文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、首席人力资源专家，华夏基石首席人才官CHO导师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据郭伟在华夏基石首席人才官CHO二班开学典礼上的致辞，文章仅代表作者本人观点
01
什么是人力资源管理
从学术的角度，人力资源管理的概念诞生于1958年，是耶鲁大学的怀特·巴克教授作为企业的一个职能性管理活动提出的。他从七个方面阐述了人力资源管理的概念，我们在这里也逐条地解析一下。
一、人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇用或有效地利用，以及使这些资源成为整个工作的一个整体。”
基于此，人力资源工作首先要做的是什么呢？是让一个组织真正成为组织，让一个组织当中所有的员工都能够积极有效地投身到组织工作当中来。
那么，组织到底是什么？组织一定是具有特定结构，为完成特定目标而构成的人的群体。所以，人力资源工作首先要做的就要把这群人组织起来。
与组织相对应的概念一定是群体。如果说一群人聚集在街边看热闹，他们彼此之间没有结构，也没有目标，就不是组织，只能称其为群体——一群人凑在一起，什么事也不做，什么事都做不成。但是，一群有组织的人集合起来，有结构，有特征，有领导，也有组织运行的各项规则，有自我更新和自我完善的各项机制。同时，大家集合在一起，还要商讨共同的奋斗目标和共同的行动纲领，以及下一阶段实施的具体路径，那么，这就是一个组织，而且具有一定的战斗力，甚至可能具有非常可怕的作战能力。
所以说，人力资源，或者说我们在座的各位首席人才官，我们首先要做的是什么？是把这群人组织起来，让大家处于组织状态，而不是任由组织成员处于懒散的群体状态。
二、人力资源管理必须在任何组织活动开始时就要加以实施。
这句话怎么理解呢？即人力资源工作一定要先于业务工作。但现实是，目前80%以上的企业反其道而行之——业务先于人力资源。大家想一想，是不是这样的？是不是企业的决策者指定了一个业务，并且在业务已经做到了一定规模以后，人力资源才会介入？
实际上，当我们需要做一个业务的时候，甚至当我们只有一个Idea的时候，首先就要排序，由谁来做最为合适？我们将采用什么样的结构？用什么样的方式组织人力？采用何种激励方式？采用什么样的绩效评价手段和机制？当我们有了这样一些思路和行动的时候，人力资源工作一定要先行。
我曾经有一个集团公司客户。他们在做大量并购的时候，我问他们，你们的人力资源团队什么时候介入？他们反问我，做并购为什么要用人力资源？我们只需要财务人员和业务人员。我提醒他说，这样的话，你们的并购恐怕会出问题。
后来，我的老东家新奥集团并购了这家集团公司。新奥的做法恰恰相反，他们在选定并购目标的时候，人力资源工作组就开始进入。这个工作组做了哪些工作？他们充分利用业余时间，通过各种关系，渗透到被并购单位的组织成员中了解情况。所以，在并购谈判正式开展之前，我们基本上已经把这家公司的底摸透了——谁是骨干成员？谁是领导的心腹？谁是“工人领袖”？谁又是“老黄牛”？谁徒有其表？谁首鼠两端？哪部分人有抵抗情绪？发生摩擦以后可以找谁谈判？等等，全都调查得清清楚楚。所以，此次并购谈判及整个并购的实施都是一帆风顺的。
这样的方式帮助我们屡次获得了成功。比如，在并购河北热力研究所的时候，在一切就序，只差东风的情况下，并购案却遭到了否决，因为国资委不允许热力所被民营企业并购。接下来，我们的人力资源只做了一件事，就是把对方80%的骨干都挖了过来。这是商业行为，我们不能从江湖道义的角度来解读。尤其是从人力资源的角度看，这是一个经典案例，它告诉我们，人力资源工作的开展一定要紧密地贴近业务。任何一项业务工作的开展，人力资源工作都要先行。
三、人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能，使工作达到更高效率。
这句话包含两层含义，1.人力资源工作是帮助实现组织效能的最大化。实现这个目标只有两个途径，一个是让组织结构达到更合理的状态，另一个是组成组织要素，使人的技能和效能达到自由状态。在这个过程中我们可以看到，人力资源需要做的工作，是激发每一个员工成就自我的内在驱动力，而且要给到他相应的舞台和机会，让他的才华得以生发。
