在过去的20年中，管理理论学家和经济学家投入了大量精力探索如何制定适应市场竞争的战略。他们已经针对差异化产品和服务提出了分析相对经济优势的技巧，但较少关注如何实施战略和控制战略。然而，如果企业管理者不了解战略实施的工具和技巧，再好的计划也毫无价值。

近年来组织和战略理论不断发展，而管理控制的主题可以追溯到20世纪60年代。“命令与控制”一词是以下这些与传统管理控制理论相关术语的基础：自上而下的战略、标准化与效率、遵照计划的结果、实现既定目标、保证事项正常进行。

但是，传统的命令与控制方法已经无法满足竞争环境的需要，因为创造力和员工的行动计划对于企业成功至关重要。日益激烈的竞争、飞速变化的产品和市场、新的组织形式的出现，以及知识作为竞争性资产的重要性日益凸显，导致命令与控制的重点发生了变化，具体反映为市场驱动战略、定制化、持续创新、满足客户需求和授权等概念。

渴望持续创新并采用市场驱动战略的组织如何使用仅确保实现既定目标的管理控制方法？授权和定制化又该如何与仅要求标准化和遵照计划的管理控制方法相互协调？

在寻找这些问题的答案时，我们不能草率地否定传统的控制手段。我们需要考虑那些得到授权的组织如何防止下属因所获信息或期望目标与上级不同而做出错误决定，或者，如果复杂庞大的企业因持续创新而导致不必要的尝试和相互冲突的行动计划，又该如何坚定不移地实现其目标。

对理论家和实务管理者来说，了解如何在竞争激烈的市场中控制那些得到授权的组织是非常重要的。迈克尔·詹森在1993年的一次美国金融协会（AFA）会长演讲中明确指出：“让公司的内部控制系统发挥作用是经济学家和管理学者在20世纪90年代所面临的重大挑战。”

我们需要一个能够平衡竞争需求的新控制理论。必须对内部相互制约的因素加以控制，例如自由与约束、授权与责任、自上而下的命令与自下而上的创新、尝试与效率等。这些冲突不能通过二选一的方式处理，比如选择授权而放弃责任，管理者必须在组织中并用这两种方法。

来自哈佛商学院的罗伯特·西蒙斯教授在《管理控制》这本书里提出一个全面的理论以展示管理者如何利用信仰控制系统、边界控制系统、诊断控制系统和交互控制系统这四种基本杠杆来控制战略。平衡上述系统间的制约关系不仅依赖于这些系统的设计，更依赖于了解管理者如何有效使用这些系统。这四种控制杠杆是嵌套的，它们能够同时发挥作用但各有各的用途。它们的整体作用在于每个杠杆产生的制约。

组织中实现控制的方法有很多，从直接监督到反馈系统再到社会和文化控制。雷思曾指出“控制”一词的含义多达57种。显然，术语如果不被准确定义，就很可能引起混淆。

本书将聚焦于管理控制系统的信息层面——管理者用来在组织内传递信息、处理信息的杠杆。为了便于后续讨论，我采用如下的管理控制系统定义：

管理控制系统是一种正式的且以信息为基础的例行程序和步骤，管理者利用其保持或改变组织内部的活动模式。

这个定义有几个重要特征。首先，我们重点关注的是正式的例行程序和步骤，比如规划、预算和市场份额监控系统，但是我们也讨论非正式流程将如何影响行为。其次，管理控制系统是以信息为基础的系统，高层管理者利用信息有多种目的：指出下属应当在哪些领域寻找机会，沟通计划与目标，监控计划与目标的完成情况，并随时向其他人通报新的进展。

当这些基于信息的系统被用来保持或改变组织活动的模式时就变成了控制系统。理想的模式不仅包括以目标为导向的活动（例如，确保新店如期开张），而且包括一些意想不到的创新模式（例如，发现分店员工尝试新的店内布局从而使销售额超出预期一倍）。员工的创新会带来惊喜，因此管理控制系统必须包含既定战略，也要包括员工主动尝试创新而形成的战略。最后，我们关注的是管理者使用的控制系统，而不是组织基层用来协调和规范经营活动的控制系统（例如，重复使用的质量控制程序）。

商业战略是本书的核心部分，它指的是一个公司如何与对手竞争并找到自己的定位。此外，指出了成功实施战略必须分析和理解的四个关键概念：核心价值观、要规避的风险、关键绩效指标和战略不确定性。每个概念分别受不同系统或杠杆的控制，也有不同的作用。这四种杠杆分别是：

1.信仰控制系统，用于激励和指导寻找新的机会。

2.边界控制系统，用于为探寻机会的行为确立界限。

3.诊断控制系统，用于激励、监控和奖励某一特定目标所取得的成就。

4.交互控制系统，用于激发组织不断学习并产生新创意、新战略。

这四种杠杆产生了“阴”“阳”两种对抗性力量来实现有效的战略实施。在中国哲学中，积极和消极的力量对立，它们创造的能量分裂成不同的力量，这些力量的融合创造了我们所知的世界。在上述控制杠杆中，信仰控制系统和交互控制系统产生了积极和鼓舞人心的力量，即为阳，代表太阳、温暖和光明；另外两种杠杆，边界控制系统和诊断控制系统产生约束并确保服从命令，即为阴，代表黑暗和寒冷。正如本书将会阐明的，高层管理者使用这些对抗性力量来实现一种动态平衡，从而有效控制战略。

