绝对坦诚能帮助人们成长。开诚布公地告诉员工需要听取的意见，是获得信任和理解的唯一途径。 既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。

奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。里德·哈斯廷斯和我能够顺利合作的一大原因是，我们总能以诚相待。哈斯廷斯喜欢我的一点是我不光对他坦诚，而且对公司每一个人都很坦诚。做到绝对坦诚对我来说就像呼吸一样自然。

哈斯廷斯很凶悍，但是他对我期望甚高，总是在挑战我，让我交出更出色的东西。他会问我：“告诉我，你会做什么来帮助公司成长？”他会经常挑战我的想法，然后对那些我可能脱口而出的人力资源大道理挑刺儿，这种感觉棒极了，我有一种被尊重的感觉。我喜欢他逼着我不断找出新办法来提升业务。

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通，我们不希望有人在背后批评别人。管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”

用这种透明的标准来要求员工有诸多好处，它扼制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工心里的意见与分歧。

奈飞一位优秀的管理者科森告诉我：给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。

当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改进。这种直截了当真的很有帮助。

在奈飞，我经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈。而对管理者来说，不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

我会指导管理者如何给出正确的反馈。

练习对于打磨你的表达方式非常重要。你可以对着镜子或你的配偶、朋友来练习。大声地说出你要说的话，大到可以听到自己的语气，你甚至可能会想把自己的声音录下来。同时，你的肢体语言也很重要，甚至比你的口头语言更有表现力。很多时候，我们完全没有意识到肢体语言传达了多么强烈的负面信息。

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。

我曾经收到过一份相当有用的反馈，同事告诫我说“你总是话太多，别人都没有机会说出自己的想法。”于是我开始多加注意，确保自己要少说多听。

很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。

你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。

在这个练习中，每个人都要告诉一名同事：一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，当高管回到各自部门后，他们会告诉部门成员，刚刚完成的“开始、停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。这不是一条命令，我也没有把这个练习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这么做的，这体现了榜样的力量。

有些人告诉我，这么做对他们部门无效，我就会说：“你知道吗，产品部和市场部也这么做，而且看起来很有效，因为他们现在可以完成很多了不起的事。”这通常很有说服力。

为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。我们坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，除非所抱怨的问题涉及伦理道德。

奈飞公司一位优秀团队的缔造者罗切·金说：

如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。

最终，我们决定不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见。因此我们建立了一套系统，挑了一个日子作为年度反馈日，让公司全员以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。

随着我们不断尝试新事物，这些做法在创建企业文化的过程中也在不断演化。

我并不希望大家为那些很熟悉的同事写一些不痛不痒的评语。整件事情的意义在于，我们为实现全面透明提供了一个实名制平台。既然公司建立了这样的一个反馈流程，就必须让员工用心去做并积极参与。

毫无疑问，对某些人来说，他们需要一段时间才能适应这个流程。根据我的经验，大概90%的人刚开始都不是适应，而反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。

对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之路非常坎坷，我们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。

我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是所有人都要真正深刻地理解业务面临的挑战。在大部分公司，没有人负责在全公司范围内沟通这类信息，结果很多人，甚至整个部门的人经常对这些情况一无所知。很多公司甚至会因为担心员工的反应，推迟实施重大战略和运营变革。

有时候变革是不受欢迎的。我们经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策。我们并没有因为员工担心变革会带来震动而推迟变革。当然，变革是艰难的，肯定会有些人因此而不开心。但是，在处理整件事情的过程中我们都做到了清晰透明。

太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

如果你明知道一件事有问题还容许它继续发生，那我可能就得让你走人了。

坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动表明你希望员工畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。

德勤公司发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。当员工一直不认同你的做法时，你必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来。

当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的，因为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。

如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

在很多公司里，很多争论和反对都被压制在下面了。这可能就是CEB公司研究发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。

保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。

奈飞曾经做过一次最大的决策失误之一，当时没有任何人提出过反对意见，或是说过“我告诉过你了”。事实是，高管团队都同意了这项战略，而且每个人都曾经有机会提出反对。公司事后很好地进行了总结，让所有部门的负责人都思考接下来该做什么。因为公司的透明文化，所以整支团队都必须为后果承担责任。

奈飞实名制的反馈系统，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们编程时，他们写的每一条代码都会被清楚地识别为是谁所写。他们也明白，如果能够把每条代码的错误或成绩跟踪到人，就可以帮助每个人更好地编程。一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。

传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

如果依赖匿名调研和事先设计好的问题，就不会得到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。这家公司有70名员工。他们本可以简单地按照10人一组，把员工分成7组，然后让大家分享自己的想法。

你的员工可以面对真相，你也可以。