12月27日，国务院国资委党委委员、副主任苟坪在国有企业改革深化提升行动2024年第四次专题推进会上表示，2025年底前国有企业普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度，是改革深化提升行动的明确要求。国务院国资委正在研究制订相关工作指引，加强政策指导。
苟坪强调，末等调整和不胜任退出适用对象是管理人员而非普通员工。“末等”不等于“末位”，不能简单划比例，更不能搞“一刀切”。“退出”的类型主要是指退出“原岗位”，“退出”的情形主要是指通过强化考核评价，对认定的考核末等或不胜任的管理人员实行常态化“退出”，而不是违法违纪等个别情形或到龄退休、主动辞职等“退出”。退出岗位后，还要加强培训和引导，强化人岗匹配，实现人力资源的动态优化配置。
不完全统计：
中国海油，2021年开始实行中层干部“非优必转”，当年管理人员退出率达到12%。 中国石化，仅2021年，调整1280余名考核排名末位、不适宜在原岗位履职的中基层领导人员。 华润集团，2021年对考核结果未达到“双70”底线的解聘退出12人。 【补充说明：“双70”具体是指年度业绩考核结果未达底线（百分制的70分）或年度关键业绩考核指标完成率未达70%】 鞍钢集团，2021年各级企业末等调整、不胜任退出515人，占管理人员总数的10.34%。 南方电网，2021年各级管理人员退出率10.2%。 陕西钢铁，2022年11月发布信息，公司中层及以上管理人员末等调整17人，不胜任退出5人，末等调整及不胜任退出两项工作完成率8.59%。 湖北联投，2023年10月累计有26名二级公司班子成员落聘下岗，31家单位的90名中层干部退出管理岗位。 中钢邢机，2023年公司机关部室减少32%，机关部室中层管理人员职数压缩25.8%。 柳钢集团，2023年5月发布信息，通过改革，公司中层管理干部减少44人，减少17.4%。 华菱钢铁，披露2023年半年度报告，在转型改革继续深化方面，坚持“年度综合考核、尾数淘汰”，报告期15名中层管理人员因业绩不佳被调整。 中核西仪，2023年通过业绩考核、竞聘上岗、协商退等多种方式，实现管理人员退出比例达16%。 华侨城集团，2023 年加强经理层成员任期制和契约化管理，优化经营业绩考核机制，大力推行竞争上岗、揭榜竞聘，通过这些方式，三级子企业部门副职（含）以上管理人员退出比例达 10.66%。 北港新材料，2023 年公司中层干部全体 “起立”，分三批次与其他优秀人才同台竞技，68 人通过竞聘进入管理岗位，14 人退位让贤。 大唐湘潭发电公司，2023 年公司推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，深化岗位合同管理。通过这些举措，管理人员末等调整和不胜任退出比例达到 5.6%。此外，公司还压减中层干部职数，中层干部实际在岗人数减少 41.5%。 四川省省属企业：2023 年深化三项制度改革，新聘任管理人员竞争上岗占比达 99.5%，末等调整和不胜任退出比例 0.73%。同时，省属企业总助级高管人员、中层管理人员数量降幅分别为 27.5%、8.76%。 山东省省属企业：中层管理人员参照实施任期制和契约化管理的占比达59%，因考核不合格被免职的达194人、降职的达182人、转岗的达205人。 江苏国有企业：2023年以来通过竞争上岗新聘任管理人员1388人，末等调整和不胜任退出357人。江苏农垦子企业黄海农场实行“三级”选岗聘用方式，3年来累计调整岗位115人，降职降级43人，末位淘汰2人，进一步激发了企业活力。 中国电建河北工程公司：2024 年 6 月完成了两级总部领导班子成员竞聘上岗工作，新提拔 14 名中层干部、外部引进成熟人才 1 人、跨单位交流 18 人、退出现岗位 30 人，平均年龄下降 1.36 岁。 等等。
二、国企领导干部、管理人员退出路径
1、考核退出
落实“经理层成员任期制和契约化管理要在‘刚性兑现’‘提质扩面’上下功夫。”主要是依据任期制和契约化管理相关制度。强调考核的刚性兑现，考核结果不仅影响收入“能增能减”，更要影响职务（即领导岗位）“能上能下”，并落实末等调整和不胜任退出。
