央企国企人力数字化 | “聚焦”策略下的集团人力资源管控强化趋势

首发于微信号 和勤人力科技         微信ID：Orgpro_

最近一段时间，在和各类企业打交道的过程中，有一个非常突出的感受，大中型企业正在普遍地强化管控。可能存在“幸存者”偏差问题，但不管怎样，从感觉上、关注度上来看，试图加强人力资源管控的企业的确大幅增多。

为什么会这样呢？主要有如下方面原因：

（一）聚焦策略下管控强化成为必然

在当前的经济条件下，大量企业采取“聚焦”策略，从过去对形势乐观判断而盲目进入的领域、从企业并不占优势的非核心环节中退出，集中到企业的核心业务、核心领域上来。“聚焦”是大量企业今后一个时期的基本动作，战略就是“取舍”，更重要的是“舍”，即“不做什么”、明确企业的边界。

在这一背景下，加强管控是必然的选择。

（二）管控强化驱动提质增效

加强管控是外在表现，更为核心或接近本质的追求则是“提质增效”。首先是通过将优势资源集中地投入到核心业务上，产生“压强”效应；更进一步，则是要全面优化对核心业务的管理，从业务规划、市场布局、实施推进、人员配置等等各个方面全面加强。最终，企业要实现更高的投入产出效率，当然也包括更高的人效产出。

与此相匹配，人力资源管理的加强也是必然，过去粗放的管理方式正在成为过去式。

（三）集约化管理促进成本降低

伴随人力资源管控强化必然是更加集约化的管理，集约化管理一方面以更高的资源投入和管理强度达到前述提质增效的目的，另一方面也会直接驱动管理成本降低。

比如，大量集团在加强共享服务中心建设，除了提升管理标准化、规范化水平和员工体验，一个重要原因则是这种集约化方式可以在相当程度上降低管理成本。我们服务的某全国性企业集团，业务覆盖国内主要大中城市，从各城市公司分散算薪逐步提升为集团统一算薪，仅在集团设置两名薪酬管理员就完成了全集团6000人的薪酬核算，其间的成本降低是明确可感知的。

但是，要加强人力资源管控，并不是想加强就一定能够在实际管理中落地。应该能够看到，集团人力资源管控强化背后起本质性作用的，是人力资源管控能力。

而所谓人力资源管控能力，是与其他组织能力紧密结合在一起的，表现为一种结构化的、开放的管理体系，而不应当是非结构化的或零星的若干制度文件，或依赖某些强力人员的强势推进。具体来说：

（一）确定管控模式

集团管控模式是一个老生常谈，但十分重要，因为它是指导具体人力资源管控活动的基本原则，否则就会宽严失误、进退失据。

一般而言，从集权到分权，包括三种典型模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型（当然也有人进一步将战略管控型细分为战略设计型和战略控制型），需要明确的是，这只是三种典型模式，可以理解为一条线段上的三个特定的点，而企业实际的管控模式则可能是这条线段上的任意一点。这种归类只是为了讨论上的方便，而实际中即使大致相同的管控模式下，具体的管控要素和管控方式也会千差万别。

这是因为集团管控模式受到多种因素的复杂影响，比如行业特点、股权架构、战略关联度、企业规模、管理成熟度、发展过程乃至创始人个性等，这些因素也会影响到具体的管控要素选择以及具体的职责、流程等，从而才会表现出多样而复杂的差异性。

总之，企业需要综合地分析，合理地确定管控模式。当然，因为管理体系并非从零开始，更重要的是，从企业发展和战略角度加强对自身现实管控模式和目标管控模式的自觉认知，并理性地、逐步地推动集团管控模从现实状态向目标状态有序演进。

（二）搭建管控平台

“徒法无以自行”，任何管理体系的运行都离不开相应组织架构的支撑，集团人力资源管控也需要与之相匹配的的组织架构。粗略来说，集团人力资源管控平台包括基本的三个层面，即集团治理层面、集团总部层面和下属企业层面，不同层面执行不同的人力资源管控职能定位，而集团人力资源管控平台也会反过来影响和制约管理体系的运行。不同层面管控职能定位如下：

粗略地说，集团人力资源总部要发挥专家中心的作用，并加强共享服务中心建设；而下属企业人力资源部门则重点发挥HRBP的作用。但是，所谓的COE\HRBP\HRSSC更应当是一种角色和能力，以作为COE的集团人力资源总部为例，集团总部不可能时刻聚集一批“无所不能”的所谓“专家”，能够制定各种“制度体系”“解决方案”，这本身就是“不可完成的任务”，而在现实中也已经出现了“专家”越来越脱离实际的问题。因此，集团人力资源总部的专家中心职能重点应当是：

