领导力 | 中企出海必读：中企出海领导力研究报告首次发布

继数字化转型之后，中企出海在最近两三年已经成为各大企业人才管理论坛的热门话题。在宏观政治经济等大环境背景中，在政策和资本的共同驱动之下，中企出海已经形成不可逆转的长期趋势。事实上，各种形式的中国对外直接投资已经有20年左右的历史，整体上连续几年都位列全球第三。而最近几年，很多企业的出海已经从向周边国家的出口贸易走向遍布世界的全球化经营；大部分企业出海业务的管控模式也已经进入到运营管控和战略管控模式；产业链上下游配套出海，中企出海生态也正在成型。中企出海正在走向深蓝。

尽管中企已经有20年出海历史，在境外的从业人员已经有400多万，出海人才管理却只在最近两三年才开始受到关注。特别是出海领导力人才在数量和质量上差强人意。这和国内就业机会内卷、很多行业下岗潮形成反差。大部分企业已经意识到中高层管理者队伍的领导力水平对于企业战略实现的重要性，然而无奈的是领导力人才的出海意愿不足，外派干部缺乏长期承诺，企业也缺乏系统化的出海高管人才管理机制为海外业务的长期战略奠定可持续发展的基础。

目前大部分企业对于领导力人才的需求非常侧重于业务领导力，特别是对于从内部选拔的外派干部，由于愿意出海的干部不足，采取拔苗助长的方式，亟需具备战略思维、能够洞察当地业务、具有应变能力和决策能力的领导者。不同全球化运营模式的企业对于领导力的要求有所不同，全球化运营的企业更加重视领导者具备全球观念。

大部分出海企业在人才管理方面比较侧重追求速效刚需的工作，例如人员派遣和招聘、人事合规性管理，为外派人员提供短期需要的跨文化适应培训、和相关专业技能培训，用比国内高得多的薪酬福利条件来吸引和鼓励人才出海，而在战略性、系统性、可持续性的人才管理和组织发展方面的工作大都尚未展开。   

借鉴欧美等其他具有更多全球化运营经验的企业管理经验，结合中企当下面临的挑战，我们建议出海企业从可持续性出海的长期战略出发，尽早着手建立系统化的出海领导力人才管理体系，从企业集团高层本身的转型出发，建立真正全球化的管理能力。从明确各类出海人才的领导力画像、建立科学系统的人才测评和选拔机制等方面着手，建立长期性的出海领导力造血机制，为出海战略输出源源不断的核心人才。         

中企出海至少已经有了二十几年的历史。特别在2024年更是成为各商业论坛的热点。即便出海之路崎岖坎坷，很多企业前赴后继，“不出海就出局”可能有些夸张，但不失生动地反映了这个话题的关注度。

作为专业人力资本和领导力咨询机构，我们注意到：一方面很多出海企业在领导力人才方面遇到普遍困难，成为其出海发展的重要瓶颈；另一方面，在领导力领域，西方企业的全球化领导力的研究已经有了几十年的历史，但是中国企业出海领导力的研究目前还凤毛麟角。因此我们相信，随着中企业务逐渐走向深蓝，即发展到更高层次的全球化，很有必要对此积累相应的研究并开发出能够有效帮助中企培养出海领导者的方法和工具。

怡安咨询和励衿领导力咨询两家公司都看到了这一点，因此于2024年7月启动了这个研究。

我们的研究从以下几个方面展开：

 1) 以理论为指引我们研究的向导。既然西方企业在全球化领导力人才方面已经有很多的研究和方法论，中企在全球化过程中的领导力特点与此不无相关性。基于我们在外资咨询公司，帮助很多外资企业培养本地化或全球化领导者的经验，也基于我们根植中国的内在基因，我们摸索总结出了中企出海领导力的可能要素，以此为研究的起点。

2) 从其他机构的研究数据中发现对于人才管理的启示。中国商务部、国家统计局和国家外汇管理局最近每年就中国对外直接投资进行了统计，这些宏观数据可以作为所能获得的最可靠信息，帮助我们揭示对于出海人才管理的大背景。   

