前言
错误是任何工作都不可避免的一部分。
在销售促成这样一个相对较新的领域，由于缺乏标准化和既定的全行业流程和最佳实践，可以说错误甚至会更加常见。
此外，进入销售促成领域的人员背景各异，往往对这门学科缺乏全面了解，这就增加了犯错误的可能性。
在本文中，我将重点介绍作为一名销售促成专业人士可能要避免的一些最重要的错误，以避免代价高昂的后果。
我将根据自己过去在销售促成方面的经验，以及我的同行、同事和熟人的经验，深入分析常见的陷阱，以及避免或减轻这些陷阱的行之有效的方法，确保您的销售促成工作更有效、更成功。
14 个代价高昂的销售促成错误
为了使本调查尽可能全面，本文还将结合我与一些公司领导者的对话，介绍他们在销售促成方面的最佳实践(更内容可参考 提升销售团队 9 项行之有效的销售培训最佳实践）以及他们在销售促成方面面临的挑战（更多内容可参考 领导者视角：销售促成面临的最大挑战 ）。
1. 未将销售促成作为一项战略职能
没有将销售促成作为一项战略职能可能是你可能犯的最严重错误之一，其后果可能会对每项计划、倡议和活动产生负面影响。
但是，怎样才能将销售促成定义为一项战略职能呢？
简单地说，销售促成需要一个席位。负责销售促成的人员（视公司规模而定--销售促成经理、总监，甚至是副总裁）必须与收入领导层有直接联系，最好还能与其他 GTM 部门的执行层有大量接触，他们必须有发言权。
销售促成部门应被视为销售领导层和其他收入职能部门的战略合作伙伴，重点关注流程改进、可扩展的技能提升和跨职能协调等目标。
在一些公司，销售促成往往是从销售、营销或销售运营团队中发展起来的，这就是为什么它不会自动获得一席之地的原因。在许多情况下，它与战略决策者之间至少还有一个层级的距离。
因此，销售促成部门成了一个被动的战术部门，被指派的短期任务只能产生有限的、通常是短期的结果。当销售促成仅仅等同于销售培训（更多内容可参考 销售促成与销售培训：有什么区别？）、入职培训或更大整体的其他部分时，情况也是如此。
这是一种资源浪费。
只有当销售促成为整个 GTM 组织带来深远、全面的价值时，它才能充分发挥潜力（在这种情况下，我们更多谈论的是营收促成，更多内容可参考 销售促成与营收促成的区别）。
错误：没有将销售促成作为一项战略职能
在接下来的几节（尤其是第 2、3、4、5 和 6 节）中，我们将介绍可能导致未将销售促成定位为战略职能这一重大错误的 "子错误"，并为您提供一些简单的提示，告诉您如何避免或纠正这些错误。
2. 关注错误的指标
许多销售促成团队都犯了一个非常具体的错误，导致他们无法成为公司收入机器中的战略职能部门。也就是说，他们只关注课程完成度、内容参与度、培训出勤率和入职满意度等表面指标。虽然这些指标可能对内部评估有用，但企业并不关心这些，正如销售促成领导者 Rosi Young 在我们的销售促成最佳实践文章中所分享的那样。
相反，销售促成部门应该关注他们对改善影响收入结果的指标所做的贡献，如平均交易规模、销售周期长度、阶段时间、各阶段的转化率以及新销售代表的提升时间。
换句话说，作为一项职能，销售促成应将每项计划或措施与明确定义的业务 OKR 联系起来。从这一点出发，您应该确定关键绩效指标，用这些指标来证明销售促成计划、措施或活动对实现这些 OKR 做出了贡献。
这就要求你成为数据通，了解从哪里寻找数据以及如何解释数据。销售促成专家凡妮莎-梅特卡夫（Vanessa Metcalf）建议与运营团队建立牢固的关系，他们在这方面可以提供很大的帮助。