集团企业的管控要素，包括组织架构、职位体系、人力资源规划、招聘管理、培训管理、关键人员管理、绩效管理、薪酬管理乃至企业文化等各管控内容。

每个管控要素内部，还会根据业务具体内容，再次细分到具体环节，以下以集团薪酬管控为例说明：

图：薪酬管控要素解析

（四）厘清职责界面

对每个管控要素，都需要按照集团管控模式，对管控平台的各个层面所负的职责做详细描述，厘清各自职责界面。

有一些企业建立了“分权手册”，但分权手册的意义在于从总体上明确权力资源在各组织层级的布局，从整体角度做俯瞰式的考察，但无法具体到各项职责的详细划分。

仍以薪酬管控中的薪酬总额管控为例说明如下：

静态的职责还必须转化为动态的流程才能够实现有效运作、发挥管控作用。当然流程除了包含各业务操作环节，还应当包括对各环节操作标准、时限等的详细说明。

仍以薪酬总额预算编制与进度控制为例来说明，如下图：

图：薪酬总额预算编制与进度监控示例

（六）信息化建设

一个大型企业集团，人力资源管控的复杂度和工作量是人工方式无法承担的，必须建立相应的信息化系统，而信息化系统会进一步提升管控精细化水平和工作效率。

关于集团人力资源管控信息化建设，我们在下文做具体阐述。

前面从六个方面对集团人力资源管控体系建设做了总体性说明。在具体工作中，应当从何处切入，又避免“头痛医头，脚痛医脚”，系统推进人力资源管控体系建设呢？

如前所述，每个企业都不是从零开始，而是存在既有的管理现实和问题，而且不同企业所面对的问题不同，因此，不存在现成的统一答案，但有一些基本的原则。

（一）统一认知，谋定而后行动

集团人力资源管控上接顶层设计、下联具体操作，是“顶天立地”的事情，而且涉及到各管理层级的权力和资源分配，必须形成统一认知，才可以行动，否则必然是无功而返，甚至殃及自身。

1.首先，作为集团人力资源管控驱动者的集团人力资源总部负责人、“一号位”要解决如下问题，诸如：

2.带动全集团人力资源条线加深对人力资源管控的认知，特别是结合集团实际，建立对集团人力资源管控核心问题的思考。前面提供了六个主要方面的讨论框架，企业如果对这些方面有了深刻认识的话，非常有利于集团人力资源管控的推进。

当然，不同层面在这六个问题上的侧重点不同，集团治理层重点关注前三个方面，而下属企业人力资源部门则需要重点关注后三个方面，当然集团人力资源总部要总体统筹。

3.在集团各管理层中达成认知的统一。集团人力资源管控从根本上，是以支撑集团业务目标为追求的，即“1+1>2”。但是，在一些情况下，集团人力资源管控被理解为强化总部权力和资源，甚至是某些人“揽权”，这是必须要解释清楚的。

虽然我们习惯使用“管控”一词，但这只是一个约定俗成的称谓，而其中实际上包含了赋能、服务等各种管理活动，比如，集团要建立共享服务中心，建立全集团共享的招聘平台、培训资源体系、eHR系统，这远超出了传统意义上“管控”的范畴。

总之，要将集团人力资源管控从“权力斗争”“权谋”中解放出来，切实支撑集团业务发展。

（二）迎难而上，解决核心问题

在解决了认知问题后，就是如何选择集团人力资源管控的切入点。我们认为，拉开架势，全面推动人力资源管控体系的系统构建，当然是好的，但是这种“系统构建”要求的条件比较苛刻，需要较多的时间、成本和管理层的耐心。

我们需要理解企业管理层对“速效”的要求，因为企业的确要追求效率，要解决现实问题。很多时候，可能并没有条件支持按部就班的系统推进。

在这种情况下，应当准确地选择某一两个焦点问题，采取针对性措施、实现即时性改善。比如，我们前面谈到的薪酬总额预算管理，在当前经济不确定性增强的条件下，必须强化薪酬总额预算，与下属企业业绩目标更紧密挂钩，有效监控使用进度，提升激励效能，并进而驱动企业薪酬管理体系的提升。

当然，企业可以根据自身实际情况选择其他焦点问题。但这些问题必须是企业高层的核心关切，而这些问题的解决，能够为集团人力资源管控推进赢得更多的支持和空间，也能够更有效地凝聚共识。

