本文将讨论两个问题：首先，对研究结果进行描述性分析并给出对策，帮助CEO更有效地管理时间，处理好身上担负的众多职责。其次，本文将思考丰富数据背后揭示的CEO的职责和角色。

根据我们的研究数据，领导者每个工作日平均工作9.7个小时。甚至在周末和假期也没有停止，周末平均每天工作3.9小时，假期平均每天工作2.4小时，可以说全年无休。CEO大约一半(47%)的工作是在公司总部完成的，其他则是在巡视分公司、接见外部利益相关者、通勤、出差和在家时完成的。总体来看，被调查的CEO们平均每周工作62.5小时。

为什么日程安排得这么满呢？因为工作需要。每个公司的利益相关者都希望与最高领导者直接接触。尽管CEO们会尽可能地授权，但他们不能把一切都交给别人。所以必须花一些时间与利益相关者沟通，以统一目标、获得支持、收集所需信息，从而作出好的决策。出差也是不可推卸的责任，光待在总部是无法经营一家全国性公司的，更不用说全球性公司了。作为一名CEO，必须出去巡查。

考虑到无节制的工作可能会占用他们生命中的每分每秒，CEO们必须设定限制，来保持健康以及维持与家人和朋友的关系。大多数CEO都认识到了这一点。他们平均每晚睡6.9小时，许多人有规律的锻炼计划，锻炼时间大概占非工作时间的9%，每天约45分钟。为了长期从事高强度工作，CEO们就像运动员一样训练自己。

此外，多数CEO除了睡觉外不工作的时间（25%，大约每天6小时）在做什么呢？通常情况下，他们花大约一半的时间和家人在一起，多数CEO至少都有一些闲暇时间(平均每天2.1小时)，他们会看电视、阅读、发展业余爱好。

CEO的工作在生理和心理上都有很高的要求。保留正常生活元素的活动能让CEO脚踏实地，更好地与同事和员工互动，而不会生活在真空里，对人冷若冰霜。CEO还必须留出进修深造的时间，这往往是最难从紧凑日程里挤出的时间。

公司中最高领导人的工作主要是面对面交流，研究的CEO中有61%的工作时间都用于此类沟通。其他15%的时间用于打电话、阅读并回复书信，剩下24%的时间用于电子通信。

面对面交流是CEO施加影响力、了解实际动态并授权推进各项重要事项的最佳方式。CEO用这种方式，能给身边的人提供最大支持和最佳指导。通过观察CEO如何安排面对面交流时间，人们可以了解到当前最重要的人和事，而他们的敏感度比多数CEO想象中都要高。

CEO要管理大量的单位工作流程以及无数种决策。他们必须有一个明确的个人日程表，实际上，大多数CEO也做到了这一点。清晰而有效的日程表最大化利用了CEO有限的时间。如果没有日程表，往往是那些大声疾呼的利益相关者需求才能得到满足，而最重要的工作却总得不到落实。

研究中，我们要求每一位CEO描述他在被追踪的三个月内遵守的日程表，并重点说明专门推进日程的时间段。结果发现，CEO们投入了大量的时间（平均43%）用于推进他们日程表中的活动。一些人在这方面表现得更为自律，大家用于完成核心日程的时间差别很大，从工作时间的14%到80%不等。多数CEO认同，他们花越多的时间在日程表上，对自己的时间规划就会越满意。

CEO的直接下属是公司最资深的高管，包括一些能力极强的管理者，他们掌握公司业务的所有关键要素，帮助CEO充分支配这些资源。紧密协作的领导团队就像粘合剂，可以帮助CEO整合公司并完成工作。

在研究中，CEO和内部利益相关者沟通的时间中，大约有一半 (46%)花在与一个或多个直接下属交流上，具体比例从32%到67%不等。为什么会有这种差异？研究发现CEO们对下属的信任与其沟通的时间呈正比。

CEO必须避免事必躬亲。他们不可能直接作出或者批准大多数决定。所以高效的CEO建立起精心设计的组织结构和流程，以帮助组织中的其他人做出明智的选择。这些措施一方面促进和整合了其他人的工作，同时也强化了组织能力。最有效的整合机制包括战略(研究中的CEO平均花费21%的工作时间)、职能和业务部门回顾会议(25%的时间)、发展人才和关系(25%的时间)、保持组织结构和文化与企业的需求相匹配(16%的时间)以及并购(4%的时间)。

和CEO时间规划相关的数据表明，他们职责极为复杂，包括各种各样的工作、活动和与内外部利益相关者沟通，比之前记录或可能认知中都要复杂得多。在研究CEO职责的过程中，我们看到他们的工作有六个维度的影响力。每个维度都有二元性，或者说矛盾冲突，类似于阴阳，CEO必须同时权衡两种特性，才能成为高效的管理者。

首先，直接与间接。CEO们显然对许多问题和决策都有“直接”的影响，然而，CEO们的时间和知识必然有局限性，所以他们的影响力也有“间接”的一面。优秀的CEO有很大的掌控权，但也要利用战略、文化和有效的组织流程进行科学分析，保持组织团结一致，从而调动起他人。CEO们必须学会如何将直接和间接的影响力结合起来。

第二，内部与外部。CEO的大部分工作必然涉及内部利益相关者的沟通和管理，我们的研究数据也证实了CEO确实完成了大量此类工作。然而，CEO的独特之处还在于，他们必须与各种外部利益相关者打交道并施加影响力，同时代表着公司的形象。高效的CEO通过将外部视角应用到公司的内部工作，将其内部和外部职责结合起来，他们还必须确保外部利益相关者了解到公司的工作和价值。

第三，主动出击与被动回应。CEO的大部分工作本质上都是积极主动的，包括对问题的预判、收集事实、进行分析，以及做出合理且及时的选择。然而，“被动回应”计划外的突发事件和危机也是CEO们最重要的工作之一。他们在这对矛盾之间的权衡选择，在组织内外都会产生巨大影响。

第四，支配力与限制因素。虽然CEO在公司等级制度中的所处的位置和获得资源的权力决定了他们强大的“支配力”，但他们在行使这种支配力时也面临许多限制和复杂性。他们的受限之处在于，多久才能推翻一次等待他批准的提案，或者以多快的速度在未得到高管团队和董事会的支持下推动变革。他们必须确定实现变革所需的群体或个人，然后赢得能够动员他们的领导人的支持。CEO既要关注如何充分利用手中的支配力，也要留意避免限制因素和团结利益相关者，并找到恰当的平衡点，否则容易遭到抵制，被自己的行为“反噬”。

第五，显而易见与象征性。虽然CEO的影响力很大程度上是高度有形的，比如决定战略优先事项、预算目标和人员选择等，但有时候CEO的响力也是“象征性”的，员工会追随CEO的行为。CEO的日常行为向公司及利益相关者传达着隐含的信息，CEO所做的每一件事都会影响到组织的关注点、行为准则、文化和价值观。CEO的选择所产生的象征性影响甚至可能比他们的具体行动更深远。

第六，权利与认可度。CEO拥有大量的正式权力和权威，并以我们所描述的多种方式行使这些权力和权威。然而，权力、权威、能力甚至结果都不足以确保他们的成功。高效的CEO能够将正式的权力和权威与“认可度”结合起来。CEO只有让员工相信他们是一伙人而且他就是领导者，才能获得认可。

在管理以上六大维度的影响力时，CEO很可能忽视工作中间接、自下而上、并非显而易见、有人情味的一面。但意识不到这些的话，CEO就放弃了几个驱动改革最有力的工具。