基于此，我的一个客户提出的口号是，（人力资源工作）以宏大的事业感召人。这是一个显而易见的事实——当我们的事业还不够宏大的时候，就不足以吸引人、感召人。他们同时提出，以优秀的文化凝聚人，以优厚的待遇留住人、创造舞台成就人。这几点都是人力资源工作的重点，即把真正有才华的人的能力释放出来。其中，创造舞台成就人最为关键。
四、人力资源管理职能不仅包括与人事、劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人与人之间的工作关系。
早期，人力资源工作其实是很关注人与人之间的工作关系的，我们称之为人力资源工作要追求组织的和谐性。事实上，在一个组织当中，一群人聚在一起，必然会发生各种各样的关系。人与人之间的关系例来复杂，可以产生2n这么多的关系。一家公司有多少员工？华夏基石有500人，就相当于2500，就是这么复杂。而华为有20万员工，其公式是2200000，这个数字就太可怕了。
因为所有人的想法不可能都是一样的，他们也不可能拥有相同的价值观。在这种情形之下，人和人之间的关系会呈现出各种各样复杂的状态。那么人力资源工作做的是什么？是剔除矛盾冲突，创造和谐的工作环境。
这种和谐不可能是无原则的，人力资源也不能充当老好人，而是要保证大家的思想统一在战略、目标、使命、愿景这条主航道上，让大家的意愿统一于完成组组织目标、创造业绩的主线上，让大家做事的方式方法统一在价值观牵引的企业做事的方式方法和统一的基本原则之上。
我过去在企业做人力资源的时候，老板的办公室主任同时也是我的助理。他一旦发现哪位高管在老板办公室受到了批评或者责骂，都会及时打电话给我。我们当天晚上就会想办法请这位高管喝点小酒，“抚平一下被老板摧残所造成的心理创伤”。当然，这只是人力资源工作的一部分。
曾经有一次，我跟老板提出，既然销售有销售的专项费用，我们人力资源也应该有人力资源的专项费用，至少要报销我每天晚上请客吃饭的钱。当然，老板并没有真的拨经费给我，但是他认为，我对人力资源工作的理解到位。
人力资源工作就是要消除组织中出现的各种不好的苗头，保持谨慎的状态和发现问题之后解决问题的敏感性，尽可能地在组织中创造和谐的工作环境。
五、人力资源管理职能和组织中各个层次的人员息息相关。
在组织当中，人力资源工作与所有成员休戚相关。也就是说，人力资源工作不能仅仅局限于部门之内。很多同行言必称HRBP、SSC，动辄把大家召集在一起“共商大计”，而且往往热血沸腾。但结果怎样？其他人的看法与评价如何？不知道、不想听。其实，人力资源工作的重点在于要通过政策、制度、活动，通过主题，让全员参与进来。比如，在人力资源规划之下，老板要承担什么角色？直线经理升任总经理以后要承担什么角色？各个事业部的总经理要承担什么角色？各部门经理呢？那些骨干员工呢？
人力资源工作要在各项活动中把大家统一发动起来。因为人力资源的政策、制度和活动是涉及公司所有人的。这就意味着，组织当中，所有人都是人力资源工作的角色和分子，大家其实都在等待我们所分配的工作，都在等待我们把他组织起来。所以，刚才的老师提出，任正非是CH0，人资部才是CEO，所说的正是这个逻辑。
六、人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能。
归根结底，人力资源工作是一个配角，千万不能把自己当主角。很多公司的人力资源负责人会把自己当成主角，事事冲在前面，习惯颐指气使、指手画脚，认为自己是整个公司政策、制度的制定者、维护者，是工作活动的推动者。这样的自我定位是大错特错的，它会带来两种后果：如果人力资源在处理事务的过程中掌握了技巧，大家会认为你在喧宾夺主；假如你甚至连基本的技术都不具备，得罪了很多人，大家会认定你置业务于不顾，在整个公司开展的活动完全是围绕着人力资源系统的“自嗨”。现实当中，我们有没有见过这样的人力总监？我们看到过很多类似的角色，包括百度上市之初，也出现过这种情况，在一段时期之内，人力资源工作使整个公司的主线发生了偏移——不是围绕着业务开拓和价值创造来开展的，而是围绕着管理的规范，围绕着管理所谓的有序开展。在这样的逻辑之下，组织看起来井井有条，但是业务一落千丈。
所以，人力资源工作一定要切实把握好自己的角色定位，一定要做好“政委”，做好“总参谋长”，或者说做好企业的二把手。我们要帮助每一个BU和每一个直线经理追求成功，帮助他们把每一个组织的业绩做起来。
