年度人力资源管理诊断如何做？有哪些常见问题？

在进行人力资源年度总结时，无论是自我反思还是向上级汇报，关键在于问题的锚定和总结。任何有效的分析都必须基于对问题的准确把握。什么是问题呢？

它具有三个特征：

第一，所有的问题是处在系统当中的。

第二，问题表现为现实和理想之间存在差距。

第三，问题的趋势是向坏的方向发展。

只有同时满足这三个条件，才能称之为问题。

1、系统当中的问题

处于系统之中的点、点与点的关系

在深入探讨人力资源管理的系统性诊断时，我们首先要明确人力资源不是孤立运作的，而是紧密嵌入到企业的战略、组织、文化、人才和机制中。这种五角星模型强调了各个要素之间的互动关系，为我们提供了一个全面的框架，以理解和锚定人力资源管理中的问题。

人力资源管理无论是通过六大模块、选用育考留退，还是HR三支柱模型来描述，都应与企业的战略目标保持一致。这意味着HR的每一个决策和行动都应支持企业的整体战略，从而实现组织的目标。

处于人力资源系统之中的点、点与点的关系

战略人力资源管理架构强调了HR管理的各个点都应与企业战略紧密相连。这个架构不仅包括组织的责任线，还包括了对人才、文化和机制的综合考量。

战略人力资源管理架构

根据战略人力资源管理架构，具体如何锚定问题，并用数据来说明问题？例如，如果企业的战略目标是出海，假设一个场景，明年要出海，要做海外市场的拓展，海外渠道的对接，海外市场的营销。那么需要考虑以下问题：

我们是否具备海外市场拓展、渠道对接和市场推广的能力？

我们如何将“出海”这一战略目标细化为可执行的任务和目标？如何设定绩效目标，以确保团队和个人的目标与组织的战略目标一致？

为了实现这些目标，我们需要哪些资源？这包括工资包、补贴、奖金等。

在组织层面，HR需要配置组织的责任、能力、目标和资源。在人才层面，HR需要确保每个岗位和角色都有明确的责任和目标，并且这些目标是可执行的。此外，HR还需要考虑如何将工资包和奖金合理分配给个人，并考虑是否需要中长期激励措施。

除了组织和人才，HR还需要考虑文化因素。如果企业的目标是全球化，那么文化理念应该支持这一目标，包括全球视野、抢占全球机会以及适应不同国家的风土人情和潜规则。这需要HR在文化上制定行为标准和价值观，并配套相应的文化激励措施。

HR管理系统要求我们从组织、人才和文化的角度出发，全面考虑问题，这就是问题是处于系统当中。

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2、调查方法

在人力资源管理中，问题的锚定是一个至关重要的步骤，它要求我们基于事实而非主观臆断。

问题不仅仅是我们认为的问题，而是必须基于现实存在的事实。这些事实需要通过调查来确定，因为没有调查就没有发言权。调查方法包括但不限于：

（1）资料、数据分析：通过历史数据和文档来理解当前状态，使用定量数据来识别趋势和模式。

（2）问卷调查：通过标准化的问题收集员工的意见和反馈。

（3）访谈：通过面对面的交流深入挖掘问题的核心。

不同的调查方法适用于不同的情况：问卷调查适用于大规模的数据收集，如员工满意度和敬业度调查；

访谈适用于深入探讨复杂问题，需要更深层次的理解和洞察。仅通过问卷调查可能无法全面了解问题，因为员工可能会将自己的诉求带入问卷，从而影响结果的客观性。因此，问卷和访谈的结合使用可以提供更全面的视角。

以薪酬满意度为例，即使在薪酬水平较高的公司，如华为，也不一定能达到100%的满意度。这是因为员工在填写问卷时会受到个人利益的影响，并且期望调查后能有相应的行动。因此，薪酬满意度调查的结果应作为一个参考因素，而非唯一的决策依据。

3、差距视角

问题的定义还涉及到现状与理想之间的差距。如果没有一个明确的参照系或标杆，就无法准确地锚定问题。例如，评价一个人的外貌，如果没有标准，就无法进行有效的评价。同样，人力资源管理中的问题也需要有一个明确的标准来进行比较。

以招聘工作为例，我们需要知道一个优秀的招聘体系在需求分析、渠道流程、甄选方式和后评估上的标准是什么。有了这个标准，我们才能准确地评价当前招聘工作的问题所在。

4、时间维度上看，趋势在向好还是向坏

在人力资源管理中，问题锚定的第三个维度是趋势分析，这涉及到对问题发展趋势的评估。

问题不仅仅是一个静态的存在，它们往往随着时间的推移而发展或恶化。因此，评估一个问题是否真正存在，需要考虑其发展趋势。如果一个趋势是在向坏的方向发展，那么这确实是一个需要关注的问题。

以某银行总行占全行人数的百分比为例，人数比例可以衡量总部的精简程度和效率。但是，单独的一个数据点并不能告诉我们是否存在问题。我们需要将这个比例与历史数据进行比较：

如果历史上这个比例是20%，而现在降到了5%，这表明总部变得更加精简和高效，这是一个积极的趋势。相反，如果这个比例从10%上升到15%，这可能表明总部变得过于庞大，效率可能在下降，这是一个负面的趋势。

在进行人力资源的全面诊断时，我们不仅要关注年度的总结，更要在历史的节点上进行系统性的复盘，如十五五规划前，这种复盘不仅总结了过去的成就和不足，还为未来的发展方向提供了参考，为未来的规划打下坚实的基础。