3) 以数据作为量化的验证。在中资企业出海业务状况上，我们通过问卷收集了企业管理相关的数据，也从国家统计局最新调研报告上获得了宏观数据，试图更加准确地了解目前中资企业出海的现状。在出海人员领导力方面，基于上述理论研究所得，聚焦到有限数量的领导力要素，我们进一步拓展了相应的系列行为表现作为调研问卷，邀请了大量的一线企业管理者进行为期两个月的调研数据收集工作，这些数据分析用于帮助我们验证理论模型。

4) 以面对面的高管访谈收集定性信息。直接的访谈提供进一步深入理解出海领导者的挑战和要求，也可以了解不同行业、不同出海阶段的出海领导力状况。2024年9月份我们共同走访了许多具有出海实践经验的企业，和业务领导、人力资源负责人等进行的沟通给我们带来了直接的一手“感受”，对于形成本报告具有重大影响。

图1：参与调研的企业性质类型    

本次参调企业聚集在“出海”主题，面向对象为中外合资公司、中国国有企业、中国民营企业三类企业。民营企业为本次参调企业数量最多的群体。我们注意到，根据国家统计局的数据，出海企业中，民企数量最多，国企出海企业相对数量少，但是投资金额远超民企。

   图2：参与问卷填答人员类型

问卷填答人员类型显示，公司公司人力资源负责人对本研究的兴趣最为浓厚，公司高层管理团队成员和出海业务负责人也对本研究给与了一定的关注度和参与。   

图3：参与问卷填答组织类型

填答组织类型显示，参与调研的集团公司与独立公司占绝大多数企业，集团下属子公司与下属分支机构占比少。同时在本问卷中，已合并个别同一集团和下属分支机构。  

     2.1 中国企业出海成规模化大约有20年的历史，已经走向深蓝。

中企出海已经有很长的历史，特别在最近几年的出海大潮汹涌澎湃，甚至有“不出海就出局”的说法。其背后的动因具有宏观负责的长期性因素，也因此让我们相信，出海是长期性的趋势。

总体而言，出海最突出的动因是开拓外部市场、寻求业务增长的突破点。具体可以细分为：

问卷：贵公司出海的主要动因是什么？

图4：出海的动因

民企出海的推手主要是资本，即出于规避国内过于激烈的市场竞争，开拓外部市场的机会，通过战略性收购兼并国外同行业的高端品牌提升整体竞争力；而国企出海的推手是国家战略和政策，即国家宏观政治经济目的，在“一带一路”战略下进行资源布局。   

根据2024年9月24日中国商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2023年度中国对外直接投资统计公报》，2023年中国对外直接投资主要呈现以下特点：

1)投资规模继续保持世界前三。2023年，中国对外直接投资流量1772.9亿美元，较上年增长8.7%，占全球份额的11.4%，较上年提升0.5个百分点，连续12年列全球前三，连续八年占全球份额超过一成。2023年末，中国对外直接投资存量2.96万亿美元，连续七年排名全球前三。

图5 2002-2023年中国对外直接投资存量情况

-《2023年度中国对外直接投资统计公报》

2)境外企业覆盖全球超过80%的国家和地区。截至2023年底，中国境内投资者共在全球189个国家和地区设立境外企业4.8万家，其中，在共建“一带一路”国家设立境外企业1.7万家。2023年，多数境外企业盈利或持平。

3)投资领域持续多元，近八成投向四大领域。2023年，中国对外直接投资涵盖了国民经济的18个行业门类，其中流向租赁和商务服务、批发零售、制造、金融四个领域的投资占全年总量近八成。对建筑业、信息传输/软件和信息技术服务业投资增长较快，增速分别为97.2%、34.9%。  

4)对亚洲和非洲投资快速增长，对共建“一带一路”国家直接投资增长三成。2023年，中国对外直接投资近八成流向亚洲，比上年增长13.9%，其中对东盟投资251.2亿美元，增长34.7%。对非洲投资39.6亿美元，是上年的2.2倍。2023年，对共建“一带一路”国家直接投资407.1亿美元，较上年增长31.5%，占当年对外直接投资流量的23%。

