A公司是某央企工程局的二级单位，经过多年的发展，A公司已经成为营收达百亿的优秀工程公司。在“十二五”“十三五”期间，A公司实现了新签合同额、营收、利润总额复合增速35%以上的飞速发展，公司在规模、增长速度、发展质量等各方面一直在工程局名列前茅。面对“十四五”的新征程，A公司整装再出发，提出了“十四五”期间新签合同额、营业收入、利润总额复合增速30%的高目标。2022年底，A公司开展了“十四五”中期战略评估。

经过评估，发现A公司“十四五”战略规划的落地执行存在以下主要问题：

1、关键业绩指标完成不理想。2021年-2022年A公司的新签合同额、营业收入、利润总额年复合增速为10%左右，与“十四五”战略规划中所提出的年复合增速30%的目标相比，完成情况不理想。

2、基建业务转型效果不理想。基于房建独大，基建不强的业务状况，A公司在“十四五”规划中将基建业务定位为业务转型升级的发动机，“十四五”战略目标实现的助推器，要快速、大力发展基建业务。但是近两年基建业务的发展速度、发展势头并不理想。

3、部分目标区域未实现深耕目标。“十四五”初期，A公司在京津冀、长三角、大湾区、长江中游、成渝五大国家级城市群及中原城市群均有业务布局，且在核心城市设有分公司，提出了要深耕此六大城市群的区域布局目标。但是经过两年的发展，成渝城市群的业务规模在逐渐萎缩，已经不具备继续深耕发展的条件；京津冀区域也没有实现区域深耕，而是在周边的河北区域有一些项目落地。

在战略评估的基础上，基于A公司“十四五”战略规划落地执行过程中存在的问题，科思顿给出了A公司战略中期修编的建议，并以战略中期修编后的目标为出发点，制定了确保目标实现的相应举措。

（一）坚定战略目标

战略规划需要有严肃性，不能因为在目标完成过程中遇到困难就轻易否定目标、降低目标，但也不能脱离公司实际致使目标无法完成。因此在战略修编时，A公司以2022年所完成的关键指标数据为基础，未来3年的年复合增速仍保持为30%的目标，与“十四五”整体战略规划的目标增速保持一致，只是将2022年的实际完成值作为基数。

在公司总体目标确定的基础上，A公司将公司目标进行了有效分解，制定了各项业务目标、各家分公司目标。

（二）深耕目标区域

1、目标区域适时调整

与“十四五”规划的目标区域相比，成渝城市群的市场拓展情况不理想，已不具备继续深耕发展的条件；京津冀区域没有实现区域深耕，而是在周边的河北区域有项目落地；长三角、大湾区、长江中游及中原城市群区域深耕效果明显。

因此A公司对区域布局的目标市场进行了相应调整，放弃了成渝城市群、京津冀城市群，将河北地区纳入目标区域，并根据各目标区域的深耕情况明确了各区域的定位、规模目标、责任分支机构、拓展方向及资源配置。

2、制定目标区域深耕策略

根据公司在各目标区域的业务开展情况，结合各区域的“十四五”中后期发展规划、重点城市发展规划，以客户需求为出发点，制定各区域的发展策略。

长三角区域深耕策略举例：重点关注苏锡常城市功能改造、生态空间修复和城镇空间重塑等业务，还有后续杭州萧山机场附属设施工程。工程总承包方面，浙江省是发布关于工程总承包政策最多的省份，杭州则是工程总承包相关政策最多的城市，重点关注杭州工程总承包项目。关注上海青嘉吴一体化示范区生态优势转化新标杆、绿色创新发展新高地、一体化制度创新试验田、人与自然和谐宜居新典范建设。

（三）坚持业务定位

1、业务定位坚定

针对公司房建独大的现状，公司需要进行业务转型，虽然公司基建业务发展不理想，但只有基建业务具备足够大的市场体量能够支撑公司业务转型升级的要求。并且，基建业务发展不理想并非市场因素占主导，A公司的某兄弟单位在基建业务方面取得了不错的发展成绩，因此基建业务发展不理想需要更多地从公司自身找原因。

