市场经营人员的界定有狭义和广义之分。
一般来说，企业常常会将市场经营人才定义为搞市场开发的人员，认为只有在外面跑市场、见客户、谈项目的才叫市场经营人员，这是在狭义上对市场经营人员的定义。
从勘察设计行业市场经营活动的全周期来看，市场经营工作包括了客户拜访、市场信息收集、客户管理、商务谈判、投标报价、技术方案设计、合同洽谈与签订、市场经营统计、市场资源管理、项目履约运行、项目收费等诸多管理活动。因此，从广义上来说，企业的市场经营人员至少应包括以下三类：
一是以对外开拓市场、跑项目为主的前台市场开发人员；
二是以投标、商务合同管理等为主的中台市场支持人员；
三是以编制技术方案、完成项目履约为主的后台技术支撑人员。
前台市场开发人员在新客户、新市场开发方面占据主导地位，是市场信息的主要来源，解决了项目机会有没有的问题。中台市场支持人员在从信息评估到合同签订的环节占据主导地位，解决了项目能不能拿下来的问题。后台技术支撑人员在发挥技术实力征服甲方时占据主导地位，通过项目高质量的投标技术方案和履约运行，能够解决项目能不能收到钱、是否有对同一客户持续开展经营的机会问题。
因此，考虑到市场经营全周期的连续性以及对长期经营的稳定性的影响，三类人员对企业的市场经营都十分重要。勘察设计企业不能仅仅关注前台人员，而应将市场经营的前中后台人员均作为市场经营人才队伍建设的对象，从而提升全周期的市场经营能力。
在以往市场行情大好的时期，勘察设计企业的市场经营工作也相对好开展，通过与甲方搞好关系来获取项目，通过提前运作后走过场围标来拿下项目，通过赶工期弱化质量来交付项目。因此，企业大多会选拔沟通表达能力强、擅长人际交往、情商比较高的人才作为市场开发人员。但当市场环境发生剧烈变化，市场竞争的规范性、激烈性和履约难度都不同以往，企业对市场经营人才的要求重点也随之发生较大变化。
对前台市场开发人员来说，除了传统意义上的沟通能力、情商等等因素外，技术能力和管理能力正逐步成为对前台人员的新要求。
一方面，在激烈的市场环境中，甲方的投资能力和投资意愿在萎缩，对于勘察设计企业提供解决方案的技术能力更为看重，期望工程建设在同等功能性要求的基础上实现更美观、更经济、更安全，这要求企业在市场开发阶段就要展示出一定的技术能力来影响客户，而在未进入到深度接触阶段之前，市场开发人员对企业技术能力的了解和相关表现将会显著影响甲方的判断和决策。
另一方面，目前可以看到，勘察设计企业在市场经营方面正在改变过去“打一枪换一个地方”的围绕单项目的“游击战”，各企业纷纷试图打造自身的根据地，形成长期稳定的市场来源。这也要求前台市场开发人员需要在完成市场信息采集、客户接触等职责之外，逐步培养市场区域管理、客户管理的意识和能力，从经营项目向经营客户、经营区域转变，提升市场的占有率和客户粘性。
对中台市场支持人员来说，除了完成程式化的投标，具备签合同程序要求的责任心、组织协调能力等方面，对专业能力的要求也越来越高，这里的专业能力不是指专业技术，而是本岗位所需的专业知识和技能。
一方面，走过场的招投标越来越少，真刀真枪的市场化投标竞争成为常态，企业投标工作从过去的满足项目要求、组织好合作单位，转变为需要关注投标文件的质量，这也对市场支持人员在商务标、技术标制作中的专业能力提出了更高的要求，需要通过标书制作真正将企业的核心竞争力凸显出来拿到项目。
另一方面，随着工程总承包、PPP等新兴业务模式的加速推广，勘察设计企业面对的市场风险、履约风险也越来越突出，这也要求市场支持人员在专业领域内需要具备较强的风险意识和风险管控能力，能够有效识别出项目、合同中所蕴含的各类风险并主动采取相应措施来防范，避免越做越亏的情况出现。
对后台技术支撑人员来说，除了按进度、质量完成项目履约所需要的技术能力、责任心、沟通能力等方面特征之外，客户思维、延伸经营能力是对后台技术支撑人员的新要求。