最后，你必须确保定期向主要管理人员提供最新信息，如 QBR，以便让他们参与进来，并了解启用工作的影响。
3. 低估 "速赢"
正如我们前面提到的，销售促成作为一项战略职能，效果最佳。尽管如此，许多销售促成者都犯了一个错误，那就是低估了 "速赢 "的价值，即那些具有明显价值的短期项目，如果有足够的资源和运作空间，这些项目就能让人领略到销售促成的能力。
我想重申的是，这些 "速赢 "项目必须在提高收入相关指标方面具有明显价值。
改善入职流程的举措就是一个很好的短期速赢例子。通过修订入职材料和优化对新销售代表的初始培训，销售促成团队可以大大缩短提升时间，这对底线有着直接的影响。
也就是说，如果一个销售代表因为采用了新的销售促成入职流程而开始在平均三个月内完成配额，而不是六个月，那么不需要数据向导也能向执行层证明其价值。
根据贵公司的情况、销售流程、当前的现场状态以及销售人员的表现，可以在改善以下指标方面找到速赢方法：
销售人员信心指数--例如，针对销售人员之前信心不足的情况，建立新的或改进现有的销售资料。
一旦你通过毫无疑问地改善收入相关指标来清楚地证明销售促成的价值，那么将销售促成定位为一项战略职能，并为实施 MEDDPICC（更多内容可参考 MEDDIC销售方法指南（上）、MEDDIC销售方法指南（下），或其他销售方法论如 销售方法完整指南：历史、原则和步骤（1/3），销售方法完整指南：历史、原则和步骤（2/3)，销售方法完整指南：历史、原则和步骤（3/3)）、销售领导力发展计划或改变销售文化以更加以买方为中心等长期计划赢得支持和资源，就会变得容易得多。
4. 不设定界限
失去销售促成职能的战略立足点，或者一开始就无法获得战略立足点的最可靠方法，就是不分青红皂白地接受请求，而没有明确的界限和优先级标准。
首先，这样你就放弃了对哪些（如果有的话）OKRs 与你的计划相一致的控制权，即使是执行得最好的计划也很有可能对底线产生令人沮丧的影响。
此外，默许这样的安排会使销售促成职能部门变成一个执行命令、完成任务的被动部门，他们对自己在做什么、为什么要做以及如何为 GTM 组织做出贡献几乎没有发言权。在这种情况下，要证明销售职能部门的真正价值是非常困难的，这只能使这种循环持续下去。
4.1. 没有制定并公布促成章程
在大多数情况下，上述 "促成即反应 "的职能安排成为常态，其中一个主要因素是缺乏全面的销售促成章程，或者没有向其他利益相关者（尤其是收入领导层和高管）明确阐述该章程。
销售促成章程（更多内容可参考 销售促成战略模板示例）对于概述销售促成团队的使命、愿景、目标和战略至关重要，它还需要定义如何衡量成功与否，并确定销售促成工作的主要内容，如入职、方法、技能提升和领导力促进。最后但并非最不重要的一点是，它应包含一个路线图，其中应包括利用现有和预期资源可实现的商定计划的时间表。
简而言之，您的销售促成章程要让公司其他部门（以及同一销售促成团队）了解销售促成要做什么，不做什么，它是销售促成战略基础的重要组成部分（更多内容可参考 如何制定成功的销售促成战略）。
然而，仅有章程是不够的，公司的其他相关利益者也必须了解并在适当的时候提醒他们。这可以确保任何和所有新的要求都会根据章程进行审查，使您能够清楚地说明这些要求会如何影响您的路线图，以及是否需要额外的资源。
4.2. 缺乏结构化的启用请求流程
另一个经常被错误地忽视或忽略的非常有用的工具是结构化的启用请求流程，这对于希望请求特定启用干预措施的部门和个人来说是强制性的。正如我们的启用文章中启用领导者 Jocelle Sarenpa 所指出的那样，如果没有一个正式的请求流程，你最终只能针对 "问题 "执行启用计划，而这些 "问题 "本可以通过电子邮件解决。