基于此，A公司对基建业务的发展定位保持不变，“十四五”中后期仍作为业务转型升级的发动机，“十四五”战略目标实现的助推器，大力发展。

2、制定业务发展策略

根据公司在各项业务的开展情况，结合市场环境，制定各业务的发展策略。

基建业务发展策略举例：针对基建业务，提出了五项发展策略，并对这五项发展策略进行了详细阐述。一是聚焦市政类业务，创建稳定利润来源；二是多点布局，以点破面打开市场；三是升级营销模式；四是以高品质履约带动知名度提升；五是构建基础设施业务的团队，强化团队培养及建设，保障资源投入。

（四）创新业务模式

与过去相比，当前业主的需求已经发生了巨大变化。以政府类业主为例，政府的需求是在财政资金极其紧张的情况下，进行片区开发、产业园区建设，通过新片区、新产业园区来盘活当地的经济，带动就业，为当地政府贡献GDP和税收。

在满足客户需求方面，A公司通过开展投建营一体化的业务模式为业主提供一站式服务，由原来的工程建设向前端的规划设计、投资延伸，积累规划设计与投资的资源与能力，为政府解决项目概念设计的问题、资金短缺的问题；向后端的产业导入、资产运营延伸，为新片区、新产业园区导入相关产业，提供有效的运营方案，解决政府盘活经济、带动就业的问题。

投建营一体化模式类项目需要操作团队具备各方关系对接能力、规划设计知识与能力、融投资知识与能力、项目成本分析与报价能力、风险识别与化解能力、产业导入能力，运营管理能力等，而A公司相对缺乏如此综合的优秀人才队伍。在此情况下，A公司在加强引进复合型人才队伍的同时，通过整合多方资源，聘请外部专业化设计机构、咨询机构、运营机构，共同跟进项目、开展项目，同时在与专业机构合作过程中快速学习提升，强化自身投建营一体化能力。

（五）匹配相应资源

巧妇难为无米之炊，企业目标的实现，需要匹配相应的资源，资源是企业目标实现的基本保障。为确保A公司战略修编后目标的实现，咨询组进行了人力资源、资金资源、资质资源、各类业务的分包分供资源等的测算匹配，以便公司提前进行相应资源储备。

人力资源测算举例：咨询组根据公司当前的人员素质与水平，各项业务投标及履约所需人员类别与数量等因素，进行了公司总体人力资源的分类测算，房建业务、基建业务、装备（租赁）业务、EPC业务、投建营一体化业务模式等所需人力资源的测算。

（六）明晰职能策略

公司战略修编之后，如何实现目标，各项管理职能如何管理需要制定具体有效的举措，以保障战略目标的实现。根据A公司各职能条线的管理现状、面临的问题，咨询组通过与各部门的深入沟通，制定了市场营销、工程管理、商务管理、科技创新管理、财务资金管理、人力资源管理、风险控制、品牌文化管理的职能策略。

市场营销职能策略举例：市场营销方面提出了七项发展举措。一是提高市场经营人员数量与质量，激发活力；二是聚焦高端市场，提升营销品质；三是强化客户管理，提升客户满意度；四是加强营销全过程管理；五是优质履约，现场带动市场；六是强化市场经营的支撑体系；七是增强公司品牌影响力。

（七）制定工作计划

为保障修编后战略目标实现，咨询组与各职能管理部门一起梳理出了各模块的关键核心工作，合理制定了实施计划，作为实施过程中考核与纠偏的依据（“√”表示重点实施或目标达成，“□”表示非重点实施）。

（八）明确责任主体

公司确定了关键事项计划、目标的责任主体，以确保每一个细化目标的实现，做到每一项关键职能举措的实施都有明确的责任主体，事事有承担者。

这些细化的目标与实施计划是每个时间节点考核的重点，每个责任主体必须按照节点计划严格执行。执行过程中若发现偏差，相应责任主体需及时制定纠偏的具体措施、纠偏完成节点以及纠偏责任人，并将纠偏情况进行反馈，确保关键职能举措的落地执行、目标的实现。

什么样的时代都有好的行业与不好的行业，什么样的行业都有好的企业与不好的企业。“十三五”期间，在建筑行业整体增速7.8%的情况下，有的企业在走下坡路，有的企业在原地踏步或与行业整体增速相当，亦有百亿级的企业上演着营收复合增长率50%、新签合同额复合增长率100%的神话！“十四五”期间，同样会有企业超额达成战略目标，有企业离自己的战略目标相距甚远。

公司没有实现预期的战略目标，有时候不是因为战略目标制定的不合理，而是因为企业自身没有在资源匹配、执行保障等方面做好充足的准备。

排版｜寇靖昊    校审｜林应华

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