5)互利共赢效果显著，对世界经济贡献日益凸显。2023年，对外投资带动中国货物进出口2731亿美元，增长6.4%，占同期中国货物进出口总值的4.6%，境外企业实现销售收入3.5万亿美元，向投资所在地纳税753亿美元，年末境外企业员工总数近430万人，其中六成为外方员工。

     2.2 行业差异 – 出海生态正在成型

不同行业的出海成熟度有很大的差别：

-  天然出海行业：外贸进出口、批发零售、海运物流等行业的业务天然就跨越国内外，他们可以说诞生即出海。

-  工业制造行业：出海的主体，近年来光伏、新能源成为出海新军

-  出海配套行业：租赁和商务服务业发展迅速，全局性的出海生态正在成型    

图6 2023年末中国境外企业的行业分布情况

-《2023年度中国对外直接投资统计公报》

参与本次调查的企业中，工业制造行业与零售行业除市场和品牌需求外，还考虑规避贸易壁垒，生命科学/生物技术/制药行业与医疗器械行业的动因除市场和品牌需求外，还考虑获取相应海外人才或技术，医疗器械行业与矿业行业谈到企业资金充足，寻求增值途径。         

     2.3 出海企业性质差异 – 国企资源布局，民企生产加工为主    

国企出海和国家一带一路的战略布局息息相关，虽然出海企业数量不是很多，但是投资规模远超其他类型的企业；国企出海往往高举高打，通过建立当地企业法律实体“脱敏”，着力打造企业品牌。

民企在出海过程中资源投入相比更为谨慎，从产品出口到海外建厂，最近几年加快步伐，和国内需求减少、市场趋于饱和不无关联。

根据《2023年度中国对外直接投资统计公报》，在2023年末出海企业中，国有企业仅占5.4%，但是国企在非金融类直接投资存量占了52.2%。可见国企和其他各种类型民企、合资企业，出海特点差异很大。

     2.4 出海地区差异 – 地缘政治决定出海地区差异

-东南亚：由于地缘政治友好、中华文化影响大、中文普遍，在越南、马来西亚、新加坡、泰国大多成为比较容易进入的市场

-其他亚洲国家：印度英文好，但是业务不容易

-中东：地缘政治友好正在成为新的出海重点目标地区

-南美：中华文化影响小，业务挑战大

-欧洲北美：成熟市场资源丰富，英文主体

图7 2023年中国对外直接投资存量地区构成情况

-《2023年度中国对外直接投资统计公报》

     2.5 出海阶段差异 – 中资企业已经走向深蓝

公司业务出海的形式不同，总体上分为对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作。对外直接投资中，新建独资的管理最直接，对外劳动合作的管理最间接。   

图8：参与调研企业出海的业务开展形式（多选），按照企业类型区分

参与调研的企业中，参与调研的企业出海形式中，新建独资形式最多，其次是新建合资，对外工程承包形式最少。民营企业最倾向使用的出海业务开展形式是新建独资与新建合资，国有企业最倾向使用新建合资。

海外业务的收入占企业总体经营收入的比例是衡量企业出海深浅程度的一个直观指标。

图9：参与调研的出海企业2023年全年营业收入中海外业务的占比

参与企业调研的业务收入占比来看，海外业务超过三成的企业占比为32%，另有22%的企业海外业务营收超过10%。  

从参与全球化的程度由弱至强区分，出海可分为以下四个阶段：

图10：参与调研企业阶段分布

参与调研企业行业分布显示，参调企业在海外运营阶段与全球化运营阶段两者的总和超过50%，在出海阶段中属于全球化参与程度较深。

从管控的程度由浅入深，出海可分下以下三种管控差异：

图11：参与调研企业出海业务管控方式分布

参与调研企业出海业务管控方式分布显示，有将近九成的企业采取战略管控与运营管控的方式，管控程度较深。

根据《2023年度中国对外直接投资统计公报》，截止2023年末，中国在境外企业从业员工总数 428.9 万人，相当于整个西安的劳动力总数。中企在境外的员工数量已经发展到了相当规模，意味着需要相当大数量的管理者。