在进行全面诊断时，首先要建立一个框架，这个框架首先就是人力资源的战略规划，也叫人力资源的管理状态。这就像房子的顶一样，为我们提供了一个总体的视角。

在这个框架之下，我们需要诊断运行机制，包括选、用、育、留（或选、用、育、考、留、退）。这些机制从员工的全生命周期角度出发，涵盖了人力资源管理的各个方面。无论是分为六大模块还是三支柱，这些机制都是我们日常人力资源工作的基础。

在运行机制的基础上，我们积累并保有了一支人才队伍。这支人才队伍是我们最重要的资产，也是我们工作的产出。因此，对人才队伍的评估是全面诊断中不可或缺的一部分。

人力资源管理诊断框架

1、人力资源管理阶段诊断

一般将人力资源管理的发展划分为人事管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理、人力资本价值管理四个阶段。每个阶段都反映了当时组织对人力资源管理和开发的需求和理解。

（1）人事行政管理阶段

在最初的阶段，人力资源管理主要关注事务性和合规性工作。这个阶段的HR主要为了避免劳资纠纷和减少仲裁支出而存在，其功能相对被动和防御性。

（2）专业化管理阶段

随着专业化管理阶段的到来，HR开始按照一定的规则和规范运作，六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）成为HR工作的核心。这个阶段的HR更加注重专业流程和规范，但可能缺乏对组织整体战略目标的直接支持。

（3）战略人力资源管理阶段

到了上世纪80年代至本世纪初，HR开始进入战略人力资源管理阶段。在这个阶段，HR的工作不再局限于单一领域，而是围绕组织的整体战略目标进行整合和优化。HR成为组织战略的合作伙伴，通过人力资源战略支持组织的整体战略。

（4）人力资本管理阶段

最新的阶段是人力资本管理，这一阶段强调人作为资本的增值性。在这个阶段，HR管理的前提是投资于人能够带来最大的回报。这种观点认为，与其他资本（如厂房、土地）相比，人力资本具有最大的增值潜力。然而，这种模式并非普遍适用，它更多地适用于那些能够通过人的创造性劳动带来巨大价值的行业和企业。

随着技术的发展，特别是机器人、AI、数字人和虚拟人的出现，未来的HR可能会进一步演变。在那个时代，所有事务性、标准化的工作可能都被机器替代，人则专注于创造性工作。在这种情况下，每个人都可能成为人力资本，因为人的创造性劳动是机器无法替代的。

在评估人力资源管理的成熟度和阶段时，了解单位所处的具体阶段对于制定合适的人力资源策略和改进计划至关重要。以下是几个关键点，可以帮助判断单位的人力资源管理处于哪个阶段：

（1）专业化

如果单位的人力资源管理仅仅是将六大模块按部就班地开展起来，并且具备了一些基本职能，那么可以认为单位的人力资源管理处于专业化阶段。在这个阶段，HR的工作主要集中在事务性任务的执行上，如员工记录、薪酬计算、福利管理等。

（2）战略化

如果单位的人力资源管理开始围绕组织的整体战略目标进行整合和优化，那么它可能已经进入了战略人力资源管理阶段。在这个阶段，HR不仅仅是执行日常事务，而是开始参与到战略规划中，确保人力资源策略与组织目标一致，并通过人力资源管理实践来支持这些目标。

（3）人力资本阶段

如果单位的人力资源管理进一步发展，开始将员工视为宝贵的资本，并投资于员工的发展以期望获得更高的回报，那么它可能已经进入了人力资本管理阶段。在这个阶段，HR的工作更加注重员工的长期发展、能力提升和绩效优化，以及如何通过人力资源的增值来推动组织的成长和创新。

2、角色升级与HR三支柱

在确定了当前阶段后，组织可以根据自身的发展需求进行角色升级。HR三支柱模型（COE、HRBP、SSC）是适应不同阶段的人力资源管理需求的：

（1）人力资源专家中心COE：专家中心，负责制定和维护人力资源政策、程序和最佳实践。在战略人力资源管理阶段，COE团队需要更加聚焦于战略目标，提供专业的战略支持。

（2）人力资源业务伙伴HRBP：业务伙伴，作为HR与业务部门之间的桥梁，帮助业务部门实现战略目标。HRBP需要具备全面性、多面手的能力，虽然在专业深度上可能不如COE，但在业务理解和战略实施上需要更强的能力。

（3）人力资源平台部SSC：共享服务中心，负责处理事务性、流程性和标准性的HR任务。SSC的最新趋势是数字化，通过数字化手段提高效率和服务质量。

在锚定了当前阶段并明确了发展方向后，组织可以根据战略需求重塑人力资源架构：

• 集约化处理事务性工作：通过SSC实现事务性工作的集约化和数字化，提高效率。

• 业务导向的HR配置：将了解业务场景和具体需求的HR专业人员配置到各个业务部门，以更好地支持业务目标。

• 专家中心的建立：建立专家中心，集中处理需要强专业性的问题，提供内部咨询和解决方案。

3、运行机制中的常见问题

岗位体系中的常见问题：

职级体系的常见问题：

薪酬体系的常见问题：

4、人才队伍诊断

对人才队伍进行诊断分析，主要以数据分析为主，包括以下几个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工效能（含人均营业收入、人均税前利润、人力资本投资回报率等）、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）

对人才队伍进行诊断分析，除了对数据分析之外，还需要与历史比、与外部比较。

• 历史比较：与过去的数据比较，观察趋势，比如员工效能是否有提升，成本是否有所控制。

• 外部比较：与同行业其他公司的相应数据比较，了解行业基准和分位值，评估自身在行业中的位置。

数据分析可以帮助识别问题，但这些数据只是问题的表象，需要结合实际情况进行深入分析。每家公司都有其独特的历史和文化，外部数据的可比性和适用性需要根据公司的具体情况来判断。

比较结果需要总结，明确指出优势和劣势。根据分析结果，提出改进措施和策略，为未来的人力资源管理提供指导。