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央企打工人5年经历了公司业务收缩、降本增效、层级缩减、组织变革，是什么体验？【来源于粉丝投稿，考虑到粉丝身份信息，部分内容做了脱敏处理，如有雷同，纯属巧合】粉丝背景：30岁，男，普通本科，某央企普通职工，下称小甲。
小甲，本科毕业工作1年后，在父母的一再要求下，降薪（大约10%）加入某央企一线业务公司，位于出生地A市，属于一线操作工，工资不高，虽然期间涨过1次薪（不足300元），但月收入一直在当地（月）社会平均工资之下，就图个稳定。“钱多事少离家近”也算是挨上了事少、离家近，虽然工资不高，但工作相对还算轻松，福利也还不错。原本打算，稳稳当当干几年，积累点经验就跳槽。然而，接下来5年经历了公司业务收缩、降本增效、层级缩减、组织变革。2019年，小甲所在A市的一线业务公司被B市一线业务公司合并了，原因是该央企在A市业务量下降，考虑未来减少投资，甚至停止投资。小甲的困境：因属于后台职能岗，只能选择拿赔偿走人或者同岗位去B市一线业务公司（正好需要补岗）。小甲考虑到工作年限较短，尤其在该央企工作仅1年不到，新找工作有硬伤，经济补偿也不高，就选择去B市一线业务公司任职，岗位职责不变，就是覆盖面大了点。虽增加了补贴，主要是租房补贴，但工资+补贴，达不到B市（月）社会平均工资，只能勉强解决吃住行，还要背井离乡！当年度奖金：2个月工资，后来了解到，部分也算是对自愿调动人员的奖励，毕竟不容易。补充说明：
《劳动合同法》第四十七条
经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。2020年，上半年公司业绩下滑，下半年开始推行降本增效，各种福利、标准开始缩水，典型如：原来加班有加班工资，现在加班需要走申请、公司总经理审批，部门负责人为了树立“降本增效”的“好榜样”，一律不让申请，但是班还得加，美其名曰：“我反对加班，工作是看效率的。”然而，经常下班前10分钟、周五下午布置任务；差旅标准直线下降，远的，既要赶各种早上很早、晚上很晚的飞机（因为便宜），人生地不熟又要找目的地附近便宜的酒店；近的，高铁、汽车当天往返，每次出差，早上5点就得出门，晚上21:00都回不了家。真的出一趟差脱一层皮！因公司效益下降，原来一年一次的升职加薪停了，小甲在B市入不敷出。面对如此种种，父母感觉他去了一家“假央企”。2022年，上半年公司业绩继续下滑，下半年开始缩减层级，原本有个省级区域管理平台，并入了B市一线业务公司。小甲工作职责没变，但是覆盖面广了，加了省级区域管理平台的人，工作量增加了80%，每天20-21点下班，回家还得继续加班，即使节假日也得背着电脑，随时准备干活，因为领导非常卷，布置的任务，往往“当天布置，要求当天反馈”。升职加薪依然没有，身心俱疲！当年度奖金：2个月工资，活多了不少，干得也不错，领导也算是用实际行动表达了。2023年，上半年公司业绩仍然下滑，下半年开始大规模组织变革，很多业务被裁撤，公司很多部门被合并，小甲看到的情况：1、很多领导干部从管理者转为专业线了，工资估计没降，但是奖金肯定下降不少。收入肯定大不如前，因为该央企领导薪酬结构中，奖金占大头；2、很多同事被调去了其他城市，或者其他业务，其中不少因为岗位变化，工资降了不少；3、部分同事被裁员，拿到了N+1，都很开心地走了。但也有不少被“软裁”了，因为受不了，自己走了。1、补贴总额下降了50%多，如此，每月收入都不到当地（月）社会平均工资的一半，已经覆盖不了日常吃住，需要父母支持。2、事情更多了，因为同部门编制减了30%，在原有的工作的基础上，另外又加了些，主要是那30%同事的工作被平摊到余下的同事身上。每天至少21点才能忙完，遇到聚餐啥的，只能在公司附近，聚完餐回公司继续干活。小甲的故事还在继续，今年年初，小甲的直接领导对他说了这样一番话：“我们在一起的理由，就是共同为公司创造价值，如果哪天，你/我没有创造价值的意愿、能力······你/我都可以离开，我们可以以朋友的身份继续相处。”虽然听着少了点人情味，但这样的上下级关系最简单。今年以来，小甲愈发理解其中深意。大家相聚于此，并非为了谋求一份安逸的工作，而是要凭借自己的专业知识与技能，为企业的发展添砖加瓦。当失去了创造价值的意愿，就如同船只失去了前进的动力，只会在时代的浪潮中逐渐被淘汰；当缺乏创造价值的能力，就好比战士失去了武器，无法在激烈的市场竞争中为企业赢得一席之地。在这样的环境下，这种简单直接的上下级关系反而成为了一种助力。抛开杂念，将全部精力聚焦于如何提升自己，如何更好地为公司创造价值。不再需要花费心思去揣摩领导的喜好，也不必担心因人情关系而影响工作的公正与效率。依据人力资本理论，Fred Luthans 等管理学家提出的价值交换理论明确表明，员工与组织之间存有一种价值交换的关系。国企职场，这种价值交换，复杂性、利益性相互交织。员工以劳动成果（注意是劳动成果，不是劳动过程）换取薪酬，这是最为基础的价值交换形式。然而，此交换绝非简单的等价互换，企业在考量员工薪酬时，会全面权衡员工为企业创造的价值。对于员工而言，通常从三个维度审视报酬：现在能否赚到钱？未来是否有赚钱的可能？自身价值能否得到提升？即职业发展前景。员工为领导提供价值服务，领导给予晋升等回报。为领导提供的服务价值越高，越有可能获得领导的赏识和提拔机会。然而，这种价值交换并非绝对的。领导在考虑给予员工回报时，会综合考虑多方面因素，如员工的忠诚度（即是否是自己人）等。员工之间的关系既合作又竞争。在合作中，通过价值交换获取资源，共同完成项目以实现双方受益。同时，员工之间也存在着竞争关系。在晋升机会面前，员工们会努力展示自己的业绩、能力和潜力，争取获得青睐。【附】《国企改革交流群》，国企改革政策、制度、案例分享，专业交流等
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