而出海企业所雇佣的外方员工达到257万人，占59.9%，比上一年增加 7.7 万人。如何管理庞大的外方员工，协调中外双方员工的工作，协调中国总部和当地业务团队的工作，因此如何管理越来越多的外方人员成为势在必行的工作。

这次调研所访谈的企业无一例外认可出海管理人才事关出海战略能否实施的重要性，但是同时也承认现在理想的出海管理人才非常稀缺。所以问及企业是如何选拔外派高管的时候，让我们有些意外的是，有些企业甚至直截了当地说：“出海的没有高管”，派遣出海是这些人要不要去的问题，不是他们能不能的问题。简而言之：很少有优秀的高管愿意出海，往往能够派遣出去的都是拔苗助长的基层或者中层干部。

我们强烈地体会到：中企出海，资本急着出海、人才不愿出海。这直接导致出海高管领导力数量和质量的稀缺。

我们从企业高管访谈中了解到普遍存在的中年高管不愿意出海，背后的重要原因是国家层面的配套服务尚未跟上，例如子女教育，银行保险体系等，难以让他们后顾无忧。相比较英美国家在全球化中，各类国际学校分布很广；而这样的中文学校尚未成型。  

中资出海企业在不同的国家、不同的干部人才建立模式下往往采取以上不同的人才获取模式。在东盟国家中，往往中华文化相对普及，很多当地人能用中文沟通，因此外派部分干部和当地团队协作相对容易。而很多企业在欧美通过收购兼并出海的模式下，较多地聘用当地的管理者，甚至中方不外派干部。

长期来看，我们认为中资企业要真正成为全球化企业，就需要从总部开始转变，从中国企业，转变成全球性企业。即：把中国看成是很多国家中的一个国家，而非按照中国的，和外国的，来区分人才。最直接具体的转变，就是总部的高管团队需要能够用和世界各分支机构的高管们用同一种语言沟通，这种语言只能是英文，不会是中文。

在这个基础上，再实现企业文化的转变，即：从中国的民企或者国企文化，转变成真正的跨国公司文化。放弃强调本公司的传统企业文化基因，开放包容地拥抱世界各国的全球化企业文化。

我们在这次企业走访中发现做得最好的一家企业是通过内部分化出独立运作的企业的模式发展的。传统成熟的业务仍然扎根中国，保持中国民企的运作模式；而新拓展的海外业务从出生开始就在海外，公司的注册地、名字、管理团队本身就是跨国公司。在组建各类高管团队时就是没有华人的预设，大家都一样，只要有合适的能力。这样的人才渠道宽了，人才质量自然从起点就高了。

本调研中，出海领导力素质由励衿领导力提出涉及3个要素（全球观念、出海业务领导力、出海人员领导力），共18个领导力素质项。每个领导力素质项被拆分为3个领导力行为项，共54项领导力行为项，从全球观念、出海业务领导力、出海人员领导力三个方面各选一个行为以3个行为为一组进行分组，参与调研的人员对每组行为进行重要性排序，并根据排序结果赋分汇总计算得出每个领导力素质项的评分。

图12：本次调研出海领导力要素、素质和行为的构成

以下的调研数据所呈现的特点代表了参与调研企业对出海管理者领导力素质目前的重视程度，并不代表本次研究者的观点。我们的建议将在最后部分给出。

 图13：最重要的前10为领导力行为

有趣的是，这十项中除了排名第6和第7的两项属于全球观念之外，都属于出海业务领导力的要素。而前3项都指向业务领导力要素中的战略思维领导力素质。前十行为无一指向出海人员领导力的要素。

总体而言，所有参与调研者的数据显示如下：

图14：参与调研者认为最重要的出海领导力素质

图中绿色的六条代表所有被调研者认为绿色的六条代表最重要的领导力素质，红色的六条代表相对最不重要的，白色的居中。从中可以看到，大部分被调研着对于出海领导力的聚焦点更多地放在业务领导力，特别是战略思维被放在重要性首位；有些让人意外的是，跨文化沟通能力的重要性在所有18项素质处于末位。