我有一位客户曾经跟我说，人力资源总监是最容易产生权力的角色。原因在于，第一，离老板最近；第二，在政策、制度制定的过程中，拥有最大的说服权和话语权；第三，在人员的任用和激励方面更加拥有话语权。
所以，人力资源或者说首席人才官这个角色，非常容易“弄权”。问题在于，在什么情况之下，我们的目的是什么？我们的目的不是为了把自己打造成明星，不是为了成为一个高于一切的角色，而是在于，要把所有人组织起来。从这个角度看，人力资源工作者要时刻保持警惕，不仅要约束自己的思想和行为，还要保证我们手下的HRBP和各个分支机构的人资负责人不要扮演这样的角色。不要试图超越其他职能部门，只要做好我们自己分内的事，帮助总经理成功，才是我们人资部门的定位和角色。
七、所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
能够让组织产生动力的最核心的一件事，是让大家的利益趋于一致。唯有这样，才能使大家真正拥有内在的驱动力。有很多公司一谈到管理就是指分钱，也有人认为分钱是在理顺利益关系。这一系列的说法，也并非没有道理。
但从另外一个角度，企业和员工可以划定很多种方式方法，比如公司的使命、愿景、价值观、战略路径，以及年度经营目标等。也可以构建流程，并对全体员工的行为做出要求。
我们会发现，企业里几乎所有的动作都是在告诉员工应该怎么做，但这些都是其他管理职能的任务，只有最后的人力资源评价和激励机制在解决为什么这么做的问题。所以，很多公司的流程也梳理了，权责也明晰了，行为要求也明确了，但是员工的内在驱动力在哪里？员工内在驱动力恰恰只有两点，一个是激励，即利益驱动，另一个是文化，即事业驱动。所以，非常重要的一点是，人力资源要关注于企业和员工根本利益的同时实现。
换句话说，人力资源手中持有的最核心的工具就是“赏罚二柄”。如果员工能够按照公司的要求，按照正确的方向做事，我们如何激励？如果他走向了错误的道路，我们要怎样惩罚？所以，赏罚二柄是我们最后构建起来的组织内在驱动力的核心手段和方法。
从九十年代的《华为基本法》到2018年的《华为人力资源2.0纲要》可以看出，华为唯一不变的主线是包括价值创造、价值评价和价值激励在内的内在机制建设，它也是实现人力资源管理的最后的“法宝”。
通过梳理以上怀特·巴赫提出的关于“人力资源管理七条”，我们会发现，这些描述强调了人力资源管理的核心目标和职责，旨在通过理解和开发人力资源提高组织效率，并确保企业和员工的共同利益。所以，我每隔一段时间都会把这七条拿出来再看一看，每一次都会有不同的感受。
02
如何理解人力资源在一家企业里的定位
可以看到，不同公司对人力资源管理的价值定位和选择会略有不同，或者说有自己的特色。
比如，华为认为，华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设，人力资源管理的基本目标是建立一支宏大、高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
可见，华为对人力资源的价值定位是非常清楚的——首先是队伍打造，第二是机制创新。
OPPO在企业纲领里明确提出，人力资源管理的价值在于为公司战略实施提供持续稳定的人才供给，用机制激发人，用文化凝聚人。他们提出了三条，第一，提供持续稳定的人才保障；第二，创新机制；第三，保持文化的传播和它的有效力量。
三星提出，人力资源的价值定位就是将优秀人才和技术投入到创造优质的产品和服务当中，为建设更美好的社会做出贡献。这句话包含着了几层意思，第一是人才的筛选和评价，即能够筛选和培养出最优秀的人才；第二是人岗匹配，要促成优秀人才与优质产品和服务创造过程的紧密匹配；第三，价值创造，即激发员工创造优质的产品和服务。
一汽金融或者说一汽集团的人才理念和对人力资源的价值定位也是这样，即人力资源管理是战略业务人才的关联点。他们认为，组织的成功是战略、业务和人才三位一体的体现，中间的关联点是人力资源的管理体系。所以要根据公司的战略发展，持续优化以人才为核心的5H管理体系。具体地说，在我们的帮助下，一汽定义的5H管理体系包括：人才定义、人才规划、人才运行、人才保障和人际关系。
