很多人哀叹焦点只被放在组织最高层的领导力上。他们认为，在解释组织业绩的时候，人们太看重CEO了。当然，商业媒体喜欢称赞像杰克·韦尔奇和路易斯·格斯特纳一样有魅力而又强势的领导者，他们在掌舵期间为公司赢得了成功。

柯林斯批评了对于英雄主义CEO和个人魅力的崇拜；他喜欢赞扬那些谦逊的、相对内向的领导者，例如金伯利公司的达尔文·史密斯（Darwin Smith）、吉列公司的科尔曼·莫克勒（Colman Mockler）。他还强调了那些身处角落的人。我们不能忘记，这些组织很庞大、很复杂，有着几十万名员工。但是，很多人把公司的成功归因于一个人的领导技术——英雄式的CEO。

领导学学者罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）想知道我们是不是对顶层的人期待太多了，那个人在我们组织中掌管着最大的权力。我们相信，最顶层的那个人好像能够回答组织面临的所有难题。是真的吗？那可能是真的吗？

海费茨总结道，“领导力的神话就是独行侠的神话：他的英雄主义和聪明才智让这个孤独的人能够领导”。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）指出，米开朗基罗在为西斯廷教堂作画的时候有大量的帮手：16个人帮他绘制教堂顶部，今天我们所有人感到惊叹之余却只赞扬他一人！相似的，大多数公司如果没有一个团队来支持和辅助CEO的话，公司是不会取得巨大成就的。本尼斯总结说，“今天的商业和政府机构所面临的问题如此复杂，任何一个人都无法独自解决”。

▲沃伦·本尼斯，组织发展理论创始人

这一说法引起了很多高管本能的反应。他们认为，公司不能通过委员会制定重要决策。你听到的民主在总裁办公室是不存在的。这些人认为，在组织面临棘手问题，需要快速反应的时候，总裁需要“拿主意”。最高层的人必须自己做出艰难的决策。在他们看来，培育异议、争取过程公平、提高对多个方案的认可度代表着一种软弱，而不是强势。

有人担心，领导者会把一种众人高度参与的方式当作一种犹豫不决的信号或者失去控制的信号。其他人认为，这种活动将浪费宝贵的时间，而且给了竞争对手在市场上占上风的机会。

海费茨指出，很多员工强化这种观点有助于CEO光环的长存。他们的观点是家长作风式的，他们期望最高权威能够在有问题的时候照顾他们，给他们提供解决苦恼问题的方案。海费茨是这么说的：

我们应该把支持这一理念的高管塑造成什么样子呢？设想一下，如果一个CEO承认他不知道组织面临的紧迫问题的答案，如果他强调集体决策过程并要求在行动之前建立认可度，我们会为他“不负责”或者“优柔寡断”而批评他吗？不是身处高管位置的人让CEO光环长存，而是坐在角落里的中下层让CEO光环长存——很多身处组织结构较低层级的人希望在组织面临复杂紧迫问题的时候愿景仍能实现。

我们必须认同一种世界观吗？当组织遭遇一种紧急情况时，高层领导者还能够维持对于决策制定的控制吗，还能够腾出空间征求下面的意见吗？我们通过讨论得出：管理者能够大胆和果断地做事，同时要加强组织的集体智慧，建立对于多方面内容的认可度。

在面对复杂的组织决策的时候，高效的领导者的确会负责。但是，负责有两种方式。一种是领导者深入问题，试图找到最佳解决方案。这种领导者聚焦于在提高组织绩效方面需要做什么。另一种是倒退一步，聚焦于组织首先应该如何应对这个问题。这种领导者会提问：我们应该采用什么样的决策过程？这并不是说领导者不知道该做什么，而是因为他不想聚焦于解决问题的方案，换言之，他聚焦于首先找到正确的过程。

咨询师和研究者大卫·纳德勒认为，很多高管对这两种负责的方式不作区分。他们认为，和其他人一起用一种集体解决问题的方式意味着朝“让团队自己管理和决定”的方向转变。纳德勒试图纠正这一错误的概念。他的观点是：领导者在决策过程中能够具有指导性，同时留给下属们空间和机会，让他们从不同视角提出解决手头问题的观点。

当我给管理者们讲述猪湾事件和古巴导弹危机案例时，我常常发问：你们认为，在哪一种情况中，肯尼迪总统是一个“更加深入实际”的领导者？不约而同地，大概有一半的学生认为在猪湾事件中他更加深入实际，另一些人不同意。谁是对的呢？答案很直白：双方都是正确的！

在猪湾事件中，肯尼迪投入研究如何入侵的具体细节中。在那种情况下，他看起来是“深入实际”的领导者。但是，肯尼迪总统对决策过程失去了控制。他允许CIA官员们塑造和影响决策过程，那种方式非常强烈地加强了他们想要的结果的可能性。简而言之，肯尼迪深入发现解决方案，但是没有能够控制决策过程。最终，对于过程管理的失败导致了一项有缺陷的决策。

