导读

其实，无论经济气候的冷暖如何，要想找到那些最重要的问题，你都可以借助于压力测试——即将一个系统置于极端压力下或者突如其来的压力下评估其运行情况。针对企业提出尖锐问题，将有助于你发现战略及其执行过程中存在哪些混乱和低效的情况，又有哪些薄弱环节。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于提错问题。”在过去25年间，我对各类公司和行业的战略执行驱动力做了广泛研究，从中发现有七个问题是所有高管都应该提出的，而且是应该能够回答的。掌握好这七个问题，高管们在执行战略时便能不偏离正轨。

这些问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍，而且它们的影响未必会很快全部显现出来。这七个问题中的前两个要求你严格设定优先事项；接下来的两个问题关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你全力关注优先事项的能力；第五和第六个问题考察你是否在运用一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工对组织的投入；最后一个问题涉及你及时调整战略的能力。

下面一一详解七个问题，让你弄清楚如何评估自己的战略：

主要客户的选择关乎公司成败。为何这么说？因为它会决定你如何配置资源。道理很简单：确定主要客户之后，你要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求。

我们来看麦当劳（McDonald's）的例子。麦当劳一共开有32，000家店，每天的顾客超过5，800万。创办50年来，它的增长被誉为史上最伟大的零售扩张。

麦当劳成功的秘诀何在？答案是——明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需要改变。在二十世纪的八九十年代，麦当劳认为自己的主要客户不是来店里就餐的顾客，而是各地的房产开发商和特许店业主。它采取集中管理房地产开发、特许经营和采购等职能的方式，把大部分资源集中用在这些客户身上，平均每年新开店多达1，700家。

2003年，麦当劳的单店销售额开始下滑。全球快餐市场趋于饱和，顾客对于店内提供的标准化食品已经感到厌烦。面对这场危机，当时新上任的CEO吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）做出了艰难的选择，他宣布：“麦当劳现在的新老板是顾客。”

该公司随后对资源配置所做的调整，充分体现了这个决策的深远影响。麦当劳业务遍及许多国家和地区，顾客的口味千差万别。为了满足这些不同口味，麦当劳把资源从总公司的统一管理部门转移到区域经理手中，鼓励他们开发出适合当地消费者的菜单和餐厅布局。例如，英国的麦当劳早餐供应麦片粥，葡萄牙的麦当劳有汤卖，法国的麦当劳在汉堡上撒有一层法国奶酪。麦当劳在巴黎的设计中心有九种餐厅模板供特许经营者挑选，允许他们针对自己的顾客群选择合适的餐厅装潢方案。

截至2010年1月，麦当劳在全球的单店销售额已经连续81个月上升。从2005年到2009年，它的顾客满意度每年都在提高（在2010年初略有下降，原因是有更多高端顾客放弃比较贵的餐厅来惠顾麦当劳）。2008年，道琼斯工业指数（Dow Jones Industrial Average）的成分股中仅有两只股票年终价格高过年初，麦当劳便是其中之一。麦当劳取得这样的成绩，绝非偶然。

许多公司不像麦当劳这样只选择一类主要客户，而是宣称“我们有多个不同的客户”，以避免使用“主要”这个形容词。这样做必然导致业绩不佳。把资源用在不止一类客户身上，就会导致混乱和低劣的服务。

家得宝公司（Home Depot）试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥淖。鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）在2000年成为家得宝的CEO之后，提出消费者家庭装修业务已经饱和，于是把大量资源从该领域调走，用于迎合专业装修公司的需要。换言之，消费者不再是家得宝的主要客户，可是专业装修公司能否会替代他们成为主要客户还是个未知数。在这种情况下，家得宝辞退了一些顾客服务人员（在1，900家门店里穿着橙色围裙穿梭于货架间走道的店员），把由此节省出来的80亿美元用于大肆收购，一口气买下了30家从事家装批发业务的公司。

