《孙子兵法·始计篇》有云“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”大意是说，在开战之前要先进行周密的策划，策划越详细，发现制胜条件越多的，战争越容易取得胜利；策略不周全的，没有发现什么制胜条件的，战争失败的可能性就比较大。这里的“算”就是指战略。那什么是战略呢？战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。它有以下几个特点：
本质性。一个好的战略一定是建立在对事务客观规律认识之上，没有对事务客观规律的理解，战略是空中楼阁。所以对事务及发展客观规律的认识是战略设计的基础。例如毛泽东等中国共产党人创立的 “农村包围城市道路”革命道路之所以取得成功，是因为他们在对当时中国社会矛盾以及各种社会力量有了客观的观察以及本质性认识，并在此基础上指出半殖民地半封建的旧中国是一个落后的农业大国，三座大山的主要力量盘踞在中心城市，农村是它们统治的薄弱环节，所以农村才是中国革命力量得以不断积累发展、壮大的地方。
对于工程总承包模式而言，战略的本质性特点就要求企业认清工程总承包模式的主要矛盾是什么？对于今天的中国建筑业市场，为什么工程总承包模式具有市场前景？发展工程总承包模式要解决的主要问题是什么？只有这些本质的问题思考清楚了，企业才能找到发展总承包模式的突破口，才能加大资源投入、集中优势兵力攻克重重障碍，最后取得“工程总承包长征”的胜利。
长期性。战略是面向未来的，战略要解决问题都是长期重大问题、长期问题。战略就是要求站在未来看现在，要以发展的眼光看问题，不能只看眼前，忽视长期价值。战略的长期性的特点要求企业转型做工程总承包业务要步步为营，不可一蹴而就；看准了工程总承包的方向，就要勇往直前。转型是一件艰难的事情，要保持战略定力，一步一个脚印、踏踏实实地解决转型中遇到的困难和障碍，苦难解决了、障碍扫除了，工程总承包能力就提高了，业务转型也就成功的。
全局性。战略是俯视的，而不是仰视的。只有用俯视的眼光才能看清事务发展的全貌，不至于让自己拘泥于细节而忽视了重要环节。坐在车子里面的人，是无法看清车子是朝东南西北哪个方面行驶的，要想看清车子的行驶方向，最好的方法就是跳到车外观察车子运动轨迹。全局性要求企业从行业发展的角度来思考工程总承包业务转型。对比欧美成熟的建筑市场，工程总承包模式将会成为改变建筑市场结构的重要力量。美国的建筑企业数量有70多万家，但99.8%的企业是500人以下的企业，千人以上的企业数量非常少，仅有70家左右。可见，工程总承包等业务发展起来之后，将会改变行业业态。
未来施工单位和设计院的界限将会非常模糊，未来只有能力之争，没有什么设计院做工程总承包占优势还是施工单位做工程总承包占优势的争论。可以预计未来我国建筑企业主要由综合性企业集团、工程公司和专业公司三类企业构成。综合型企业集团由多个按照行业划分的工程公司构成，这类企业不会多，数量可能在50家左右；工程公司主要专注于行业，具备全过程、全生命周期的综合解决方案能力，这些企业属于大约在1000家以内；其他都是专业公司，他们数量占比达到99%以上。
战略转型就是要求在解放思想、事实的基础上，全面理解工程总承包业务的业务逻辑，并建立有效的经营观，可以总结为五个“转”：转理念、转认知、转责任、转方式和转能力。
1）转理念，建立有效的经营观。
经营模式讨论的是企业如何盈利的。
目前不论是设计院还是施工单位，绝大部分企业对于工程总承包业务的盈利模式还有待重新确立。设计院为什么要开展工程总承包业务？很多设计院开展工程总承包业务是逼不得已，他们这样做是为了冲规模，获得上级单位认可，但对于工程总承包业务盈利方式，对院利润贡献是多少，则没有清晰的规划和衡量。施工单位也是一样的，开展工程总承包的目的不单纯。他们开展工程总承包是因为政策热、风口大，通过“工程总承包模式”更容易获得项目，“工程总承包”成为了营销的手段，实际整个项目还是按照施工总承包方式来运作的，也就是所谓的“假总包”。 这样的经营观与“真总包”格格不入，让“工程总承包”成为了速赢的工具，既没有让企业获得持续的竞争力，也将“工程总承包”的正经念歪了。
“真总包”为什么具有生命力？那是因为工程总承包能够让投资方和承包商双赢。从投资方看来，工程总承包模式能让其获得更高的工程价值。一方面将工程建设与管理等工作交给专业团队承包方来负责，减少了投资方招标、组织、协调等工作；另一方面，由于承包方比投资方在工程建设领域更加专业，所以在获得同工程质量下，工程总承包模式下甲方的整体投资额要小于施工总承包模式下甲方的整体投资额。也就是在工程总承包模式对投资方的性价比更高，这也是工程总承包具有市场生命力的原因所在。对承包商来说，因为“专业”，所以从事工程建设与管理比投资方更胜任，所以效率高，利润大。