最简单的方法是将其作为一个接收表单，这有助于处理需要启用团队参与的想法或需求的入站请求。
您可以提供以下字段:
需求/想法描述 与该请求相关的 OKR 和 KPI 将受到该请求积极影响的战略举措 时间表 受众
启用请求流程的目的并不是阻止人们接近你的团队。主要目的是确保在特定时间点上确实需要所申请的计划。
同时，这也是讨论销售促成团队在建议的时间框架内现有资源所能实现的目标的完美起点。
通过将请求与章程进行比较，您可以轻松地说明为什么某项措施可以或不可以在建议的时间框架内并在可用资源的限制范围内完成。
保持战略性的启用申请流程还能确保启用工作的方向能够产生最显著的影响，在没有明确战略目的的情况下，常规任务不应占据时间。
与销售团队统一目标并关注可衡量的结果至关重要。例如，如果产品发布是一项举措，那么确定管道激活或竞争获胜率等目标就能确保销售促成工作以结果为导向。
设定销售促成工作的界限，可以防止团队工作过度，还能确保投入的资源不会浪费在无助于公司战略重点的活动上。
5. 跳过需求分析
销售促成工作中的一个关键错误是匆忙通过或完全跳过彻底的需求分析。假定过去的战略对任何公司都适用，只会导致方法不统一、无效。
每家公司都面临着独特的挑战，需要量身定制的战略。
开展需求分析或 "现状报告 "有助于了解现状与预期成果之间的差距。
为了分析现状，你必须在定量洞察力（数据）与定性洞察力（如来自销售人员、销售经理和销售领导的反馈）之间取得平衡，从而为更好的决策提供信息。
通过研究不同数据点之间的相互关系来准确定义问题，可以在更大范围内解决问题。如果做不到这一点，就无法在考虑一线团队历史的同时满足真正的需求，从而使支持功能失败。
然而，深入的需求分析不仅仅是收集和分析数据，还需要了解组织的独特背景、特定行业的挑战、销售组织的各种细微差别以及与其他 GTM 部门的关系。
6. 忽视高管协调和支持
如果你能避免或减轻我们前面提到的错误，那么这个问题应该也不成问题。如果您有一系列成功的计划，并取得了较好的业务成果，而且您已将启用功能确立为公司的一项战略职能，那么您的部门应该已经不仅仅是高管雷达上的一个小点了。
但是，这并不意味着你应该停止积极主动地与高管层建立关系。
那样做是大错特错的。
正如启用领导者阿什顿-威廉姆斯（Ashton Williams）所提到的，为每项重大举措配备专门的执行赞助人，并通过定期更新（如 QBR）来保持他们的参与度，这一点至关重要。没有高管的支持和参与，项目就会失去动力和方向。
获得这种支持的最佳方式是使启用与他们的目标和痛点保持一致。建立超越专业互动的关系、了解个人动机、应对最小的挑战，都将极大地帮助您在高管之间建立信任。正如卓越销售专家克里斯-麦克唐纳（Chris MacDonald）所分享的那样，没有信任，获得支持和实现长期目标就会变得异常困难。
在试图建立这种信任和确保高管买账的过程中，一个巨大的错误就是没有理解并用能引起他们共鸣的语言进行沟通。正如 AE 需要使用其主要利益相关者的语言一样，启用专业人员也必须精通管道健康度指标、交易速度、阶段时间、各阶段转化率、ARR、MRR 以及许多其他与收入相关的指标。
7. 忽视销售经理
建立信任和确保认同并不局限于高管。虽然他们最终会做出影响你的部门的 "生死攸关 "的决定，但绝大多数扶持计划的成功与否都取决于你对销售经理的扶持程度。