一连串的收购使家得宝的收入增长了近一倍，即便如此，它也没有足够的资源（也永远不会有足够的资源）去满足这两类相去霄壤的客户的需要，结果哪一类客户也没有服务好。在纳尔代利任职期间，家得宝顾客满意度的下降幅度，超过了美国历史上其他任何一家零售商。与此同时，公司的低利润率批发业务没有得到足够多的支持，经营效率始终不理想。

直到弗兰克·布莱克（Frank Blake）就任CEO，家得宝才得以重新确定业务重点。2007年，布莱克宣布再次将众多的房屋拥有者作为主要客户。家得宝变卖了自己的批发业务，增加了店内穿橙色围裙的员工人数，请回一些资深的业内专家为顾客提供具体的指导意见。顾客满意度、单店销售额和利润随之开始反弹。

当然，你对主要客户的选择可能会随着时间的推移而发生改变——想想前面麦当劳的例子就知道了。但是，你必须认识到这样一个改变可能需要企业进行大规模的重组。

把尽可能多的资源用于主要客户，意味着你必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。它们得到的资源，应该够用就好，无需太多。

战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现的行为是不够的。必须指明的是，在不得不做出取舍时，谁的利益会得到优先考虑。

有些公司把客户摆在首位，有些把股东摆在首位，还有些公司可能把员工摆在首位。把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值创造观念不同罢了。不过，做出明确选择并进行有效传达是极为重要的。

这方面的一个范例，是默克公司（Merck）撤回畅销止痛药Vioxx（Cox-2抑制剂）的一个无比昂贵的决策。2004年9月24日，时任公司CEO的雷·吉尔马丁（Ray Gilmartin）接到研究实验室负责人的电话，得知临床研究的初步结果表明，病人在连续服用Vioxx18个月后，患心脏病和中风的人数之多超出预期。吉尔马丁有三个选择：第一，研究按原计划继续进行，收集更多的数据；第二，向美国食品及药品管理局（FDA）申请一个“黑框”标签，向医生和患者警告这种新发现的风险；第三，从市场上撤回药品，放弃25亿美元的年销售收入。

9月30日，也就是在接到电话的6天后，吉尔马丁召开新闻发布会，宣布在全球范围内撤回Vioxx。他援引公司的核心价值观来解释自己这样做的原因：“默克以患者利益为上。”

相反，辉瑞制药（Pfizer）在碰到类似情况时，是把股东利益摆在首位。辉瑞也发现，自己通过收购法玛西亚公司（Pharmacia）获得的Cox-2抑制剂Celebrex有时会引发心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药品。不过，它的做法还是比较负责任的，它在药品说明书上增加了一条黑框警告，让患者和医生能够充分了解这一情况。这样，辉瑞的股东就避免了可能遭受的数十亿美元利润损失。

第三种选择是把员工摆在首位——这实际上也是一个能让顾客和股东满意的选择。正如美国西南航空公司（Southwest）的CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelieher）所说的：“我们对员工好，他们就会对顾客好。顾客得到的服务好，他们就会再来，股东就会高兴。”为了让这个观念深入人心，他定期在全球性报纸的广告上亮相，广告的标题则是“员工第一，顾客第二，股东第三”。像西南航空做出这样选择的公司也有不少。

这三种排序方式都行得通，因为每家公司都做出了明确的决策，并且持续地执行下去。但也有公司不是这么做的。不久前房利美（Fannie Mae）走向崩溃，根源就是核心价值观模糊不清。该公司的高管根据政治家的旨意，向偿付能力比较弱的顾客提供了1万亿美元的购房贷款，以便让更多的人拥有自有住宅。同时，他们又想努力实现股东价值的最大化。为了增加短期利润，他们开始设计和销售风险越来越大的贷款组合，直到最后房地产市场崩盘。为了救助房利美，花掉了美国纳税人1，000亿美元。