不同类别的被调研者对于这些出海领导力素质的重要性看法有些许差别：

图15：不同类别的被调研者认为最重要的出海领导力素质

a)在全球观念要素下，全球化运营经营模式的企业重视程度明显高于其他模式；管控力度小的财务管控管理模式比其他模式更重视；中外合资企业更重视。

b)特别强调业务、不怎么重视全球观念的是：海外独立运营的中国民企制造业。

c)在出海人员领导力要素普遍不被重视，相对比较被重视的是建立信任、桥接总部与当地关系两项。同理心、跨文化沟通能力、跨领域协作能力普遍不重视。

就企业所需的出海人才的领导力素质，我们在走访企业的一对一高管访谈得到的信息比调研数据显示更均衡。这反应了在企业业务高管层面、人力资源高管层面对于全球化领导力素质的要求的理解，比起一般人员的理解已经更为全面。

相比起中国大陆的企业，西方发达国家、新加坡、港台地区企业具备更丰富的全球化经验。有些是因为他们的经济发展得更早，有些是因为本身市场很小，创业即出海。他们的经验可以为我们提供很多借鉴。

最近台湾中国信托商业银行前行长及总裁、麦肯锡亚太区高级顾问周荣生接受采访的时候分享了很多经验。例如，台湾中型企业国际化所面临的最大困难之一就是核心关键人才招募、派用及保护。因此周先生指出，决定企业能够进展到哪个出海阶段，需要依赖于其人才、能力和管理制度的成熟度。台资企业派到海外市场的负责人，一定是英文好、懂当地语言、有多元文化适应性的人才。企业需要提前布局人才，这包括投入大量资源进行人才招募和内部培养，打造“国际化”团队；以人力资源和人才为主导来开展业务策略，如果没有合适的人才支撑就不应大规模开展相应的业务。

欧美企业则更广泛地走向全球化的“深蓝”。因此在全球化领导力的实践和研究都已经有了很多的积累。事实上，我们最近十几年为在华跨国公司的人才管理咨询项目，大都可以看成这些跨国公司在全球化、本土化人才管理实践的内容。

谈及出海领导力素质要求，很多人自然而然会提出这样的疑问：全球化业务环境下的领导力素质要求，和通常企业环境下的领导力素质要求有何异同？业内研究领导力素质久负盛名的美国Lominger咨询公司在20几年前就遇到过类似的疑问，并就全球化领导力素质做了理论研究。其结论可以归结为以下几点：  

1.大部分主要素质要求是一样的，素质就是素质，例如倾听能力在哪里都一样。

2.素质的描述方式、侧重点和应用在不同国家的文化背景下有所区别。例如，行动导向在日本、印度、美国、中国可能有所不同。

3.全球化领导力素质在要素大类上和常规的要素归类是平行的。

4.随着业务全球化的展开，领导力素质内容可能会改变。毕竟全球化历史只有几十年，对于全球化领导力素质的研究也还很少。

5.Lominger提出需要特别聚焦的七项全球化素质：

从这七项领导力素质内容我们可以看到，其分布在领导力要素方面是很均衡的。既有涉及业务领导力的全球化业务知识、跨文化资源协调能力，也有涉及自身全球化观念的很多内容，例如谦逊、跨文化敏感度，还有与他人协作的组织定位能力等。

我们进一步研究了外资跨国公司常讲的全球观念（Global Mindset），这个领域的专家Dr. Gary Ranker在他的Global Mindset Coaching一书中把它定义成Go beyond one’s base country mindset. 即超越母国的行为习惯、思维态度，这些习惯和态度决定了你如何理解周围的环境并做出响应。Gary博士的调查研究发现，最重要的三项全球观念是：

