F+EPC是国际工程承包的重要方式。F+EPC模式中的F，即为投融资，即协助业主解决工程项目落地的资金问题，通常表现为两种形式：第一种情况是承包方协助业主进行融资，承包方中标后引入金融机构向业主提供融资，业主按照合同分阶段向承包商支付工程款。

第二种情况是承包方对工程款进行垫资，或引入社会投资人组成联合体、由社会投资人进行垫资。按照合约，业主按照一定节奏和比例向承包方和投资人支付工程款，承包商和社会投资人垫资的财务收益一般事先商定好，并隐藏在工程款中，通过工程款变相获得垫资收益。目前市场上带施工项目以第二种方式居多，一方面变相解决业主工程资金不足的难点，另一方面也是工程领域竞争激烈的缩影。

而目前的规则制度明确规定了政府投资项目不得由工程总承包单位或者分包单位垫资建设。《政府投资条例》中的“不得由施工单位垫资建设”，其目的一方面是遏制政府隐性债务的形成，另一方面则是防止拖欠农民工工资。《工程总承包办法》规定。“政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，不得由工程总承包单位或者分包单位垫资建设。政府投资项目建设投资原则上不得超过经核定的投资概算。

那么什么是政府投资项目呢？根据《政府投资条例》规定，政府投资项目是指“政府采取直接投资方式、资本金注入方式投资的项目”，而将政府资金用作投资补助、贷款贴息的，不属于政府投资项目。因此，原则上来说，除政府采取直接投资方式、资本金注入方式投资的固定资产投资建设项目外，其他均属于企业投资项目。

实际上，市场上业态很复杂。基于国内基建投资的需求及各地政府对政策的理解不同，市场上会出现地方国企或融资平台操刀，以政府资金或政府卖地收入作为实质还款来源的F+EPC项目，这类项目从定义上看是企业投资项目，但与政府投资有千丝万缕的联系。

具体分两种情况考虑，一种是项目的经营性收入较高，不需要依赖政府投资，项目能够取得现金流自平衡。另一类是公益性项目，项目本身没有经营性收入，或经营性收入不多，主要依赖政府未来的财政收入进行还贷或支付工程款。

另外，虽然相关制定明确了严禁带资承包，但在工程总承包实务中，带资承包还是一个非常普遍的现象。2006年四部委在《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知（建市[2006]6号）》明确了带资承包的内容，指出“带资承包是指建设单位未全额支付工程预付款或未按工程进度按月支付工程款（不含合同约定的质量保证金），由建筑业企业垫款施工。”

2004年财政部及建设部在《建设工程价款结算暂行办法》中指出，“包工包料工程的预付款按合同约定拨付，原则上预付比例不低于合同金额的10％，不高于合同金额的30％”“根据确定的工程计量结果，承包人向发包人提出支付工程进度款申请，14天内，发包人应按不低于工程价款的60％，不高于工程价款的90％向承包人支付工程进度款。”

这就明确了凡是约定建设单位支付预付款比例低于10%或工程进度款比例低于60%的，都属于垫资项目。此类是比较容易识别的垫资行为，还有比较隐蔽的垫资行为。如建设单位与工程总承包单位约定正常支付预付款及工程进度款，但对于逾期支付前述款项按照一定利率约定逾期违约金或利息等。

1、修炼投资思维

提升投融能力最重要的一点就是建立投资思维。投资思维与工程思维是两种思维、两种运作方式。很多工程公司做不好投资就是因为用工程思维来做投资，把投资当作工程营销手段。那什么是投资思维呢？就是要建立专业化的投资团队，以资本的时间价值和风险收益作为投资回报。某建设企业将自己定义为“最懂建设管理的投资商”，落脚点在投资商上，工程仅仅是投资的标的。

因此，该企业在内部设置了两个团队，一个是专业化的投资团队，负责相关政策研究、市场拓展和投资融资，拥有100多名PPP领域内的复合性专业技术人才，其中硕士以上学历超过50%，博士3名，4位持有CFA证书，24位持有证券从业资格证书，更有8位国家发改委和财政部PPP专家库的双库专家坐镇。另一个是工程建设，主要负责项目中标后建设运营管理，有280多人的专业建设管理队伍，其中拥有中高级职称的专业人才占46%，一级建造师46名，团队成员在各自领域都具有很高的专业水平。