许多管理者抱怨，由于绩效考评指标无所不包，导致他们有太多的事情要做，因此有些不堪重负。一些企业错误地认为指标越多，考评体系就越完善，平衡计分卡也就越完美，于是确定了三四十个甚至更多的指标——这样的情况并不罕见。信息技术的发展，使得人们能够收集的数据越来越多，所费成本则越来越低。但无论如何，我们不能跟踪那么多指标。高效的管理者中会监控少数几个指标，也就是那些可能导致战略失败的指标。

20世纪90年代末，花旗银行（Citi bank）的零售银行业务部门建立了新的计分卡，由于试图跟踪的数据过多，问题很快就浮现出来。这种计分卡除了包括传统的财务指标之外，还增添了一些新指标，如战略执行和顾客满意度等。

一名区域经理在为表现最优秀的支行经理确定奖金水平时，新计分卡传递出来的相互矛盾的信号让她陷入了沉思。尽管这名支行经理的财务指标完成得非常出色，但他的顾客满意度分数低于平均分。按照新的绩效考评体系，只要有一个指标没有达到平均值，就不能全额发放奖金。她也不能给这一个人破例，因为那样会破坏评估系统的公正性。可是，如果新计分卡低估了这位支行经理的贡献，他就有可能投奔竞争对手。最后，区域经理只好对计分卡做了调整，以确保支行经理获得他可以接受的奖金。由于其他员工也面临类似问题，花旗银行很快就放弃了这种新计分卡。

评估指标之所以不能太多，除了是为避免上述矛盾的情况之外，还有一个简单但经常被人忽视的原因：管理人员的注意力是企业最稀缺的资源。增加计分卡指标会导致机会成本，使得人们花在真正重要的事情上的时间减少。

我们来看亚马逊公司（Amazon）的一个例子。顾客购买不便，是可以导致该公司战略失败的第一大因素，于是亚马逊的高管们想尽一切办法让购买变得尽可能简单：他们关注的是每点击一次鼠标和每打开一个页面产生的营业收入，而不是很多和顾客购买体验无关的指标。服装连锁公司诺思通（Nordstrom）把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注的是单位时间和单位面积产生的销售收入。万豪酒店（Marriott）认为最关键的指标是员工满意度、顾客满意度、营业收入和每间可用客房的平均收入。

限制关注范围还有另一个原因：当你往计分卡上添加的指标太多时，会扼杀创新。麦当劳在把特许经营店数量增长和食物标准化当成首要任务的那些年里，会派出咨询顾问到各个门店去视察，评估它们对预定经营标准的遵守程度。每一家门店的分析指标达500个之多，一份报告有25页之长。门店经理在如此众多指标的约束下，毫无机会开展创新或者对顾客偏好做出响应，最后的结果就是平庸的标准化。

每个战略都面临着一种风险：个人行为可能导致整个企业的路线发生偏离。管理者若是背负着实现增长和赢利目标的压力，这种风险就会进一步加大。

控制这种风险有两个办法：告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么。告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，不会犯错误。如果安全和质量高于一切，比如你管理的是核电厂或者你负责的是太空发射计划，那就应该采取这种稳妥的方式。在这种情况下，你希望员工一丝不苟地遵守标准的操作步骤。

但是，倘若创新和创业思想对你们很重要，你就应该走另一条路：聘用富有创造性的人，然后告诉他们什么是不能做的。换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由——不过要在既定的范围内。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）当年宣布苹果公司不会开发PDA，遵循的就是这条原则。他后来解释说，若是没有这样一条纪律，公司就不会有资源去开发iPod。“人们认为聚焦的意思就是对自己要全力去做的东西说‘是’。其实根本不是那么回事。它的意思是要对成百上千个好主意说‘不’。”

明确划定边界还能避免组织走上漫无章法的增长之路，从而降低浪费和风险。我们来看一个颇有戏剧性的例子。富国银行（Wells Fargo）安然度过2008年～2009年的金融危机，原因是它严令禁止员工染指结构性投资产品和无收入证明的抵押贷款。和大多数竞争对手不同，富国银行还不愿意以低于市场行情的利率给伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）贷款，这等于是拒绝将来和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）做生意的机会。但这个决策事实上得到了巴菲特的尊敬。他对《财富》杂志（Fortune）说：“我对此感到非常高兴，因为他们恰恰应该那么想。观察一个银行家，真正要看的是……他们不做什么。富国不做的事情，正表现出了它的伟大。”