可以看出，一汽人力资源要做的就是定义公司成功所需要的关键人才，并对这些关键人才施行有效规划，在任何时点上实现人力资源供给和需求的匹配。同时，在人才的运行、选用、培育、考核和留用的各个环节中，要保证有效和有序，还要为人才的保障提供有效的组织氛围和组织温度，让他们在生产生活的各个方面产生归属感，让他感觉到组织的温暖，持续构建良好的人际关系。
小康（赛力斯）提出的是可持续成长，即从根本上依靠人才建设和文化建设，致力于打造使命和价值观的驱动型团队。可以看出，小康所强调的依然是团队建设。与华为所强调的团队机制相对照，小康实际上是把机制放在前面了，是通过人才建设机制和文化建设机制打造相应的团队。
小米提出的是激发员工潜能，促进健康成长，提升组织能力，推动战略实现。
白沙的提法相对更具人文主义色彩：人力资源是集团成长的第一要素。集团发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工的发展空间，保障并提高员工经济所得。充分实现员工价值，提高人的积极性，是集团全部管理工作的重心之一。所以，白沙对人力资源的定位包括了两条，第一，把人的成功与企业业务的成功并列作为企业的两大使命之一。要知道，很多公司都是把人力资源工作当成手段和工具的，是为了最终促成公司的战略实现和业绩达成，但白沙把员工的成功排在了同等重要的位置上。第二，提高人的积极性，是所有人力资源工作的基本目标。
以上筛选了近二三十年以来，我们帮助一些公司做的企业文化的顶层设计和系统思考，可以帮助大家看到一些共性的存在。包含帮助员工成长，帮助员工成功，实现员工能力和素质的持续提升。同时，要提升他们的技能，打造高素质的团队，提升组织能力。另外，还要通过有效的激励机制和文化，构建良好的工作范围。
除了共性化的内容，个性化的包括哪些的？有的公司把员工的位置摆得比较高，有的将员工视为手段和方法；有的关注团队，有的关注机制；有的关注最终结果，有的关注中间过程。这说明，大家的关注点既有大同，也有小异，谨供大家参考。需要思考的是，在我们自己的公司，人力资源应该如何定位？
很多公司都曾面临这样的挑战。去年我们与某公司的高层探讨这个话题，他们的人资总监就曾经表示，在企业里，几乎所有的事情都与人力有关系，都要有人参与，所以责任最后也都会追索到人力资源。比如，最近业绩下滑，什么原因？业务人员说，是人资部门招聘的人才不够，培养的技能不足，薪酬体系不支持，等等，最后都会归因于人资部门。所以人资部门的人经常抱怨说，我们就是一个“背黑锅”的。
这样一来，几乎所有的问题几乎都可以推导到人。有的公司甚至提出，只要是人的问题，就要由人资总监来解决。这就导致下边的老总和副总闹别扭，人资总来调解；员工抱怨工资低、情绪不高，人资部去解决；业务流程不清晰，部门之间有冲突，人资部门也要亲自解决、引导，简直是“无所不能”。所以我们从年头忙到年尾，加班是常态。但是如果我们和老板说，人资部门是最累的，老板马上就会表示反对。他会说，你们有“苦劳”，但是并没有做到关键点，也没有创造自己的核心价值，所以我很不满意。
我本人也有十多年的人力资源管理经验，对此有切身体会。我们人资的一把手，往往前一分钟还在跟老板畅谈管理体系，谈行业最新技术及应用，回过头来，就要就某个员工的社保纠纷做具体地安抚。所以，人力资源工作是最容易陷入“事务陷阱”中的，只能天上一拳，地下一脚，很难瞄准痛点集中发力。
因而，在这么多纷繁复杂的事务性的工作中，人力资源创造价值的手段和方法，就是要抽丝剥茧地梳理出最能体现价值的那条重要的主轴来。其他方面，只要保证不出事即可。这不是应付的态度，因为企业问题从来都是成“堆”的，必须系统化地解决。所以，我们必须学会抽丝剥茧，要抓住线头，才能把一团乱麻梳理清楚。
而这个“线头”在哪里呢？就在人力资源的价值定位当中。所以，关于人力资源的价值定位，我们一定要探讨清楚。
最后，我们探讨得出的一致的结论，还是刚才的三句话：第一，持续稳定的人才供给；第二，机制激发；第三，文化凝聚。
归根结底，每家公司都有相应的人力资源的价值定位，但这个价值定位不是人力资源单方面的定位，而是我们与所有管理层，与公司上上下下达成共同的认知，譬如哪些方面是我们的主攻方向，哪些事情要分清主次，如何确定轻重缓急，等等。
以上就是我们所参考的一些著名企业的人力资源管理的价值定位，包括人力资源管理的重点工作。把这些问题厘清了，我们才能够真正地瞄准价值点展开工作。