事实上，大多数成功的销售促成领导者都会告诉你，作为一名销售促成专家，忽视销售经理绝对是你可能犯的最大错误之一。
错误：忽视销售经理
首先，经理们的参与将强化每一个旨在改善其所管理团队业绩的举措，他们可以通过跟踪销售人员是否尽职尽责来提高整体参与度。此外，他们还能第一时间发现团队是否正在取得进步。
激励机制应建立一种动态机制，管理者可通过这种机制定期提供有关具体措施效果的反馈意见，并在某些措施不奏效或需要修改时发出信号。
此外，值得强调的是，无论销售经理意识到与否，他们通常都会自然而然地参与类似 "推动 "的活动。他们会不断分析销售业绩、销售信息、跟踪销售促成工具中的关键指标，并为销售代表提供（或多或少的）结构化辅导。销售促成可以在所有这些方面提供支持，帮助经理们培养现场培训和销售辅导技能（更多内容可参考 促进技能发展的高级销售指导技巧）。
为了能够依靠销售经理为销售促成工作提供支持，你可以做一些事情。例如，让他们参与编写培训材料和其他对其团队有影响的资料。他们的真知灼见非常宝贵，与他们共同制定提高能力的计划是不二之选。另一个好主意是说明这些计划将如何使他们个人受益。
比方说，你正在计划通过提高销售人员的发现技能来缩短销售周期。哪个经理不想带领团队在一个季度内将销售周期缩短 15-20%？
说到支持销售人员已经在进行的销售促成工作，其实无需任何说服。你所要做的就是确保他们觉得与你或你的团队共事的时间是值得的。
以经理为主导的提升应该是一个优先事项。正如提高能力领导者 Sarah Gross 所说，销售经理应在一线团队之前准备好提高能力的材料，帮助启动会议，并就团队需求和成功指标提供意见，他们是推广后活动的关键变革推动者，可确保充分理解并在整个领域持续采用。
不要忽视销售经理。
8. 针对销售代表的 "释放 "计划
尽管销售代表可能没有高管和经理那样的决策权，但大多数销售促成措施都会关注销售代表及其日常工作生活。在没有适当推理和规划的情况下引入另一项支持措施，可能是一个重大疏忽，也可能被视为对销售代表的不尊重。
错误：在销售代表身上”释放“赋能
正如 Chris MacDonald 在我们的文章 "启用挑战 "中指出的那样，销售人员在了解销售启用计划后，很自然会提出以下问题：
我为什么要做出这种改变？我为什么要做更多的管理工作？它如何帮助我提高销售业绩？
这种反应是完全可以理解的，尤其是在需要时间才能显现积极成果的长期计划中。
这就是为什么简单地向毫无戒心的销售团队 "释放 "一项启用计划总是不明智的原因；相反，应尽量让他们从一开始就参与进来。询问他们对某一特定领域的看法，你可能想通过提高能力的努力来解决这一问题。询问他们希望从中获得什么，问他们是否认为这将有助于他们更好地胜任本职工作。
通常情况下，你会遇到一些销售代表，他们甚至会对与你的团队共同创建销售促成内容感兴趣，你应该始终欢迎他们的参与，这将为你提供来自一线的宝贵见解，同时也有助于在组织内部培养销售促成标兵。
这些拥护者可以深入了解战略在现实世界中的应用，并充当同行驱动的教育者，这通常是最有效的培训形式。让成功的同行参与培训过程，可以使培训内容更具针对性，并鼓励更广泛的参与，从而产生更大的影响。
正如培训领导者罗斯-麦克莱恩（Ross McLean）在我们的最佳实践文章中所指出的那样：
"人们希望向成功的同行学习。”
提高销售人员参与度的另一个好方法是创造一种环境，让他们感到安全，不至于什么都不知道，不断失败并逐步改进。
正如启用领导者乔治-坎贝尔（George Campbell）在同一篇文章中所说的那样：