选择这些杠杆并且合理使用对管理者来说十分关键。他们的选择反映了他们的个人价值观，展示了他们对待下属的态度，也将影响实现目标的可能性以及组织在较长的一段时间里适应环境和繁荣发展的能力。

在制定战略控制的原则之前，我们必须对“战略”这个词有一个清楚的定义。与控制的概念类似，战略的定义似乎非常简单易懂，但若要在实践中对其加以描述，我们会发现有许多种不同的含义。亨利·明茨伯格指出，战略一词至少有四种截然不同的用法，可以指一个计划、一种行为模式、一个竞争定位和一种整体观点。我们将会了解，上述每一种用法分别受不同的杠杆控制。

我们最熟悉的用法是把战略看作一种计划或一个连续的既定行为过程。这种用法与军队中战略和战术概念密切相关，即将军制订作战计划并发布指令，而作战部队执行命令。在这本书中，我们通过监控关键绩效指标来说明管理者用于指挥和控制的诊断控制系统，关键绩效指标虽然数量不多，但对实现预期业务目标至关重要。

我们能够从行为一致性中推断出战略，即使这种一致性并没有被提前或是有倾向性地表现出来。亨利·福特在美国推出的T型车是黑色的（而在加拿大是蓝色的）。这种可观察的行为一致性是一种战略吗？正如明茨伯格所说：

记者每次谈到公司或者政府时都会用到战略一词，同样地，一个管理者每次谈到竞争对手或者是公司内高层管理者时也会用到战略一词。他们隐晦地将战略定义为一种行为模式——推断行为的一致性并将其标记为战略。当然，他们可能会更进一步地认为这种一致性是有意为之——也就是说，假设这个模式背后是有计划的。但这仅仅是一种假设，可能并不成立。

因此，计划和模式作为战略的两种定义，可以独立于彼此而成立：计划可能无法执行，而行为模式也可能在没有事先设定的情况下出现。用休姆（Hume）的话来说，战略并非源自刻意设计，而往往形成于人的一系列行为活动。

为了控制由员工自发产生的新的行为模式，管理者使用交互控制系统将注意力集中在战略不确定性因素上——这种不确定性可能会破坏当前竞争优势的基础。

把战略视作定位的观点认为，企业在产品市场上采用不同方式参与竞争。它们可能聚焦于产品的差异化、低成本或特定的客户群体（Porter，1980）。

当把战略看作一种定位时，战略重点在于所选战略的内容或经济实质。例如，汽车制造商可以选择通过在外形设计（如德国宝马汽车公司）或价格（如现代汽车公司）方面竞争来赢得市场份额。管理者试图利用边界控制系统来控制战略定位，从而使组织关注需要规避的风险，这些可识别的、潜在的严重风险将随选择产品竞争市场而产生。

最后，惠普、麦当劳等许多组织对世界的看法根植于它们的历史和文化。对于这些组织而言，可以通过一种独特的观点或行事方式来分析战略。从这个层面上讲，战略之于组织就像性格之于个人。

所有对战略的定义不过是一种概念，其中暗含了重要的一点，即所有战略都是抽象的，仅仅存在于利益相关者的脑海中。没有人曾经见过或触及过所谓的战略，记住这一点很重要。每一项战略都是一种创造，无论是事前调节行为的意图，还是事后推断出来的行为模式，都是某个人思考、想象的结果。

但是，关于战略的定义最关键的一点在于达成共识。正如世界观、文化和意识形态所暗示的那样……战略是组织成员通过其意图和/或行动所达成的共识。事实上，在本书中讨论战略时，我们正在进入集体智慧的领域，即由共同的思维和/或行为联合在一起的个体。因此，制定战略的关键就在于如何读懂集体智慧，以了解如何让各种意图在组织中传播开来，成为组织共识，以及如何在这种集体一致的基础上采取行动。（Mintzberg，1987，16-17）

为了从这方面对战略加以控制，管理者采用信仰控制系统来传达和控制核心价值观，即企业的共同目标。在四个基本控制杠杆之间保持平衡是有效实施战略的前提。实现这种平衡后，就可以同时从规划、模式、定位和共识四个方面对战略进行控制。虽然管理学者对战略制定给予了极大关注，但忽略了对战略的控制——包括对战略制定和实施过程的控制。本书介绍了一整套用于战略控制的理论，并说明了如何利用控制杠杆将理论付诸实践。

每个熟悉组织的人都知道，一个组织的日常运营会受到多种控制系统的影响。但是，对于管理者为什么或如何使用这些系统来完成其议程，几乎没有系统性的认知。利用拓扑法可以将之前一些不相关的现象条理化，从而发现没有明显外部关联的现象的相互关系（Tiryakian，1968，178）。因此，本书提出这个框架是为了得出一系列对研究人员和管理人员都有用的论点和预测。

读完本书，读者们将清楚地了解管理者如何以及为什么使用控制系统来实施战略。对于研究人员而言，本书提出了一个完整的商业战略控制理论和一系列可检验的论点。对于管理者而言，这些理论和示例为他们掌握控制商业战略的方法提供了实践技巧。