但是要记住：边界是靠惩罚，而不是靠奖励来维护的。倘若有员工越过边线，你必须加以处罚，必要时予以解雇。如果你坚定不移地贯彻这一纪律，那么就会让组织内所有人得知你的做法，从而让你的禁令更加得到重视。

身为一名领导者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部市场的压力。这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，让他们摆脱舒适的老一套做法。企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此越是需要去驱动他们。

下面是一些激发创造性紧张情绪和创新的方法。对于这些方法，你不必像在确定主要客户或者职责排序时那样只做单选，而是可以多选——只要适合自己的企业，你可以选择任何一种或多种方法。实际上，你越想激发创新，就应该考虑越多的方法。

制定张力目标 激发人们创新的最常用方法是制定张力目标——有时也称挑战性目标或者大胆目标。要实现激进的目标，再像往常那样开展业务或者仅做一些小幅改进是不够的，唯一的办法就是去做一些全然不同的事情。

按照绩效排名 许多善于创新的组织都按员工的实际绩效对他们进行排名，并按照排名确定哪些人予以提拔，哪些人继续留观，哪些人要离开。当然，在这样做的时候，要注意避免员工陷入不良竞争，产生破坏性的后果。

通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在论述这种方法的好处时理直气壮。他说，通用电气这种排名体系“引起了很大争议”。“把最差的人清除出去……这被人们认为是一个残酷的体系。其实它不是。真正残酷的体系是不告诉任何一个人他们处于什么位置。”

你还可以将这种方法发扬光大，按照绩效对团队和业务单元进行排名。这样做无疑会挑起竞争——当然也会激发创新。耐克公司（Nike）的CEO马克·帕克（Mark Parker）就喜欢在一个季度结束之后，把各鞋类部门的业绩张贴出来，以激发部门之间的友好竞争。他在解释如此做的理由时说：“大家看到彼此的分数之后，就会聚到一起，认真分析怎样才能在下一个季度做得更好。”

让责任范围大于控制范围 你若是想让员工开展创新，可以尝试让他们负责一些超出其控制资源范围的指标。这是每一个成功的创业者常采用的方法，你也可以用这种方法在自己公司内部培育创业行为。

Siebel Systems公司的创始人汤姆·西贝尔（Tom Siebel）深谙此道。尽管没有哪一个经理控制着让客户满意所需的全部资源，但他还是根据客户满意度指标给他们计发奖金。此举迫使那些经理去创新，寻找新的工作方法。该公司某业务单元的负责人说道：“为了完成日常工作，我需要得到销售、销售咨询、技术团队、合作伙伴、技术支持、总部营销、现场营销、整合营销传播等部门的支持，但这些部门没有一个是向我汇报的……由于我们都把客户满意摆在首位，彼此之间就会进行协作。”

分摊成本 分摊总部管理成本的方式也有可能激发出创造性紧张情绪。摩根大通（JP Morgan Chase）的CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就坚持要求各部门全额支付有关费用——从法律服务到营销支持，点点滴滴，只要使用了，业务单元就必须承担成本。

这样做的目的有两个。最显而易见的目的是产生准确的成本数据。但更重要的目的，通常是激发各业务部门的管理者积极讨论总部提供的服务有多大价值。当这样做关系到各业务部门管理者的切身利益时，他们就会找到如何进行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省钱。

建立跨部门团队和矩阵责任制 迫使员工跳出思维窠臼的另一种方法，是给他们一个新的思考平台。人们在被迫放弃老套路的时候，就会产生新的思想。员工在参加跨部门团队会议时，他们不仅仅是所属部门派出的使者，来传递本部门的想法，还会把其他部门同事提出的想法和创新带回所属部门。