"......帮助销售人员明白，你允许他们以合理的速度取得成功。”
通过以个人发展、团队建设和公开讨论为重点的面对面研讨会吸引销售代表的参与，可以营造一个支持性的环境。这些会议允许销售代表分享对现有计划的反馈意见，表达他们的担忧，并让他们感到自己的意见被倾听，从而帮助他们看到支持计划背后的真诚关怀。
最后，确保新的操作程序与销售代表的目标保持一致，并展示长期效益，是克服阻力的最可靠方法之一。
9. 只关注 "显而易见 "的盟友
正如我们在多个场合提到过的，销售促成职能的独特之处在于它需要与纵向（层级）和横向（跨职能）的利益相关者进行互动。
销售促成人员经常犯的一个错误是，在寻找盟友（如市场营销、客户成功）时，只关注 GTM 团队。这是完全可以理解的--在大多数情况下，这些都是与您合作最多的部门。
但是，您也不能忽视组织中的其他业务部门。这些部门的人员，如人力资源、IT、数据和工程部门的人员，通常都拥有独特的专业知识，可以为实现成功赋能提供巨大帮助。
你会惊讶于人们愿意伸出援助之手的程度，尤其是如果你能让他们了解支持型业务是如何支持业务的。
例如，与你建立合作关系的数据分析师可能随时准备以易于消化的方式为你汇总一些数据点。或者，人力资源部门中可能有一位具有领导力发展专业知识的人，他可以帮助销售经理提升能力。
10. 未能及早纳入
启用过程中的一个关键错误就是没有让利益相关者和业务合作伙伴尽早参与进来。
从一开始就让这些关键人物参与进来显得至关重要，根据销售领导层、经理、代表和其他 GTM 部门的意见共同制定计划，可确保计划的全面性和支持性。
在开始制定计划之前，一定要向他们介绍当前的状况、数据点和建议的解决方案，以收集他们的见解和反馈。通过这样做，你会发现一个洞察力和建议的宝库，如果没有他们的帮助，你永远也发现不了。
在开发阶段，定期与利益相关者进行沟通，使流程不断迭代，并对反馈做出响应。虽然这种方法可能会耗费更多时间，但却能在很多方面获得回报。
首先，吸纳各种观点和利用不同领域的专业知识，可以最大限度地发挥计划的潜力，并确保计划符合组织的需求。同样重要的是，它还有助于培养主人翁意识和伙伴关系。这将加强对计划的支持，并提高每个参与者的参与度。
11. 不打破各自为政的局面
阻碍新的销售促成团队发挥最大效力的最常见并发症之一，就是销售、营销、客户成功和产品等 GTM 部门各自为政。让各部门继续各自为政，会导致效率低下和因缺乏有效沟通与协作而造成的不协调。
错误：不打破孤岛
使能部门在充当各 GTM 部门的中间人方面具有得天独厚的优势，而未能利用这一潜力则是您可能犯下的最严重错误之一。
一个好的起点是设定预期，使能是业务引擎的核心部分。为此，您可以参加一些重要会议，如领导会议、交易回顾、客户演练、管道回顾、每周销售会议、销售运营会议和 QBR。
下一步是建立一个整合的合作伙伴路线图，使不同的团队与共同的目标保持一致，每个部门都要对自己的贡献负责。
切记，还要明确说明他们如何也能从支持启用计划中获益。
只有当销售促成利用整个 GTM 组织的集体知识和专业技能时，才能实现真正的销售加速。否则，销售促成过程就会变得支离破碎、效率低下。
12. 一次性引入过多支持和变革
变革管理是销售促成不可分割的一部分，这门学科从根本上说是围绕促进变革展开的，而变革往往具有挑战性。
销售促成工作经常涉及帮助销售团队、领导者和其他部门适应新流程、新思维和新行为。这就很容易犯错误，尤其是在找到引入变革的正确节奏时。