2、提升投资能力

投资最重要的就是要找到好项目，那什么才是好项目呢？对于工程投资而言，工程项目做成，资金回报有保障，风险可控的项目才是好项目。就目前工程市场而言，寻找好项目，需要在三个方面努力。

一是加强政策研究。工程行业是一个政策性很强的行业，因此如何在现有的政策之下，进行合理的投资方式设计，就显得尤为重要。就以工程总承包模式而言，在目前《政府》《政府投资条例》和《工程总承包管理办法》下，就衍生了很多方式，如EPC+O、EPC+履约保证金、EPC+延期支付等多种模式。

二是选择好的投资标的。好的投资标的，首先考虑区域环境。有句话叫做投资不过山海关，告诉我们投资的区域环境对投资的成功还是很重要的。某企业大部分投资项目都是在胡焕庸线以南。其次，选择一些小资金撬动大工程、资金自平衡、回款快等类型的项目，创新项目模式，从而减少项目投资风险。

三是建立投资决策机制。什么项目该投、什么项目不该投，需要一个行之有效的决策机制。有一家企业工程项目投资决策机制设置有点意思。工程项目投资决策时设置双重机制。首选由投资决策委员会进行决策，如果决策通过了，然后流程进入风险观察员，风险观察员有一票否决权。一般风险观察员由不在决策委员会的人员担任，也就是说风险观察员没有赞同票，只有否决权。

3、提升融资能力

从经营发展的角度来看，投资不是说拿自己钱去投资，而是要学会如何融资，或者说是协助业主融资，帮助业主解决资金问题，从而促进工程项目落地，为业主提供一体化的解决方案。具体而言，可以从三个方面提升融资能力。

一是融资工作前置化。在工程投资项目市场前期接触、市场拓展环节就开展项目融资工作。通过融资工作前置化，能较早明确项目风险偏好、业主投资诉求、金融机构要求，从而保障融资落地时间，减低融资成本。

二是丰富融资渠道，多开展结构化融资。强化与银行、证券、信托、保险、保理、资产管理公司等金融机构合作；积极创新探索利用产业基金、互联网金融等多元方式拓宽融资渠道；推行高杠杆、高回报的投资模式，减少出资比例和信贷比重；拓展融资新渠道，积极与非银行业金融机构、上市企业、平台公司和社会投资人合作。

三是落实融后管理。融资工作完成后，一方面加强与贷款方的联系，合理安排资金，落实好还款与项目现金流的平衡，另一方面，强化项目结算收款和回款管理，建立结算和回款责任体系，通过签订责任书将责任细化和分解，促进责任的有效落实。落实项目资金的集中管理，特别是项目周转金的管理。强化现金流预算管理，做好中长期现金流量规划，保证投融资稳健运营。

4、建立投资全过程管理体系

投资管理是工程企业实操的一个难点。一方面工程企业喜欢用工程成本思维来管理投资，不考虑投资时间价值、投资收益以及投资风险，而是投资工程管理的对象都是内部单位，导致边界不清、职责不清、施工人员不服从管理的问题。

对投资工程项目管理，内部要建立“类甲乙方关系”，明确甲方职责和乙方职责，建立管理体系。工程总承包项目的投资管理者做好“甲方”角色，强化对内部单位遴选权，强化对施工方的项目经理选择、分包资源配置等建议权，强化对施工方项目履约过程管理。在公司层实施投资项目“账户”独立管理权，强化对账户资金的监管。通过第三方考核打分、排名，强化对内部实施单位的考核，督促内部实施单位高效履约。制定内部实施单位履约奖惩办法，建立起内部实施单位良性竞争机制。

完善投资项目全生命周期投资策划体系，做实项目投资策划，特别是工期策划、资金策划，实现利润可预期的最大化。提高投资控制性节点计划的制定、实施、纠偏、优化科学性和标准化程度，提升投资统计、检查、分析等过程管控效率。完善投资后评估体系，分析投资项目全过程，评价项目实施效果，持续完善投资策略及管理。加强工程项目履约管理，按照三级节点计划严格执行工期管理，合理组织各项资源，加快解决影响项目推进的问题。

排版｜林应华    校审｜颜晗

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