你可以把这种方法用到极致，采用矩阵式的组织结构，让每一名管理者都有两名上司——例如一个是地区负责人，另一个是产品市场负责人。矩阵中的每一个人都必须处理出现冲突的优先事务。包括ABB、诺华制药（Novartis）和宝洁公司（P&G）在内的许多全球性公司，都一度使用过这种方法

对于上述每一种方法，你都必须仔细权衡利弊。一方面，人们阐明自己的观点并加以商讨会形成创造性紧张氛围。另一方面，这样做可能会加剧官僚作风，延缓决策过程。例如，宝洁公司在釆用矩阵制结构之后，全球产品负责人每次想要推出新产品时，都必须得到相关地区负责人的同意。这样一来，太多的人手中持有否决权。宝洁于是在2005年弃用矩阵制，转而釆用全球业务单元的结构。

为此，领导者必须建立一个有如下四大特性的组织：

以组织的使命为荣 人们如果对所在组织的使命感到骄傲，就会共同担负起实现这一使命的责任。美国海军陆战队（Marine Corps）的口号“永远忠诚”（Semperfidelis）体现出来的这种自豪感，同样也反映在默克制约“以患者利益为上”和亚马逊公司要做“地球上最以顾客为中心的公司”的口号上。这些口号无一不给员工莫大的鼓舞和激励。

团体归属 如果你是在为一个精英组织工作，这件事情本身就能激发人们的自豪感，也会让人们对其他群体成员产生责任感。在自称“精锐之师、骄傲之师”（Thefew．Theproud）的海军陆战队，每个成员首先要效忠于所属作战单元——无论在何种情况下都要协助战友。

这条原则也适用于企业。例如，西南航空公司的员工对于公司严格的招聘流程备感自豪——西南航空每年收到10万人的申请，招收员工的比例还不到2%。为了加强员工对公司的归属感，该公司鼓励不同部门的员工参与应聘者的面试，对自己认为不太合适的人投出否决票。得到聘任的申请者知道，自己加入的是一个精英团队，大家会不遗余力地彼此帮助。

信任 信任同事，就要甘愿承担风险——这意味着宁愿让自己的声誉受损，而去支持别人。你若想让大家通力合作，建立起彼此的信任很关键。美国钢铁行业的领军企业纽柯公司（Nucor）鼓励员工提出各种创新方案，提高公司的经营效率。对于由此而节省的资源，公司会和员工分享而不是用来提高生产目标。这个政策赢得了员工的信任，让他们相信自己和高管都是为了共同的目标而努力。

公平 促进员工相互协作的最后一个前提条件是公平。工作一样而报酬不同带来的挑战最为明显，也最容易扼杀人们帮助同事的意愿。消除同工不同酬很容易，但更加隐性的不公平是高层所享受的一些特殊待遇——这会让员工感觉居高位者就要比其他人都更有价值。西南航空公司为了防止这种风险的发生，给最高层管理者都只配备了很小的办公室，据说只比门卫的值班室稍好一些。

不同级别之间的报酬不平等也是一个问题。你若想让大家彼此互助，就必须在组织上下公平地分配奖励。西南航空规定，高管涨薪幅度按百分比算不得高于其他员工的薪金涨幅。而在困难时期，高管要和其他人一样降薪。一名行业分析师曾经做过测算，由于这些规定，西南航空高管每一美元薪金带来的营业收入，比美国一些大型航空公司高出十倍。

你若想让员工欣然接受你们携手努力共获成功的愿景，就必须让大家相信你把公正平等置于私利之上。当彭明盛（Sam Palmisano）担任IBM公司的CEO时，他要求董事会把自己的奖金分出一半给一些高管，以激励他们执行自己提出的以团队为基础的新战略。2009年初，他宣布IBM将给25万名员工加薪，但他补充说：“高管们不加，但那没关系，我们赚的钱已经够多了！”