传统的设计人员在项目运行过程中技术思维、自我意识突出，往往执著于标准规范、项目合同约定而不愿配合业主的意愿进行调整，对客户满意度以及后续维系客户关系都造成较大影响。在“僧多粥少”的环境下，提升已有客户的服务满意度，打造长期稳定的客户关系成为重要手段，这需要负责履约的技术人员真正地从满足客户需求出发，坚持客户思维，坚持站在客户角度思考问题，力争为客户提供超出预期的服务，打造良好的客户关系。
此外，当项目从合同阶段转入到履约阶段，客户的主要对接对象已经从市场经理转移到项目经理，经营的主体也从市场部门转移到项目团队，除了在做好项目履约工作之外，优秀的后台技术支撑人员（设计人员）应该时刻关注客户的每次沟通交流中可能存在的项目信息，力争基于现有项目开展市场经营，形成项目滚动接续开发的正向循环。
过去，勘察设计企业的市场经营人才往往是自学成才居多，但现阶段面临对各类市场经营人员能力的新需求，勘察设计企业亟需建立针对市场经营人才队伍的培养机制，对不同类别的市场经营人员，也需要体现差异化。
对前台市场开发人员需要通过建立三项机制来加强人才队伍能力建设。
一是建立人才选拔机制。企业需要建立能力素质模型，形成企业内部对市场开发岗位所需能力素质的明确要求，加强人才培养的目的性。考虑到勘察设计企业“技术经营”的特点，企业应当优先从有一定技术基础的人才中开展选拔，按照市场开发人员的能力素质模型按图索骥，将有潜力成为优秀市场开发人员的人才选拔出来，从源头上提升市场开发人员与岗位需求的匹配度。
二是建立人才流动机制。考虑到市场开发人员对技术能力的要求，企业应当建立起市场开发人员和技术人员、项目管理相关岗位间的轮换机制，让市场人员更了解项目履约能力和技术能力、让技术人员有机会到市场开发岗位进行轮岗试岗，加强市场开发岗位人员对技术、生产环节的了解。
三是建立市场管理机制。对于市场开发人员需要具备的管理能力，依靠个人实现能力提升是有较大难度的。企业应当针对市场管理、客户管理的需要，系统化建立相关管理制度、管理流程，并通过数字化手段实现，使企业的市场开发人员成为管理制度的执行者、管理系统的使用者，通过管理机制保障帮助市场开发人员快速高效提升相关能力。
对中台市场支持人才需要通过两大机制提升人才队伍能力。
一是内外部资源协同机制。如标书编制、合同管理、风险管理等能力的提升，除了依托企业内部人员外，企业也需要充分利用外部资源，如有成熟经验的标书编制公司、会计师事务所、律师事务所等机构，通过合作机制，既有助于加强对外部资源单位的学习，提升市场支持人才的相关能力，同时也有助于借助外力提升经营质量。
二是标准化体系建设，通过对投标、合同管理、风险管理等短板环节编制标准化、专业化的操作手册，提升各市场支持人才开展相关工作的规范化程度。
对后台技术支撑人才，需要通过落实项目经理负责制和项目经营激励机制来提升人才队伍能力。对后台人员来说，只有企业落实了项目经理负责制，实现项目经理对内当业主、对外当乙方的管理模式，才能够促使企业的后台技术支撑人才在项目服务的过程感受到市场的压力，积极主动地树立业主意识、客户思维。此外，考虑到企业对区域经营、客户经营的发展导向，企业需要出台相关机制鼓励后台技术人才积极主动地参与到经营当中，在现有项目中主动思考市场需求和客户需求，提升延伸经营的力度。
市场经营人才队伍的建设与培养已经成为越来越多勘察设计企业关注的焦点，但过去行业内粗放、传统的发展模式导致了企业对内部市场经营人才队伍建设的不系统、可操作性不强。越来越多的企业已经在考虑通过构建市场经营的人才发展通道、建立市场经营的激励制度、建立能力素质模型等工作提高市场经营人才队伍的能力。面对未来“规范化”“高质量”的市场经营要求，为了进一步发挥市场经营的“龙头”作用，勘察设计企业的三类市场经营人才队伍建设已刻不容缓。
排版｜寇靖昊 校审｜林应华
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