一个常见的错误是让销售团队一下子承受太多的变化，从而导致变化疲劳。销售团队本来就面临着完成配额的压力，如果再面对过多的变化，就会失去积极性。
错误：一次性引入过多支持和变革
相反，在没有适当结构和衡量标准的情况下匆忙进行变革会浪费资源。为新举措设定时间表并评估其效果至关重要，征求相关团队的反馈意见可确保只采用最有效的战略。
在我们关于销售促成最佳实践的文章中，Nate Vogel 建议，销售代表用于促进活动的时间不应超过 5%。他还建议将每季度启用主题的数量限制在三个。
要保持士气和工作效率，就必须在变革的步伐与充分的支持和清晰的沟通之间取得平衡。
说到变革管理，转变思想，尤其是在销售组织、GTM 部门和公司领导层之间转变思想，也许是最具挑战性的事情之一。它需要有技巧、循序渐进的步骤和大量数据来支持变革。
13. 将销售入职视为一次性活动
促成销售的关键错误之一是没有建立一个全面的销售入职计划，该计划将延续到最初的两周之后。如果新招聘的销售人员对公司文化、目标市场、客户、产品以及销售流程和技巧缺乏全面的熟悉和实践，他们很快就会迷失方向，从而导致销售增长缓慢，甚至流失率居高不下。
错过详细的培训、指导计划和头 90 天的定期检查，往往会导致销售代表无法很好地融入公司，降低工作效率。
另一个普遍存在的错误是在初始设置后忽视了入职培训计划，这种忽视可能会导致启用债务，即在技能、卓越运营和产品知识方面出现差距，从而有必要在日后实施反应性计划。
如果不持续更新，销售代表可能会准备不足，造成团队内部长期低效和不一致。
14. 忽视自我提高
我们要指出的最后一个错误有点自相矛盾，因为销售能力提升的目的就是要不断改进销售组织。也就是说，有时销售促成专业人员会沾沾自喜，开始认为自己没有改进的余地。
有时甚至并非如此，我们有时会被自己的责任所淹没，以至于找不到时间专注于自我提升。
这不仅不利于我们个人的进步，也是对职业的不负责任，我们应该始终努力做到更好，这包括自我提升。
一个好的开始是重塑自我形象，从 "无所不能的专家 "转变为 "他人专长的促进者"，这是启用专家乔纳森-克瓦福德（Jonathan Kvarfordt）提出的一个很好的观点。通过集中精力赞美他人并利用他们的优势，提升能力的工作会变得更加有效、包容和自然，让他人成为培训、辅导和内容创建的焦点，可以加快提升过程，防止自己成为瓶颈。
自我提升的另一个方面是学会放弃控制，这并不意味着你应该忽视自己的责任，或者拒绝承担启用计划的责任，而是要认识到，某些事情不是你所能控制的，一味纠缠只会造成伤害。
例如，虽然你可能无法控制组织的发展方向，但你可以控制自己参与支持新的战略计划。做出这样的区分有助于减轻压力，使您能够专注于自己能够控制的事情。
基于技能的自我提升领域还有很多，但我想在这里强调的是熟悉成人学习原则。了解成年人是如何学习和保留信息的，这对于创建有吸引力和影响力的培训、辅导甚至销售内容至关重要。你不需要获得成人学习方面的硕士学位，但也许可以拿起一本书或与专家交谈。
结论
起初，我们打算在本文中介绍 35 个常见过的销售促成错误，最后决定将错误减少到 14 个。
为什么呢？
因为列出 35 个可能的错误可能会让人感到害怕和难以承受，这不仅仅是字数的问题。此外，我们意识到这些错误中有很多都是小错误，通常不会造成重大影响，或者只是更严重错误的表象，因此决定将这些错误列入到 14 个错误中。
这 14 个错误是你应该不惜一切代价避免的，但却可能在你不知不觉中悄悄出现，希望这篇文章能帮助您及早发现这些错误，避免它们危及您的促成工作。