在古巴导弹危机中，肯尼迪在决策过程中变得更加具有指导性，对于组成部分、内容、沟通和控制（这四方面构成了一个领导者做出决策的内容）都做出仔细的选择。肯尼迪考虑了磋商如何进行、什么人参加、如何欢迎和听取不同的观点。但是，他自己缺席很多会议。他拒绝了事无巨细地管理每个细节的这种诱惑。他给顾问们留出空间，让人们陈述自己的论点，互相辩论、修改基于别人评判的建议。肯尼迪在做最后决策的时候也有所克制，明确在向前推进之前没有争取全体一致同意。总统对这个过程负责，他知道留给别人表达观点的机会不会让他失去权威。没有人因为总统在声明自己观点之前留给别人表达看法的空间而感觉总统软弱或者优柔寡断。

在仔细考虑如何做出艰难选择而不是仅仅试图朝向正确的答案方面，高管展示出真正的果断领导力。通过决定如何做决策，他们增强了一种可能性，那就是他们将高效地在组织的各种能力和专业技术方面进行投资，做出合理的决策。进一步讲，他们提高了能够高效执行既定行动方案的概率。

有些高管认为，磋商性决策制定过程花费太多时间。在有些情况下，你必须快速行动，你不能给团队成员提供大量机会让他们进行信息输入或者培育异议和辩论。

现在听一听吧：“我的环境动荡不安，节奏很快。我没有时间分给民主。”

让我来简单回应一下这些领导者：如果你比肯尼迪当时在古巴导弹危机中面临的时间压力更多的话，那你就专断吧。即使在核导弹和可能的第三次世界大战的威胁下，肯尼迪仍旧有时间去收集信息和激发建设性的辩论。如果连他都有时间这么做，那么任何领导者都能够塑造和设计一个过程来囊括别人的观点和看法。他们能够磋商，更能采取果断的行动。

本文倡导的负责任的领导力这一提法要求顶层管理者有巨大的克制力。在面对复杂问题的时候，很多管理者会根据多年的经验对于要做什么有很强的直觉感受。那种直觉在很多情况下被证明是正确的，但不是全部。

要最大限度地利用组织中他人提出的观点和专业技术，领导者需要在别人有机会提供他们的观点之前就克制宣布自己的解决方案的冲动。他们必须承认：他们没有万能答案，他们的直觉并不总是正确的。他们需要认识到他们的行为，尤其是在决策过程开始的时候，可以鼓励别人以一种过度顺从的方式行动。

领导者必须理解，如果组织的多个相互依赖的部分不乐意去合作执行决策的话，最好的选择也是没有意义的。

通过有克制地进行领导，处于权威职位的人们认识到他们在一定领域内的理解和知识通常是受局限的、不精确的和不完整的。他们不会寻求确认先有的假设，而是通过认识与他们自己每一种心智模式相关的边界条件的存在开始应对问题的（也就是说，他们的理论适用于一些特定的情形，但不是所有的情形）。有克制力的领导者含蓄地假设他们在一定领域内的理解包括一套初期的理论，它们通常会随着时间的推移被证明是错的，或者不会被那些理智的人所接受。有克制力的领导者不断地搜索和开发新的知识，而不是寻找能够肯定他们对于周围世界先入为主的理解的数据和观点。

让我们再回到1996年的珠峰悲剧。刚好在罗布·霍尔和斯科特·费希尔要向顶峰冲刺之前，IMAX Film探险队领队——有成就的登山家大卫·布里谢斯（David Breashears）也在山上，他面临着一项重大的决策。有一些征兆显示在他的团队登峰时天气会恶化，他感到很不安。布里谢斯转向他的团队，寻求他们的建议和观点。在和其他探险队员沟通之后，他选择让团队调头，下山返回大本营。他回忆起在他和队员们下山的时候，正好遇见霍尔和费希尔他们上山，本队队员们有多么沮丧。其中一名队员记得，当时听到关于调头的决定时感到不自在：“我们下山的时候感到有些懦弱，大家都在向上攀登，我们在想：‘天哪，我们做出的决策是正确的吗？’”

几年前，布里谢斯到访哈佛商学院，在我的课堂上，他把他的经历和那些在1996年遭遇悲剧的人们做了比较。他谈论了在登山任务方面对于有技能的领导者的需求。在他看来，世界上最伟大的登山家不一定就是世界上最好的登山队领导者。在分享将要结束的时候，一名学生问他伟大的领导力需要什么。他认为，经验、正式的权威和各自领域内的专业技术不会让一个人成为伟大的领导者。相反，布里谢斯提到了在制定决策的时候要克制的需求：

无疑，布里谢斯在1996年做出了一项好的决策，他做这项决策部分原因是他为成功选择搭建了一个平台。他肯定为这个探险做了充分的准备工作——在组织探险队后勤物流、规划团队的适应日程和思考各种可能发生的危险情况等方面。当山上情况变得危险的时候，这些准备帮助了他。但是，布里谢斯还为一些问题做了准备，那些问题是团队们最后遭遇的。

在到达珠穆朗玛峰很久之前，他就考虑了如何做出最终的决策——关于在艰难决策的时候决策过程该怎样。在天气条件恶化的信号出现后，布里谢斯负责指导一个决策过程；通过利用探险队中其他成员的专业技术和知识，他提出了不必掩饰的建议和观点。布里谢斯的成功源于他接受了本杰明·富兰克林的建议：“不做准备，就是在准备失败。”