![]()
本文系本公众号原创，作者李宗道，来自科思顿企业咨询管理（上海）有限公司，如需转载请注明来源于微公号工程行业洞察。“十四五”马上进入收官之年，“十五五”规划也即将进入筹划阶段。回顾“十四五”，很多工程企业在“十四五”期间解决了战略规划有无的问题，但更多企业面临战略规划落地难的问题。本文回顾了某工程央企“十四五”战略规划从制定到战略落地的战略管理体系建设的全过程，总结提炼相关优秀做法，以期对工程企业的“十五五”规划及落地提供参考。H工程公司是一家传统火电工程企业，拥有70多年的发展历史，在火电建设领域拥有很强的竞争力，承建了我国大量标志性工程，享有“铁军”称号。然而，在国家“3060碳达峰碳中和”的政策背景下，未来火电装机将大量减少，火电业务发展将面临重大挑战，H工程公司面临重大的发展转型问题。公司上下弥漫着对企业未来发展方向的担忧，正值“十四五”规划制订之际，公司邀请咨询机构开展深入的战略调研与研讨，协助企业制订“十四五”发展战略规划，明确未来战略发展方向和目标，并辅导战略规划的落地实施，助力公司完成战略发展转型。根据科思顿咨询团队前期系统诊断，H工程公司的战略规划呈现两大现象、三大问题。调研发现，H公司“十三五”规划主要由战略发展部根据上级集团要求编制，编制完成后即被锁进了战略发展部主任办公室的柜子里。当上级集团检查或者上报相关材料需要时，战略规划才被拿出来使用，公司其他部门了解甚少。战略规划报告仅仅解决了战略的有无问题，并没有真正体现公司的未来发展方向，也未能在公司形成统一共识，指导公司发展转型。在战略执行层面，也呈现“规划是规划，执行是执行”的两张皮现象。H公司年度工作计划主要是根据上级集团的年度考核指标确定，与战略规划中的目标值偏离较大，各部门每年以完成集团考核指标为工作重点，对公司长远发展方向缺乏关注，成长期业务资源投入不足，能力建设滞后，H公司在规划期初制订的转型发展目标完成效果不尽人意，公司的长远发展受到影响。科思顿咨询团队进一步分析以上两大现象深层次的原因，认为H公司的战略规划管理主要存在以下问题。好的规划是落地的前提，好的规划首先是统一思想。分析发现H公司的“十三五”规划制订过程，缺乏系统的内外部环境分析和全面的战略研讨，仅是为完成任务而编制的报告，也只有少数人了解战略规划的全貌，没有形成公司整体的统一意志，更没有发挥凝聚共识，指引公司发展的作用。H公司的战略规划制订完成后，战略宣贯和战略解码不充分，公司各部门对战略规划中的内容理解不充分，也很难将日常工作与战略规划目标结合起来，工作执行按照既往工作惯性推进。战略规划束之高阁，无法有效指导各部门实际工作，战略目标也就缺乏有效支撑。调研分析发现H公司对战略规划的执行过程缺乏有效的管理，公司年度工作计划和绩效考核以上级部门考核为重点，未能有效承接战略规划要求，导致执行和规划两张皮，未形成战略管理的闭环，使得战略规划变成无源之水、无本之木，战略落地效果不理想。科思顿咨询团队在系统调研的基础上，从“十四五”战略规划的制订开始，持续参与了H公司的战略规划的分解、战略规划的落地实施、战略规划的评估修编等全周期的管理工作，帮助H公司从原来“锁在柜子里”的战略规划逐步实现“落到行动中”的战略落地工作，真正发挥战略规划在企业发展中的引领作用。系统科学的战略规划是规划落地实施的前提，H公司“十三五”规划之所以“被锁在柜子里，规划执行两张皮”的主要原因是战略规划的制订并没有真正契合公司的发展要求。科思顿咨询团队在全面系统的企业内部调研，外部行业对标分析的基础上，运用Workshop战略研讨方法，组织H公司高层领导、各部门、各单位充分参与到“十四五”规划制订的过程中来，通过多轮次、多层次的战略研讨，凝聚发展共识，统一思想，制订了一个公司上下都真正认可的战略规划，为下一步规划的落地实施，奠定了坚实的基础。管理大师德鲁克说：“如果不能衡量，就无法管理。”战略的管理也是如此，如果战略规划不能衡量，那就很难去管理，也就变成了空中楼阁，只能锁在柜子里。科思顿咨询团队在完成“十四五”战略规划科学制订的基础上，运用“平衡计分卡”等战略地图管理工具，从“财务、客户、内部流程、学习成长”等四个层面，将高大上的战略规划，层层分解成为可执行、可衡量的战略行动项，绘制形成战略地图，明确战略实施路径，实现战略解码。战略地图的分解可以帮助公司各层级组织、员工认识战略、理解战略，将战略融入到个人的具体工作中，让每一位员工都知道自己目前所从事的工作对公司战略的支撑逻辑关系，使得每一个员工的工作都充满使命感和自豪感——我的工作就是在支撑公司实现战略。
绩效考核体系是链接战略规划和具体行动的桥梁。由于H公司之前对战略规划的分解程度不够，H公司的绩效考核与战略规划的关联度较低，考核导向与战略方向不匹配，也是导致战略规划落地难的主要原因。在绩效考核指标方面，H公司对各单位的考核侧重于KPI（关键绩效指标），导致各单位对短期结果指标过度关注，缺乏对能力的提升与培养，对公司战略长远支撑不足。比如市场部门每年重点关注新签合同额KPI指标的完成，缺乏对市场布局和公司立体经营能力的长远考虑。咨询团队在战略解码的基础上，结合上级集团要求，重点优化了对公司长远的战略目标的考核，引入OKR（目标与关键结果）绩效管理理念，优化了H公司的绩效考核体系。以2024年的绩效考核指标分解过程为例，咨询团队通过战略地图的分解形成10大战略主题，37项战略子策略，并结合公司《2024年总经理工作报告》，进而形成了80项战略行动项。为保证战略行动项的落地实施，咨询团队进一步细化绩效考核指标，形成了可以衡量的定量指标KPI和不易量化的8大战略级重点任务和38项重点任务指标（OKR），作为2024年绩效考核的核心内容，指导各层组织全年工作的开展。为保证重点任务的指标过程管理，科思顿咨询团队协助H公司开发了战略重点任务管理信息系统，将过程管理整合到信息化平台，提高管理效率。组织各部门按照OKR绩效管理思路，将战略重点任务分解形成里程碑计划，建立战略级重点任务“双月推进”机制，持续推进重点任务的落实实施。战略规划评估是战略闭环管理中的关键环节，也是H公司“十三五”战略规划中缺少的一环。科思顿咨询团队在H公司“十四五”战略规划实施过程中，协助H公司建立了战略中期评估、年度评估、期末评估的立体战略评估体系，通过多层次的战略评估，及时发现各阶段战略执行中存在的问题，制订针对性的改进举措，保障按照战略规划的路线执行。同时，战略结束也是下一阶段战略规划的开始，更好规划未来的发展方向。回顾H公司“十四五”战略规划全过程，在咨询团队的帮助下，H公司逐步建立起来了从战略规划到战略落地、战略评估、战略调整的PDCA战略闭环管理体系，同时战略执行能力也得到了明显加强，在公司领导的高度重视和全体职工的深度参与下,各项转型目标也在逐步实现，在集团内的排名逐步提升，为公司“十五五”乃至长期发展奠定了坚实的基础。
文章仅代表作者观点，不代表科思顿立场。本文首发于工程行业洞察，未经授权不得转载，如需转载请在公众号后台留言。![]()