最近，我们正在为一家企业提供管理咨询服务。这是一家为国外医药企业做研发代理的公司，就相当于医药研发领域的富士康。这个行业最近遇到了毁灭性打击——中美争端开启之后，在药品的高端研发领域，美国政府不允许中国企业的深度介入。他们颁布了一个医保改革的法令，要大力打压新药价格。这一举措直接打击了大企业投入创新药的热情，其研发投入开始大幅度下降。所以，对中国医药企业而言，也在面临巨大的挑战，行业整体业绩也因此下滑了20~30%。面对这种情况，大家不妨想一下，我们企业现在面临的问题到底是什么？人力资源在这个过程中，应当配合的动作是什么？
我们辅导的这家公司，人力资源在做今年的整体计划预算的时候，还在大谈未来三年，要通过持续发展提高人的效能。老板一听就烦躁起来，他说太慢了，我们现在面临的是生死的问题，你还在谈效能的持续提升？所以，在如此境遇之下，企业要迅速实现有效裁员，迅速实现有效的能力聚焦，迅速实现核心能力的重新聚敛。
所以，人力资源工作确实很难，既要平衡公司上下的关系，也要随时应对新情况。但是在我看来，只要解决了两个“点”，人力资源其实也没有那么难。那这两个点是什么呢？
第一，了解决策者的真实意图和公司的战略性重点；
第二，给其他人一个合理的说法——什么是合理？用政策、制度和规则解决问题。
所以，人力资源工作，其实是通过技术性的方法解决艺术性的问题。
我们一定要了解企业现在所面临的最核心的问题是什么。在人力资源领域，如何有效地配合，才能帮助企业解决现有的难题。
03
如何成为卓越的首席人才官CHO
刚才我们谈到，人力资源要用技术的方法解决艺术的问题。同时，人力资源最忌讳的是头疼医头，脚疼医脚。记得我们曾经为一家公司做过企业问题诊断，指出他们薪酬的内部公平性存在很大问题，所以员工的满意度不足。这个诊断报告到了这家公司的人力总裁手里，他是怎么解决的？他直接指着员工名册说，郭老师，你来指导，我们现在就调，调到公平为止。这是什么思维？是典型的直线经理解决问题的思维，而不是我们人力资源的方式。如果用这样的方式解决问题，会引发什么结果？按下葫芦浮起瓢，各个地方都会“鼓包”。所以，人力资源要通过政策、制度来解决现有的问题。
所以，面对这样一种情况，一定要明晰目标，要懂世故、通人性，要善于沟通。我们不仅要懂得一把手的真实意图，还要了解其他人的基本诉求，善沟通、能影响，而且要拿出系统的、有理论、有体系的方法，要通过技术的方法解决艺术的问题。
要想做到这一点，学习就是必不可少的。有哪些手段和方法可以运用？哪些方法在实施之后可能会造成其他问题？要做到心中有数。
既然要让解决方案有理论、有体系，我们就要对理论和体系有深刻的认知。
理论的形成，是为了解释、预测和理解现象，在许多情况下，是为了在关键的边界，在假设的范围内挑战和扩展现有的知识。也许理论并不重要，关键在于怎么学。现在有很多学习的场景，但是学生们所希望的是教给他一招制胜的工具和方法，而不考虑背后的逻辑。
我们作为老师，非常希望的是授人以“渔”而不是“鱼”。所以，首先要让大家知道事物的逻辑和道理。了解了这个逻辑和道理，再遇到任何相似的场景，都可以有解决的方法。
所以，我们的学习班除了要参考一些企业的优秀案例之外，更重要的是能够把大家召集起来，学习领域当中的一些基本的理论和一些研究成果，能够为我们的思维和方法提供有效支撑。
第二是体系。体系指的是为实现某种目的，由各种活动构成的，在特定规则和标准牵引之下，能够持续循环迭代的运作模式。所以，“体系”就包含了四个关键词：1.体系是由各种活动构成的，比如，哪些活动能构成员工成长体系？2.特定的规则与标准，有哪些规则和标准，才能进入下一步？在获得一些什么样的成果之后，才能够进入更下一步？怎样才能使大家逐步成长起来？3.体系是可以循环迭代的。换句话说，一种方法不是为了解决一次性问题，而年复一年，日复一日地使企业解决类似的问题。4.实现某种目的。人力资源的目的是什么？是我们现在所面临的问题。作为首席人才官，我们要实现懂世故、通人性、善沟通、能影响，要理论有体系。
综上，今天，我们简要地概述了什么是人力资源，人力资源管理如何定位，如何创造价值。作为首席人才官，我们应该把自己打造成为什么样的人，在未来开展工作的过程中，应当坚持使用哪些手段、方法和基本原则。希望这些个人见解能够对大家的认知起到一定的启发作用。
（编辑/整理 李泽慧）
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