政策依据：2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》、2020年《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》、2021年《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》、2022年《经理层成员任期制和契约化管理契约文本操作要点》等。
2、评价退出
通过对领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的评价，评价不合格退出。《推进领导干部能上能下规定》主要规范对不适宜担任现职干部的领导职务所作的组织调整。《规定》第五条明确了被认定为不适宜担任现职的十五种情形：政治能力不过硬、理想信念动摇等。
政策依据：2022年《推进领导干部能上能下规定》等。
3、触线退出
发生触碰红线的行为，如廉洁、安全、生活作风等，退出岗位，甚至还要依法依规追究责任。典型如2023年6月网络出现公司所属寰球项目管理公司原执行董事、党委书记、总经理胡某及员工董某相关视频，引发重大舆情，公司党委当日研究决定免去胡某的党政职务，接受核查。最后根据纪律处分条例和政务处分法，给予胡某开除党籍、开除公职处分。
政策依据：2009年《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、2024年《国有企业管理人员处分条例》等。
4、期满退出
在特定岗位任职达到一定年限后须退出，调入其他岗位任职。比如投资、财务、审计等岗位的领导干部，财务、采购、审计等管理人员（不同行业、不同企业各异）。
5、到龄退出
一种是退休，到法定年龄退休，这个不过多展开讨论了。
另一种是退居“二线”。是指领导干部在达到一定年龄后，主动退出领导岗位，转而担任顾问、参谋等职务。
政策依据：1982年《关于建立老干部退休制度的决定》等。
6、自愿退出
部分国企领导干部，到了一定年龄，或身体原因，工作上力不从心，退出现任领导岗位，找一个相对清闲的岗位继续发挥余热。
政策依据：2004年《党政领导干部辞职暂行规定》。
国企领导干部考核退出，是近些年一种有效的手段被广泛应用。预计未来国企领导干部退出，以考核、评价2种方式为主，触线、期满、到龄、自愿退出为辅。
三、国企领导干部、管理人员退出难题
过去，在一些国企领导干部的观念中，“官本位” 思想占据主导。他们将领导职位视为一种终身的权力象征，认为一旦获得职位就应当长期持有，这种观念源于传统社会文化中对官职的尊崇以及长期以来计划经济体制下形成的干部任用观念。另外，“上荣下辱、官贵民贱” 这种封建等级观念在部分国企领导干部心中仍然存在，他们认为职位上升是一种荣耀，而职位下降则是一种耻辱，将职位与个人尊严过度捆绑。
国企内部往往存在复杂的人际关系网络。一些领导干部在企业内部经营多年，建立了广泛的人脉关系、圈子文化，这些关系在干部考核退出机制实施过程中发挥消极作用。
尽管各级国资委出台了一系列政策和制度，但在监督和执行方面仍存在不足。部分国企对干部考核退出机制的监督不够严格，导致一些制度在执行过程中大打折扣。
【荐读（点击划线部分）：国企职场，比形式主义更可怕的是圈子文化！让基层彻底失去希望！】
考核退出的主要依据是任期制和契约化管理，然而在部分国企的实践中，制度的推行流于形式。
1、换汤不换药
在对领导干部考核方面，绝大部分国企，都有成熟的考核体系、薪酬体系，不同行业、不同企业之间大同小异。开始实施任期制与契约化，如何把原来的相关体系、制度同新的要求、新的方式、新的目标结合起来，是大多数国企面临的重要问题。部分国企从“平稳过度”“快速转换”“方便操作”“容易理解”等角度考虑（毕竟国企强调“稳”字当头），把原来考核、薪酬等体系、制度中相关的内容快速一摘，结合任期制与契约化要求表述简单一改，文件头顺手一套，相关领导干部字一签，如此，即完成。如此做法，无异于换汤不换药——老一套，仅表面形式发生了变化，应付式完成了上级的要求，实质并无任何变化，既起不到破除“铁交椅”的作用，也起不到打破“大锅饭”的作用。
2、内容不简单
部分国企的任期制和契约化只在形式上发生了变化，然而，“强调薪酬与业绩联动”“经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职”等刚性兑付要求，必须得实施。因此，在任期制和契约化中最关键的是考核指标的设置，既要符合任期制与契约化要求，又要确保领导干部不会因考核结果不好被免职、被降薪，这是很多人力资源负责人头疼的地方。夸大一点，如果因此让领导干部被免职、被降薪，估计这个人力资源负责人以后没领导干部敢用了。
