坐下来特别要求时他们才能表达观点，那你获取信息的机会就受到了限制。更重要的是，如果没有创造一个安全的环境，他们很可能只告诉你他们认为你想听的话。如果没有建立起一种基于信任的关系，他们就会在与你的谈话中有所畏惧。你希望他们尊重你，而不是害怕你。从这个角度出发，他们会更加尊重你。

你必须不断地倾听、投入，并采取行动。

若你不愿与员工面对面交谈，也不倾听他人的谈话，就永远无法从团队成员那儿得到你所需的信息。你必须发自内心地相信，团队里的任何一个人都有可能想出最棒的点子。

当你能真正聆听员工的声音，且他们也真心相信如此时，他们的所见所闻所感对你而言就有了意义，由此，你就会与他们产生联系，影响力也会得以增强。

避免直接解决问题，或是直接讨论某个员工的对错。你首先应该寻求解释，然后向大家证明你确实理解了。你不一定要同意某个观点，也不需要为了同意或不同意而进行对话，一切顺其自然就好。

提出问题时，一次性只能从一个人那里获得一种夹杂着个人情感的视角。不要急于下结论。在寻求理解的早期阶段，有目的的好奇心比以往任何时候都更重要。保持自律，在做决策之前确保获取了所有所需信息。当有人说“嘿，这不对”时，控制住自己，不要一股脑儿地埋头修正。你可能会发现，其实比起你知道的，还有更多东西在发挥作用。

为了了解而倾听，在了解的过程中形成你自己的观点。只有这样你才能采取行动。许多时候，你都可能从员工那里听到一些需要你加以指导的事情，又或许听到一些不好的话、错误的想法。此时，你已经有了有目的的好奇心，明白了如何更好地指导并培养领导者。

通过听取他们的意见，你已经能发现员工表现的潜在障碍，或者工作系统、流程中的低效率表现。了解到一线人员的想法，你就能更好地掌握做出正确决策所需要的信息。更妙的是，也许你也能从中扩大自己的影响力，因为你与他们进行了直接交谈。借此，你成功的概率也得以提高。

团队视角不仅仅是让员工感觉到被倾听被理解，你还必须提出正确的问题，充分了解员工需要什么才能取得成功。例如，哪些方法有效？有哪些阻碍？他们又缺少什么？

与你相比，员工经常能更早感知到组织中发生的事情——无论是从文化的角度还是从客户的角度。他们可能在你知晓之前几个月就已经明晰这件事。因此，为了你自己的利益，请好好倾听并感受公司的脉搏。

你应如何更好地参与团队会议，并让成员在会议中有出色的表现？若你先提出自己的意见和想法，很可能会堵住其他成员的嘴。在这种情况下，其他人很容易“鹦鹉学舌”，模仿你的发言。

相反，你可以询问一些很棒的问题，引导员工参与对话，表达他们自己的想法和专业知识。紧随你员工的思路，确保了解他们的立场和观点。鼓励健康的辩论，让其他人感觉到自己正被人倾听。

2. 停止活跃的思维

动作快、思维也快的领导者往往缺乏耐心，不能让其他人完成发言。作为领导者，你不要因为未完全想好接下来要说什么而语言混乱，更不要打断或者替别人把话说完，这会更糟糕。我观察到很多领导者这么做，并为此惊讶不已。你不要成为那样的领导者。

3. 不要被激情左右

了解团队视角时，你会经常遇到一些对某些问题充满激情的人。小心，不要被这种人的情绪所影响。如果听到他们慷慨激昂的发言，你很快觉得应该立即采取行动，那么最终会变成你在为他们的问题寻找答案，而不是把它作为一个出发点，向更多的人问更多的问题。

不要急于解决问题，而是保持客观和好奇心。等到你得到了所有正确的信息，能明智而有效地采取行动时，再采纳他们的意见。

4. 真实

你表现出真正的兴趣了吗？如果你在倾听时让人感觉是被迫或勉强的，别人很快就会注意到，并认为你并不真实，你的影响力也会下降。如果你采纳了前文所述的布兰佳的建议，在办公室来回踱步，却显得心不在焉，要么盯着员工看，要么盯着手机或手表，那就别费劲了，这样反而弊大于利。

你真的重视员工所说的话和所分享的内容吗？但是，如果你并不认为自己需要听到他们的声音，就无法获得团队视角。倾听员工的声音不仅是你要做的事，而且是你领导力的一部分。

5. 后续行动

在这一环节，若你没有系统性的方法跟进对话，并在适当的时候采取行动，那你的所作所为很可能完全无效。若员工不相信你会听从他们的建议，最终就会保持缄默。

当然，你不必对听到的每件事都采取行动，但你可以继续跟进和沟通。如果你采取了行动，就让他们知道。如果没有，至少回过头来，向他们表示感谢。最重要的是，让他们知道你在倾听并重视他们的意见。

倾听员工的意见是一件需要持续去做的事情。倾听并了解了他们的想法，你就能更快做出回应。当你有意识地表现出好奇心，并把倾听和了解员工的想法作为首要任务时，决策能力就会提高。

我发现许多的领导者都要从“我”转化成“我们”（即从自身转变为团队）。你不必去做所有的决策，也不需要拥有所有数据。

当今的商业环境中存在着太多的信息，发生着太多的事情，一个人无法观察、理解和消化所有的信息。如果你能从团队的视角——那些投身工作的人的视角——来看待公司，就能更好地理解公司里发生的动态变化，也能借此做出更好的决策，或者至少知道公司里有谁应该做出这些决策（这本身就是一个很好的决策）。团队视角往往能使你有能力决定不做决策，或者将决策权委托给别人。

从“我”转化成“我们”表明你重视整个团队，而不仅仅是口头的敷衍。通过倾听、询问、投入时间，你让员工知道他们是有价值的……你的影响力在扩大，因为他们对你的信心在增长。研究表明，如果人们觉得自己有发言权，认为自己的视角和观点很重要，他们的投入程度就会提高，整体参与度也会提高。