导读
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在快速变化的世界中，组织可以从非结构化数据中提取知识并转化为行动，借此保持竞争优势。
一线员工由于身处组织与客户之间的连接点，能够敏锐察觉变化的早期征兆，是最先观察到问题苗头的人，套用斯坦福大学教授罗伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特尔公司已故前CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）的话说，一线员工可以感受到变化风向，因为他们身处最前线，直面风暴洗礼。
一线员工可以提供真正的、有助于战略决策的洞见宝库。然而，高层管理团队很少询问一线员工的意见，了解他们对于一线将面临的战略问题的预期，或对新产品的看法。
我将这种情况称为“一线悖论”：在组织中，一线员工往往是最先感受到即将发生的变化的人，却又是意见最后被听到的人。
因此，许多组织没有意识到有些知识它们其实已经拥有。而每一天，组织都会因为这个悖论而错失机会或经历不必要的危机。
真人秀节目《卧底老板》（Undercover Boss）最能说明这一悖论。
每期节目中都会有一位公司高管伪装成一线员工在公司“微服私访”。在私访中他们往往会发现一些重要问题，并因为自己对公司了解太少而感到错愕。
忽视一线员工智慧的又何止这些卧底老板？一个简单的思维实验可以说明每天有多少来自一线的洞见流失。
我们以一个拥有500名员工的呼叫中心为例，假设每个人每周平均接到160个电话（每月640个电话），每个电话平均通话时间为380秒。这就意味着500名员工每月都会接到总共32万个客户电话，也就是有大约33778个小时的通话时间。
通常情况下，决策者并不会利用这个丰富的信息库，这些知识每天都在被浪费。
第二象限代表了战略决策的新方法，而第一、三、四象限则代表了采用传统的战略决策方法辅以一线员工的意见。第二象限建议将一线员工全体当成预言家和顾问。
我本人和我同事的研究已经表明，一线员工能够对组织的业绩做出准确预测。因此，过去人们忽略了可以用这种方式利用一线员工的巨大潜能。
相比之下，许多不太成功的组织把高管团队奉若神明（第一象限），仅将一线员工的关键绩效指标和满意度调查作为战略决策的输入值（第四象限），再由高管团队自己进行分析和解释（第三象限）。
如今人气飙升的企业内部投注市场，就是将这些意见用于预测的一个典型例子。
例如，百思买请一线员工来预测某些事件（比如临近父亲节时购买的礼券数量）会对零售额产生多大的影响。事实证明，一线员工的集体预测往往比官方预测更准确。
亚马逊旗下的直播平台Twitch则更进一步，它通过提供培训帮助员工更加适应数字思维，使他们成为更好的预测者。
其他组织很注重一线的集体意见。例如，西班牙服装公司Zara利用其一线员工的意见来决定生产哪些衣服，世界各地的门店经理只订购他们认为短期内会在本地销售的商品。
科技公司Rite-Solutions走在时代前列，模拟现实股市建立了一个让员工提出新想法和解决方案的内部市场，之后这些想法和解决方案会成为“股票”，可在企业内部的电子投注市场进行交易。
Rite-Solutions的举措符合其联合创始人吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）的基本信念，即“没有一个人的智慧能胜过每个人”。
这些领先公司的共同点是都采用了创新的商业实践来利用一线员工的集体智慧，并因此获得竞争优势。
当然，知易行难。要做到这一点，需要对一个组织的文化、流程和思维方式进行重大改变。
一线员工需要反思他们的日常互动，并磨练自己在做预测和给意见时将真正的信号与噪音区分开来的能力。
对于高管团队来说，则需要在思维方式上做出重大转变——就像通过后视镜驾驶汽车很危险一样，仅凭历史数据做出前瞻性决策同样危险。高管们需要让最能看清前方道路的人掌握方向盘。
利用一线员工的集体智慧需要挖掘和管理数据。而要在这两方面表现出色，企业需要有正确的数据收集和分析工具，以及正确的培训。
员工需要接受科学和预测方面的培训；高管团队需要接受智识上的谦卑（intellectual humility）培训，以认识到自己的局限性，并接受数据培训，以理解和使用收集来的洞见。
归根结底，一线员工可以为决策提供意见，但高管们需要权衡利弊和后果，并对所做的决策承担责任。
有人说，最前线也是最重要的一道线。然而，正如一线悖论所提醒我们的那样，很少有组织能落实这句话。
END
作者 | 卡斯滕·伦·彼泽森（Carsten Lund Pedersen），丹麦哥本哈根商学院市场营销系助理教授。
来源 |原文《做预测，谁更准》，刊登在《商业评论》2022年7月号，转载自公众号“商业评论”。