（三）夯实基础，有序扎实推进

与解决企业焦点问题并行不悖的是夯实各项基础性工作。这就需要在切入点上取得成绩之后按照前述六个方面，在集团人力资源管控模式指导下，扎实推进，具体包括：

由于信息化建设头绪很多，这里重点介绍集团eHR建设涉及的几个关键问题：

（一）在集团信息化指导下编制集团eHR规划

规划是一项复杂工作有序推进的前提，特别是对于集团eHR建设这样一个涉及主体多元、包含内容众多、持续周期较长的工作。eHR规划主要涉及如下方面：

1.技术层面。与集团信息化部门深入沟通，确保eHR建设符合集团信息化发展路径，这其中包括了系统建设技术架构、部署模式、移动应用、集成策略、安全策略、国产化等各方面内容。

2.业务层面。按照前述框架，从总体上明确集团人力资源管控各项内容的应用目标和具体内容。

3.时间进度层面。明确eHR系统的总体建设周期和分阶段的工作安排。

4.资源投入层面。为eHR建设匹配相应的人员、资金安排，这是系统建设成功的关键。

（二）扎实推动业务梳理，明确业务需求

总体规划描述了eHR建设的总体目标和关键路径，在此指导下要进一步深入梳理集团人力资源业务。

很多集团将这项工作后置，在启动eHR建设后，交由供应商进行梳理。这里要强调的是，企业站在业务角度和供应商立足于系统建设角度的需求调研，两者的工作目标、主导者和方式存在很大差异，不可偏废。

企业主导的业务梳理，重点是强化自我认知，为后续选型和系统建设奠定基础，明确需求范围和重点，并查漏补缺、推动业务完善；而供应商的需求调研，重点是深入到当前业务现状和细节，为系统建设提供边界和规范。

如果没有前者，完全依赖供应商，甚至一些集团选型的需求描述、标书相关内容都由供应商参与编写和提供，这无疑是放弃阵地，太阿倒持、被人牵着鼻子走。供应商通过这种方式拿下了项目，却可能在入场后才发现真实的需求和当初的“引导”完全不是一回事儿，最终陷入泥潭。

因此，任何一方都不能缺位，也不要越俎代庖，做好各自工作，相互取长补短，这是特别需要注意的问题。

（三）确立合理的实施路径，兼顾集团管控和下属企业个性应用

集团eHR建设涉及集团和下属企业多个层面应用，因此在实施推进路径上有其内在规定性。先举个反例，一些企业eHR实施完毕后，却发现集团需要的报表统计不出来，这很可能是基础性的数据字段和属性缺失，没有从集团角度对于需要统计的数据字段进行统一规范。因此，我们强调统计分析必须前置。

基础性、通用性业务必须优先规划、优先实施，比如组织、职位、人员等基础业务；这些基础性、通用性业务要优先在集团总部和试点单位实施，而不要先从某个下属单位开始。同时，还需要对考勤、薪酬、招聘、绩效等各项具体业务中的基本原则、共性要求做出明确规定。

图：集团人力资源信息化路径

只有在完成上述基础性、通用性业务实施之后，才能够启动各下属企业各项具体业务实施，当然还必须在前述集团统一的基本原则和共性要求框架下进行。否则，缺乏统一基础和统一规范的多个下属企业分头并进，一定会冲乱整个eHR体系，最终“统不起来”。

特别要强调的是，对于集团人力资源管控，从底层来说，一是将各项业务顺畅地跑起来，二是将数据管起来和用起来，而且数据在信息化系统中的地位越来越重要，因此务必要建立统一的数据规范。

（四）重视运维，推动eHR应用水平持续提升

“三分靠产品，七分靠运维”，这不是夸大其词，特别是在eHR建设完成之后，运维几乎是系统应用效果的决定因素。因此，企业务必强化系统运维：

图：系统运维

1.供应商提供的基础运维服务。当然供应商的运维服务侧重于保障系统的正常运行、解决技术问题、修复系统BUG等底层运维服务。这种基础服务类似于“交强险”，是企业系统顺畅运行的基本保障。

2.企业内部的系统运维。企业内部的运维更多是从业务应用的角度展开的，要面向系统用户提供各种系统应用咨询和支持服务，根据业务需要进行必要的配置和调整，这些内部服务高度结合业务应用，侧重企业业务而不是系统、技术。

企业内部系统运维水平取决于内部人员对eHR系统的理解和掌握程度，因此必须要求供应商做好知识转移，培养内部人员具备运维能力。

和勤软件版权所有©2024年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息栏联系。