2.1 考核指标数量多
现实中，部分国企为保证领导干部考核结果更容易超过70分（百分制，也有80分，不同企业有不同要求），考核指标非常多，25个指标甚至更多，单个指标权重不超过4%，再设置一些加减分专项，看似指标体系很完善，覆盖全面，实则就是为了更好保证考核结果，即使个别指标0分，都不会对考核结果产生实质性影响，甚至经营业绩指标对考核结果也影响不大。
可能部分人会反驳，按照25个指标，每个4分，按照5个0分、4个3分、3个2分，1个1分，就会低于70分。那只想说，太不了解国央企了，一方面，领导干部把这些指标分解至中层，得多少中层不靠谱，才造成这种局面；另一方面，如果真的有这种风险，可以再加几个指标，降低单个指标权。
2.2 考核定性指标不能少
定量指标考核相对客观、过程简单，一是一、二是二，有就有，没有就没有。但是，定性指标都得人为评估，这也是导致国企“文山”的一个重要原因，一个定性指标可能需要一大堆材料证明。如果碰到该指标直接对应的材料少，就需要更多间接材料、沾边材料佐证。评估的人真的能全部看完，完全理解逻辑，客观公正评估打分？（打一个问号）再则，“面子”“人情”在这其中起到很大作用，毕竟是考核领导干部，一方面，国企资源自上而下的管理，意味着资源集中掌握在领导干部手中，话语权本就大；另一方面，国企职场“官本位”文化，对领导干部的评价、考核想不“走过场”，很难实现。
补充说明：定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标；定性指标是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标。（来源：百度百科）
指标数量多，定性指标不少，这2点导致了即使公司业绩不好，领导干部考核结果仍然不差，甚至全体班子“你好我好大家好”，依然拿着不低的年薪，依然被提拔的情况时有发生。此时，最惨的就是基层，一句“公司业绩不好”，湮灭了他们多少泪水和汗水，干得多，拿得少，简直不如“牛马”！
2.3 内容不同步
近两年，国企领导干部调动更加频繁，尤其班子副职的调动。同时，领导干部同组织内提拔的少，异组织调动的多。如此一来，任期制与契约化内容理应及时更改，部分国企，因内部信息不畅通，相关管理人员不重视、不熟悉等原因，往往不能随领导干部变动及时更改契约化内容，仅在上级单位检查时，匆匆补充相关材料，无法发挥考核这根指挥棒的作用，毫无实际意义。
如此，无异于隔靴搔痒，无任何实质性作用，徒增工作量。
一句话总结：领导指导下属考评自己，想弄个好成绩，办法多的是！
3、结果不应用
任期制与契约化管理重要目的是实现领导干部“能上能下”，通过绩效考核筛选识别出不胜任的领导干部，相应考核机制的欠缺、不完善，直接影响不合格领导干部退出的执行效果。部分国企，并没有将考核结果与领导干部退出直接挂钩，导致部分领导干部即使考核结果表现不佳，仍然继续原岗位聘用，“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”仍然打不破！
如此领导干部任期制与契约化管理的乱象，很大一个原因，部分国企领导干部，对国有企业“市场化改革”“真正按市场化机制运营”存疑，甚至反对，仍然躺在自以为的功劳簿上，圈出权力空白区，巩固能力舒适圈，把人民赋予的权力、国家的资源当作私人圈子的自留地，期望圈内人人相传，甚至家族代代传承，享受红利！
最后，分享个案例，已经有国企在考核“官兵比（领导干部人数比普通员工人数）”，强制要求领导干部（管理人员）人数逐年下降，促进内部沟通成本下降、决策的一致性和连贯性提升，提高企业运作的灵活性与市场适应性，促进企业改革创新、增强竞争力。
国企中层领导干部实施“任期制与契约化管理”关键点【附：国企中层干部任期制与契约化管理材料（word-7千多字）】
国企任期制和与契约化管理（实施方案、细则、协议、各类工具表等）（word-2万多字）
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【附】《国央企职场+改革交流群》，国企改革政策、案例分享，职场心得交流、答疑解惑等。
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注：相关社群分享的部分材料