相比较前面我们从调研的数据分析，目前中企出海企业明显更加偏重于领导业务，对于全球观念，特别是出海人员领导力两个要素关注较少。

全球化领导力的挑战原本就比在所需的母国拓展业务挑战更大。相比起境外企业，中国大陆背景的企业在出海领导力方面和境外企业相比有独特的挑战：

 a) 语言文化的障碍。英文主导的西方文化目前是国际通行的强势文化，相比较而言中文和中华文化只有在东南亚地区有较强的影响力，在其他大部分地区不是。而中企集团总部大部分高管缺乏这样的国际化经验和能力，即便在工作中使用同声传译，在建立人际信任、形成共同文化和价值观方面有比较大障碍。

b) 国际化程度低。中企管理者国际化程度普遍较低，缺乏在国外的工作、生活经验、英文能力欠缺。这反应在普遍全球性思维（global mindset）方面还需要长期积累来整体提升。相比而言，欧美企业管理者的员工的优势明显，而以往的“亚洲四小龙 – 韩国、新加坡、台湾、香港”因为本身市场小，天然有较多出海的经验。

c) 企业以外的配套设施缺乏。外派员工的医疗、子女教育等方面和国内差别较大，带来的生活上的挑战，导致中年有家庭的管理者不愿意外派，缺乏长期承诺。  

d) 宏观政治经济环境的影响。地缘政治对于中企的影响和欧美企业不同，品牌形象页不同，这会直接影响到企业的管理模式。很多企业在出海过程中需要进行一些相应的“脱敏”处理，例如建立新的品牌形象等。企业管理者对这种挑战的敏感度和处理应对能力和欧美企业全球化有所不同。 

有别于传统的培训，人才管理属于组织发展的范畴，涵盖了更广的范围，特别是针对企业中高层管理者的人才管理，通常需要考虑：匹配业务发展的人才战略（Talent Strategy）、对各类人才的能力素质建模（Competency Model）、人才甄别与选拔（Talent Assessment and Selection）、人才聘用（Talent Acquisition）、扬长避短的人才派遣（Talent Deployment）、人才培养发展（Talent Development）、人才激励（Talent Motivation）和人才的留用（Talent Retention）等系统化的全面内容。已经有几十年全球化经验的先进国家的人才管理大都已经在这些方面进行了长时间的努力。相比较而言，目前中国出海企业在资本驱动、业务先行的潮流下，大部分出海企业尚未进行系统化的出海人才管理工作。

从本次企业高管访谈中我们深切体会到：尽管中企出海历史不短，但是目前在人力资源管理领域，出海企业主要的实践还在于人员派遣和招聘、人事合规性管理等方面，较少关注组织发展、人才梯队建设、特别是领导力建设。在问卷数据调研中，当问及贵公司在实践出海人才派遣的过程中，在哪些维度面临了较大的挑战和风险。调研参与者普遍认为最困难的事人员能力问题和选拔问题。

问卷：贵公司在实践出海人才派遣的过程中，在哪些维度面临了较大的挑战和风险？   

图16：在实践出海人才派遣的过程中面临的挑战和风险

这反应了长期缺乏人才管理方面的关注和努力，已经带来普遍的挑战和风险。如果企业把出海看成长期性的战略方向，人才管理、特别是领导力人才库的整体能力提升就势在必行。

就目前实践比较多的人才聘用、人才甄别与选拔、人才培养发展三个方面，我们做了一些分析。

    4.1出海领导力人才聘用

目前出海领导力人才来源可以从以下几个方面来分类，每个类别有背后的原因和不同的挑战：

 a) 内部提拔：外派出去的干部往往从具有一定技术经验和能力的一线或者二线团队管理者，直接委派为境外管理层级更高的干部。其实这一点和欧美企业外派干部到中国拓展业务类似，都有相似的无奈与折中。这样的拔苗助长性提拔就看这些干部是否能够具备很强的学习敏锐度，在摔打中迅速成长成熟。   

 b) 从国内市场招聘后外派：这样的人才往往在前司已经具有出海经验、或者具备丰富的在华跨国公司的工作经验，从管理成熟度、特别是用英文和各个国家的同事协作方面已经比较成熟；而作为华人本身容易和总部沟通协作。这种人才库在市场上相对充裕，特别是经历过去的20几年，外企给中国市场流下了很多成熟的管理人才。主要挑战在于这些人才刚加入新的企业，从企业文化、工作模式等方面有待适应。这个适应，包括这些人才需要从外企到中国企业的转变适应，同时也意味着、或者冲击着中国企业本身，让他们逐渐走向真正的跨国公司。