每一个失败了的战略，究其根源都是它对未来的一系列假设最终被证明是错误的。我们曾假设，房价不会在全国范围内同时下跌。我们曾假设，资产多样化会消除风险。我们曾假设，向数字媒体的变迁将会缓慢而有序地发生。我们曾假设，顾客不会为了低价而接受功能削减的产品。

其实，在人的一生中只有三件事是确定的：死亡、交税、今天的战略到了明天就行不通。总有一天，你的产品会过时，顾客的喜好会发生变化，或者技术的发展会让你的业务模式失去竞争力。今天的成功，到了明天就变成了过去。问题不在于这些事情是否发生，而在于何时发生。

为了成功地做出改变，你必须不断地对一些不确定因素进行监控——因为这些不确定性会让现行战略所依据的假设失去效力。整个公司都必须不断扫描竞争环境，搜寻各种变化，并将情报及时上报。另外，由于人人都会留心上司留心的东西，你若想让员工关注某些事项，那么你自己就要关注那些事项。

要让大家清楚什么事情在你看来最重要，最有效的方式就是把业务控制系统当作互动工具。密切而公开地关注它们产生的数据，并根据这些数据提出一些问题。激发大家在整个组织内寻找相关信息。

高盛公司（Goldman Sachs）就是以互动的方式运用盈亏体系，成功地避开了将大多数竞争对手拉下马的住房抵押贷款证券化的风暴。该公司的一名高管如此描述这个过程：“我们每天都要分析业务的盈亏情况。我们有许多重要的模型，但没有哪一个比盈亏模型更重要，因此我们每天都要检查盈亏情况，确保它们符合我们风险模型的要求。2006年12月，我们的抵押贷款业务一连亏损十天，虽然金额不大，但到了第十天，我们认为大家应该坐下来，好好谈一谈这个问题。”这次讨论很快变成行动：公司下令减少抵押贷款证券的敞口，并对现有头寸做亏损对冲。正是由于这个未雨绸缪的举动，当一些竞争对手被迫清算的时候，高盛却欣欣向荣。

你究竟选择什么样的互动体系，取决于你们公司的业务情况，它可以是一个利润计划，可以是一个新业务记账体系，也可以是一个项目管理体系。任何一种绩效衡量体系，只要它包含的信息，简明易懂，需要运营经理们面对面交流，将大家的对话聚焦在战略不确定性上，并能产生新的行动计划，就是合适的。

一旦选定了一个体系，你就不仅要让员工挑战那些根深蒂固的假设（包括你自己的假设），而且要对那些敢于报告坏消息的人给予奖励。艾伦·穆拉利（Alan Mulally）在出任福特汽车公司（Ford）的CEO之初，发现高管们不敢承认失败。他们在周四上午开会做陈述时，只重点说成功之处（图表上的色标为绿色），从不谈问题（色标为黄色和红色）。穆拉利于是问，公司亏损了数十亿，为何一切还这么美好。最后，美国事业部的负责人马克·菲尔茨（Mark Fields）总算站了出来，提出了新车型Edge碰到的技术问题。在场的每一个人都等着看新CEO会做何反应。穆拉利后来在接受《财富》杂志采访时回忆说：“整个会场鸦雀无声。然后我鼓了几下掌，开口说道，‘马克，非常感谢你把问题讲得这么清楚。’接下来那个星期，所有的图表都像彩虹一样色彩斑斓。”

若想成功地执行战略，就必须根据一些简单清晰又合乎逻辑的原则，做出艰难的、常令人不快的决策。但是我们经常逃避，不愿做出选择，错误地认为自己可以样样兼得。我们不是着重关注于一类主要客户，而是有许多不同的目标客户。我们不是给员工灌输核心价值观，而是列出一长串我们期望的行为。我们不是关注少数几个关键指标，而是为计分卡建立过多的指标。

我们并没有什么灵丹妙药可以帮你消除战略陷阱。通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人不断进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划，并对上面列出的七个问题给出明确而一致的回答。只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离正轨。