文 / 齐鲁银行首席信息官 吴旭春
齐鲁银行信息科技部总经理 张功臣
近两年，新一轮数字化转型正在加速优化并重塑银行业服务模式，随着全社会的数字化建设，客户越来越习惯无接触、移动化、全天候服务模式，数字工具的广泛采用也促使银行重塑服务流程。从整体来看，银行业数字化转型呈现三大特征：一是全渠道融合的客户服务；二是超个性化的产品与服务定制；三是资金中介服务向信息中介服务转变。
当前，中小银行传统销售模式难以保证健康稳定盈利，被迫由产品销售向综合解决方案转型。然而，服务转型说起来容易做起来难，持续经营不善的企业，都有客户经营不善这一共同因素，多数机构期望通过“以客户为中心的数字化转型”扭转经营模式，追赶头部同业。然而，数字化的工作做了很多，钱一分没少花，客户却依旧不满意，产品和服务不匹配、服务质量和效果低下等各类问题频出。
“跟风抄作业”在当今个性化时代无法复制成功，经验可借鉴、做法难复制，要从根本上解决问题，就要根据自身禀赋制定发展目标、确定发展路径。
齐鲁银行首席信息官 吴旭春
目标是关键
数字化转型不是灵丹妙药，也不要企图一劳永逸，成功与否要看自身禀赋与发展路径是否匹配，能否根据现实条件，确立转型目标。启动转型易，获得结果难，两个根本性问题要事先明确：一是什么是适合自身的“以客户为中心的数字化转型”？二是如何进行数字化建设？
这两个问题有着严格意义上的先后顺序，第一个问题确定目标，第二个问题确定路径。必须先确定目标，再决定路径。很多机构往往一拍脑袋定了路径，越干越迷茫，疑问越来越多，答案越来越少，信心越来越不坚定，导致干着干着就想换人、换系统、换技术路线，本末倒置失败频频。
不同机构的基础千差万别，目标也各不相同，有以客户极致体验为目标的转型，也有以无感融合生活服务为目标的转型，还有以服务人的生命周期为目标的转型。无论哪种目标，适合自己的才是正确的。
目标确定，就有了对标对象、验证标准，即便实现路径设计存在错误也可以明确知道问题在哪里，能够及时纠偏，不至于深陷泥潭而不自知。
有了目标后再明确发展路径，路径虽不能百分之百正确，但也不能盲人摸象。设计路径之前要盘点自身能力水平，确定分阶段目标，忌讳求大求全求新。忌讳一步到位的建设方案，坚持小步快走、迭代升级。定期跟踪各项任务执行情况，及时识别修订目标偏离度。同时，路径不能只有成功和失败两种可能性，要给出试错空间。
目标定义关键要素
机构都有自己的愿景和目标，确定“以客户为中心的数字化转型”目标，就要确定我们到底为谁服务、服务内容是什么。
1.谁是客户。谁是客户是战略定位问题，没有任何一家机构能服务所有人，眉毛胡子一把抓等于不重视任何客户。转型中不思考“谁是客户”这一核心问题，什么都要，缺乏深度思考，则很难成功。
应优先确定服务哪些客群。只有明确了为谁服务，剔除当前无效客群，才能做到与客户双向奔赴。客群选择没有标准，不可一概而论。例如养老机构未必不能选择中年高收入客群，书店也能以销售咖啡为主营。客群选择要结合自身的能力水平、资源禀赋、发展方向、业务范围、战略定位等要素综合评估，评估结论可能不符合常识，但只要符合逻辑、符合自身定位，就是合理的选择。
2.需求与产品、服务匹配。客户的需求存在复杂性、多样性、随时间的变化性，产品、服务与客户需求的精准匹配可以提升服务效率，改善客户感受，最终提高人均产能，增强持续盈利能力。能否与客户双向奔赴，需求的精确满足是关键。
需求匹配过程中，银行要考虑自身信息中介优势，而不仅仅是资金中介。对公企业需要上下游、市场等各类信息的支持，零售客户需要获取优质低价体验好的供给，这些需求的源头都不是资金。
银行在这类信息服务中的技术性手段有很多，利用各类内外部数据，利用客户经理对客户、对周边和上下游市场的了解，既可按照现有历史行为进行分析挖掘，也可通过外部数据拓展新客。需要注意的是，需求匹配得再好，也要结合“谁是客户”来评估是否要服务于此客群。