c) 当地华人：华人遍布世界各地，在当地寻找既熟悉当地文化、具有深耕的人脉，又能够用中文和总部沟通，这是这类管理者最独特的优势。当然，需要看当地市场的大小、行业的独特性，在英美这样大的市场、信息技术或者金融这样的行业里，这样的华人为数较多；而在一些小国家、独特行业里，华人为数不多，华人的社会影响力不高，这样的人才也并不多见。

d) 当地管理人才：即直接聘用非华人的管理人才，包括当地和异地的成熟管理人才。他们既具备成熟的管理经验、也已经有较扎实的当地业务人脉，善于管理当地的员工，特别是这样的人才库比较丰富。最主要的挑战在于和总部的语言沟通障碍，和进一步的建立信任、适应总部文化的困难。访谈中我们了解到，这样的模式下，他们和总部的工作汇报很多还需要同声传译、不愿意改变他们已经习惯的、没有那么“卷”的工作模式等。        

    4.2 出海人才甄别与选拔    

访谈中我们多次听到这样的抱怨或者描述：现在不是外派人员能不能的问题，是人家要不要的问题。这个描述表达了企业背后的无奈。反应在出海人才甄别与选拔中，就只能是：只要员工愿意去、有一定的业务管理能力和经验就行。

令人乐观一些的是：调研数据显示，很多企业已经开始对于人才选拔的侧重点已经有所转变。

问卷：贵公司在挑选出海人才时目前的评估因素和期待持续进行或者增加的评估因素是什么？   

图17：挑选出海人才的评估因素

从中我们看到，目前占前三的匹配的领导力水平、出海意愿和动机、语言能力，将逐渐转向更加全面的内容；明显增加的是与跨文化相关的两项：与跨文化相关的性格或工作动机、和已有的跨文化环境下的工作绩效。 

在访谈我们普遍听到的是，大部分企业尚未对出海领导力人才的选拔评估进行较为体系化的管理。随着中企走向深蓝，市场上出海人才逐渐增加，这方面的工作势必走向专业化。

    4.3出海领导力人才的培养和发展

本次调研中大部分企业面临着比较大的业绩压力，加之出海人员大部分都是短期打算，外派干部大都是每几年轮派一批，因此比较难有长期的打算。因此在外派干部的培养发展方面主要侧重点还是在短期需要的出海相关业务内容、和前往目标国家需要了解的文化适应性方面的短期培训。尚很少有系统地从出海领导力素质为出发点，系统性、多手段地培养和发展出海干部梯队。   

为了突破现有人才缺乏出海意愿、在语言能力、家属安顿等方面难以解决的困难，有些企业开始转向年轻一代高潜质人才的培养，从管培生做起，安排公司的集体副总裁们亲自带教、用一到两年的时间定向培养出海人才。

问卷：贵公司在出海人才领导力方面，目前提供了哪些培养和发展手段，接下来怎么改善？

图18：培养和发展出海人才领导力的手段      

本次调研在很多方面都显示，目前中企在出海领导力人才管理方面普遍滞后于资本和业务出海大潮。正如我们在很多企业常常听到的说法：老板的思路很对，就是下面执行走样了。其实，没有充分考虑企业目前执行能力的战略不可能是好的战略。而领导力人才在数量和质量上的短板已经成为、也还会继续成为大部分企业执行出海战略的重要掣肘。

每一家把出海看成重要的企业长期战略的企业，势必需要尽早着手建立系统化的出海领导力人才管理体系，培养可持续的出海领导力人才梯队。

我们建议企业在以下这几个方面着手这个工作：

    1.企业高层从中资企业向全球化企业的转型。从成功的中国企业高管团队转型为能够管理全球化企业的高管团队。这包含几个方面的转变：

a)核心价值观/企业文化的转变。弱化中国企业的特点，拥抱全球化。过于强调固有的中资企业文化，在很多中华文化不作为主流文化的国家寸步难行。有很多出海企业已经在“脱敏”、用当地注册的企业、或者直接保留收购兼并的企业品牌和运作开展业务。他们把中国看成是全球很多国家之一，而非中国的、或外国的两类。