“专业”才是工程总承包模式盈利的关键。
专业的表现具体有三种情况：一是工艺和技术。这类企业通过工程总承包来卖它的工艺和技术，从而获得更好的商业利润。例如核电厂建设，拥有核电技术的企业将“核电技术”封装在核电厂工程中，一起卖给投资方。
二是设备与装备。这类企业通过工程总承包来买它的设备、装备和服务。例如很多成套设备厂，它即为客户提供整个设备的设计、制造、安装、运维等一条龙服务，离开了设备与装备，它的工程总承包模式就失去了“专业”，也就成为无源之水，商业模式也就不存在了。
三是管理。这是大部分工程企业发展工程总承包模式应该采取的盈利模式。因为大多数建筑企业在技术上以及制造上没有核心竞争优势，但是可以发挥“管理”的强项，通过建立强大的工程供应链体系，提升供应链的价值，减少供应链上下游企业的摩擦与波动。企业不能简单地赚取资源倒卖的差价，要想方设法提高资源的价值或降低资源的内耗。
2）转认知，设计才是工程总承包的龙头
“设计”才是工程总承包的龙头，这不是说设计院做工程总承包更有优势，无论是设计院还是施工单位开展工程总承包业务，都应该发挥“设计”龙头作用。如果这个龙头没有舞好，工程总承包项目运作十有八九出现亏损。因为施工图设计以及前期策划对工程费用影响很大，达到80%；施工阶段虽然是费用发生的主要阶段，但对费用总额的影响要比设计阶段小得多。
研究表明，适度增加设计阶段的费用投入，可以降低整体工程造价，在一定范围内，多增加1元的设计费用，能多创造15元的效益。当然，这里说的设计不是传统设计院的设计，是广义设计的概念，包括可行性研究，概念设计、施工图设计以及前期策划等。这也是传统设计院的设计（design）与工程总承包中的设计（engineer）最大的不同点，它要求设计师具有工程思维和经济思维。传统设计院的设计（design）是按照规范设计，关注合规性，对出版的图纸负责。而工程总承包中的设计（engineer）是指工程实施前的设计与策划，对工程全生命周期进行设计与策划，包括功能的设计、合规性的设计、施工性的设计、经济性的设计等等，关注工程整体效益，实现质量、进度、费用整体最优。
3）转责任，抛弃“一亩三分地”责任田做法
在DBB模式下，业主、设计院、施工单位喜欢划分职责界，哪些是甲方职责、哪些是设计院职责，哪些是施工单位的职责。大家按照约定在自己的一亩三分地的责任田里工作，责任田外的事情不是自己的事情，是其他人的事情。但这种做法在工程总承包中不太好用。
不管承包商与业主的合同是怎么约定的，承包商要以“总”承包的角色来看待自己，肩负起工程建设的“总”责任。“总”责任不论合同约定是谁承担，承包商仍要积极介入、处理。因为一旦出现问题，最后可能都需要承包方来买单。例如业主手续办理不顺利，导致项目延期，发生的额外成本谁来承担？理论上应该由甲方来承担，但实际上大多数情况还是由承包方来承担的。所以总承包方要改变思维，运用“全责任”的主线来管理工程总承包项目，用更加开放的态度管理工程总承包项目，处理与相关方的矛盾。在工程履约过程中，工程总承包方不仅要做好自己分内的事情，还需要协助主业、外部设计院等解决项目实施中出现一切问题。
工程总承包模式的精髓是“设计、采购、施工深度融合”，如何才能做到深度融合？企业实践告诉我们，有效的做法就是转变传统施工总承包下工作节奏，开展工作前置。
工作前置就是要求所有的工作活动相对于DBB模式下要提前几个节拍。例如在传统的DBB模式下，基本上设计完了，才会考虑采购的工作，采购差不多了，才会考虑施工的任务。但在工程总承包模式下，要改变工作方式，要求在设计阶段就要筹划采购工作和施工阶段的工作。
“将采购纳入设计程序”就是一种工作前置的表现。只有工作前置了，才能实现工程设计、采购、施工等各环节的融合，才能消除工程各环节、各专业的割裂；只有工作前置了，才能缩短项目周期，从而节约项目成本；只有工作前置了，才能建立前瞻性思维和采取前瞻性行动，减少项目推行过程中出现的各种困难。
5）转能力，整合集成才是工程总承包业务的核心能力
工程总承包项目一般规模大、专业多，承包商是否一定完全依靠自己的资源和能力来完成工程任务呢？答案是否定的。
承包商的核心能力是整合集成能力，而不是专业化施工能力强。例如一个工程总承包项目内容可能包括房屋建设、道路建设、桥梁建设、河道建设、绿化建设等多个专业任务，承包商在上述各个领域的施工的力量不可能都强，怎么办呢，就需要通过整合外部资源来完成。特别是设计院开展工程总承包业务，很多专业化施工能力是不足的，更需要通过整合外部的专业施工能力来与设计院一起完成工程总承包项目。因此，承包商做好工程总承包的关键不是自己拥有多少设计力量或者施工力量，而是能整合并领导多少外部的设计力量、施工力量、资本力量、创意力量。
排版｜林应华 校审｜颜晗