3.服务连续性。留住客户的关键是持续服务，但是一味地打电话、发信息等没完没了的简单接触无异于骚扰，没有合适的触达方案，客户服务总是差强人意。触达客户的方式有多种，线上平台、企业微信、电话、拜访、服务网点、自助设备等都是适合的渠道，这些渠道的融合是关键。每个渠道独立触达，从客户视角看缺乏连续性，同样的事情、已经办理过的业务反复出现，不免带来疲劳感、顿挫感、骚扰感，必然影响客户感受。
触达结果客户是否感知、是否查看、是否有兴趣、是否办理，这些需要进行量化分析，客户触达需要千人千面、个性十足。很多机构将千人千面作为目的，一味地给不同客群推送不同内容，忽视对特定客户触达内容的连续性和有效性，这也是千人千面做了却无实际收效的原因之一。
4.客户认同。客户留存是持续经营的基础，我们往往更多地强调客户舒适性，认为服务体验好、客户满意度高，客户就会持续接受服务。当前市场的同质化竞争激烈，能提供同等水平服务的银行有很多，客户认同我们、持续选择我们的根本原因在于差异化，而不完全由服务体验决定。因地制宜，一行一品、一群一策，既增加了服务的多样性，也满足了客户需求。
差异化服务就是综合性服务，某一点的满足无法达成持续服务的目的，多产品和服务的综合性配套，能够全方位满足客户需求，客户才会认同并依赖，才更愿意向外界推荐我们的服务。服务的差异化体现在恰当的时候为客户提供所需，体现在提供一揽子的综合解决方案，需在产品设计、服务便利性、营销内容、品牌形象、网点标识等多方面进行优化调整。
路径设计关键要素
路径的设计，决定了成功的成本。良好的路径设计，会极大地增强信心、降低摩擦、加速转型。对自身现状的评估、纠错机制的设计是关键，稳健起步、持续探索和优化是成功的要素。
1.当前水平。起步阶段的成功将有效提升数字化转型的信心，成功的关键因素来自于对自身现状的清醒认知，基础太差无法在开始阶段实现跨越式变革，条件很好则不适合过于求稳而看不见明显收效。
现状评估至少要围绕商业模式、管理架构、工作习惯、员工能力四方面，较为全面地开展自我画像。画像过程中，往往能发现以往忽视的问题，从而做出更为理性、清晰的判断，使路径设计更有针对性，也更可行。
2.资源投入能力。目标不可能一蹴而就，路径和执行步骤要匹配。执行能力制约了步频、步幅、步速，过度理想化，忽视自身投入能力、资源匹配水平，就会陷入“什么都做了却什么都没做好”“一直在路上一直没成效”的尴尬局面。
资源投入能力决定了路径中重要事项的优先级，决定了需要集中力量突破的重点。百花齐放固然可喜，但以点及面却更为常见。小机构不可能像大机构以均衡发展为目标，方方面面都行等于方方面面都不行。根据自身资源投入能力去匹配重要突破点、匹配发展路径的步伐大小非常关键。
3.止损标准。再精细的计划也无法保证每一步都正确，更不能保证执行中没有问题和差错。执行前设定标准、事中评估和及时决策止损，比事后复盘更好。
根据实际情况，止损标准既可选用可量化的指标，也可选用不易度量的指标。需要注意的是，不易度量的指标可能导致评价标准因人而异，结论受评估人员能力、水平的影响较重。
4.纠偏机制。发现问题后，还要进行复盘，找到根本原因，确定问题出在路径选择、能力水平、投入不足或其他以往未关注的因素。
复盘尽可能确保高层参与，防止根据表象谈原因，不深挖根源就拿不出真正的改进措施，导致“不停地灭火，不停地出问题”，积重难返后，即使找到根源，也会因信心丧失而难以及时调整，错失最佳纠偏时机。在深挖根源的同时，增加横向对比，及时发现同质化问题，举一反三。
“以客户为中心的数字化转型”既不能抄作业，也不能盲目干，最终还是要回归适合自身的正确道路。寻求与自身定位匹配、模式契合、能力适配的转型发展道路是成功的关键。转型就是突破，就是创新，突出重围不易，找准定位更难，要以“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”的魄力，迎时代步伐而上，勇立时代前沿的桥头堡。
（此文刊发于《金融电子化》2024年9月下半月刊）
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