       

 

    

 

 

 b)提升集团高管的国际化管理能力。这包含和各国分公司高管团队的沟通协作能力。例如：集团各业务板块和各职能负责人具备书面和口头的英文沟通能力、思维方式、和管理能力。这对于很多资深高管是很难跨越的坎，有些企业的高管们用这个坎把自己圈了起来，而越来越多的企业聘用市场上具备丰富外企管理经验的高管，来迅速转化自身的能力。

     2.更全面而平衡地确定出海人才的定义/画像。这次调研中我们从数据和访谈都看到绝大多数参与调研者高度重视业务领导力（Business Leadership），不够重视人员领导力（People Leadership），而后者的短缺长期而言必然头痛医头、脚痛医脚，长期而言带来业务的困难。我们建议有侧重点地针对不同类别的人才进行不同的培养方式，对于内部派遣出去的人才提升他们在更高层级的领导力，同时还需要帮助大部分出海领导者提升全球观念和与人协作的人员领导力。

     3.从单纯侧重出海人才过往的业绩和专业能力，提升对于他们适应新环境的学习敏锐度。调研中看到现有的人才选拔和培训机制里鲜有涉及学习敏锐度的实践，然而从国内的工作到外派出国工作，业务环境有极大的变化，高度需要出海人才具备很高的学习敏锐度，即善于迅速学习新环境所需的工作技能的能力。研究证明，学习敏锐度较难提升，因此更需要在内外部出海人才选拔中关注。

    5.桥接当地的业务和总部的文化是关键的领导力要点和难点。找到同时具备的人才很难，可以考虑用两个人共享这个责任的过渡方案：即总部出海业务对接人、和当地业务负责人协作的形式；或者总部用专人负责对接多个国家的业务负责人共同协作。随着总部和当地的逐渐磨合、成熟，再回到正常的管理模式。

    6.以海纳百川的心态广纳市场较为成熟的出海干部。由于市场整体上优秀出海领导力人才稀缺，但同时在资本驱动下越来越多的人才在海外历练，打开大门积极从外部吸纳优秀人才是迅速打造海外高管团队的钥匙。一定程度上放下中国语言文化能力的要求、放下企业原有文化，纳入优秀领导力人才，与他们共建新的全球化企业文化才是通途。

    7.领导力发展方式从单一的内容培训（training），转向更全面的系列性培养工程（program）。例如，在方式上从单向的内容传授，转向启发、互动、练习式的研讨会（workshop）；建立内外部的领导力教练机制；建立通过实践和体验来提升相应的领导力素质的轮岗和短期项目机制等。

    8.领导力发展针对不同类别的人才用不同的方式有针对性地设计实施。

a)内部有意愿、有潜力，具备10年左右工作经验的85-90后。集中培养，针对发展其战略思维、洞察当地业务、决策能力、包容多元、桥接总部与当地关系、建立团队间信任等能力。

b)已经外派出去的干部。集中培训和一带多陪跑的方式。聚焦提升包容多元、不确定性容忍度、战略思维、韧性、建设跨国团队、同理心等。   

c)外招有出海经验的干部。集中回到总部培训，聚焦总部企业文化、桥接总部与当地关系、跨文化沟通能力不确定性容忍度、应变能力、韧性等。

在这次调研的最后，我们访谈了一位具备非常丰富的跨国人力资源管理经验的资深高管，其所在的企业从高速发展的民企，已经通过建立总部在海外的新的跨国独立板块出海。我们听到的描述让我们深思：“我们不是出海的企业，我们从诞生之时就是跨国企业。”这个企业的高管大都来自不同国家、不同企业，如今走到一起共同经营这家中国背景的企业，中国民企的特点已经很淡、和其他跨国公司没多大区别了。如果我们看看欧美那些知名的全球化企业，的确他们不谈出海了。对这样的企业而言，出海领导力可能就是一个伪命题。我们期待有越来越多的中企来推翻“出海领导力”这个伪命题，转而并入和那些知名全球化企业共同讨论的话题：“全球化领导力”。