判断一个人有没有领导力，看这4点

职场 2025-01-14 18:25 北京

文 / 陈明，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点

大家都知道，领导力的概念在前一段时间非常热，这个热度大概持续了10年左右，那么，今天在数字时代我们重新梳理一下，按照管理大师德鲁克的理念，就是进入断层时代以后，企业遭遇了发展的迷失。

从学术层面来讲，认为世界走到了增长的极限，尤其是上个世纪70年代出了一本书叫《增长的极限》，认为没有什么增长，而从事实践的专家学者研究企业发展到底何去何从，难道真的到极限了吗？

领导力的前世今生

1. 领导力的历史演变

我们从管理这个层面来回顾一下，泰勒的科学管理开启了生产力革命，福特的流水线开启大规模生产时代，世界进入了廉价时代。二战以后，欧美发达国家高歌猛进，沿着更大、更多、更强的方向发展。但是，随着计算机时代的到来，进入了信息时代，随着整个知识经济的崛起，进入德鲁克所说的断层年代，变革的问题显得越来越重要了。

在这个时代背景下，到上个世纪六七十年代，领导力的概念受到了学术界的重视，这是时代呼唤的结果。所以，“领导力”经常被直译成“领导”，当我们提到“领导”的时候，如果不是特别担任领导职务的领导者，泛指“领导力”。这中间我们众多的学者也贡献了自己的智慧。比如说早在上个世纪30年代的巴纳德、50年代的德鲁克，还有沙因（就在前几天很不幸去世）、本尼斯、科特勒等，从30年代一直到90年代，这么多著名的学者对“领导力”都贡献了卓越的智慧。

由于时间的关系，我们简单回顾一下：

比如巴纳德，他特别强调“领导”是通过树立信念来鼓舞人们作出协作决策的个人力量。具体来说，领导有两个方面，一方面是指局部的、个人的、特殊的、短暂的，是个人在体力、技巧、技术、知觉、知识、记忆力、想象力等这些方面表现出来的优势；另一方面，决断力、不屈精神、耐久力、勇气等方面表现出来的优势。可以说，第一方面可以习得，第二方面在人的早期就已形成，很难改变，但是可以在长期的艰苦、压力、危机环境当中磨练。

到了德鲁克时期，大家都比较熟悉，他对领导力做了一个阐述，主要有几点内容，一是提升人的愿景到更高的境界；二是提升个人的绩效到更高的标准；三是锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。他还有一个观点，认为物理世界是能量守恒的，效率最高就是100%，唯有精神层面，超越物质的限制，才能创造更多。

伯恩斯特别强调领导力是在领导追随者，特别强调“方向”影响别人，进行变革，克服障碍。

刚刚去世的著名学者沙因，认为文化和领导力是同一个问题的两个方面，哪一个方面都不能片面的理解，领导所要做的唯一的事情，就是创造和管理文化，而领导者最重要的才能就是影响文化的能力，创造管理和影响企业文化的能力。

本尼斯强调领导六要素，他认为不是天生的，而是后天造就的，也可以自我超越。这六要素包括指引性愿景、激情、正直、信任、好奇心、勇气等。

科特强调的是变革，他认为领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革，定向、联盟、激励等等。这些都是大家所熟知的学者关于“领导”的职能定位以及发起和实现成功的变革。

我们梳理了各个顶级的专家学者有关领导力的观点之后，再看一个教科书式的领导力的定义——核心是成就卓越，就是带领大家迎接挑战，走向卓越的能力，激励他人自愿在组织中做出卓越的成就。这通常指一种行动，创造一种氛围，激发人们抓住挑战的机会，取得非凡的成功。领导力就是把价值观变成行为，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益。

我们再来看看领导、领导者、领导力，这三者在我们的实践当中是很容易混淆的，“领导”一般是人与人之间的一种关系，它可以是动词，也可以是名词；“领导者”是承担领导的人，比如说他是一个领导者；“领导力”是一种能力，一种实践，重要的是在具体场景当中通过实践去检验，通过成果去检验。

2. 不断打胜仗，把不可能变成可能，就是最好的领导力

接下来谈在数字时代管理实践当中的一些洞察，一些理解，不一定正确，想和朋友们做一点分享。

首先，中国式的领导力本质上在于一种创造，塑造一种精神，一种道义，激发人内在的动力。

最早的从老子开始，“天下万物生于有，有生于无”。某种意义上，我们的企业家都是唯心主义者，他们通过道义的力量、信念的力量、精神的力量，统一思想，把大家组织起来，他也特别强调“得道多助”，创造更多的财富。我们现在中国最著名的企业家之一——任正非提出“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”，文化本质上是精神层面的，更多的是创造，是从“无”创造出“有”的。

所以，我们放在大的背景下，对领导力有了一个初步的认识，那我们回到实践当中来，一句话，“不断打胜仗，把不可能变成可能，就是最好的领导力”。

刚才讲过，领导力在上个世纪60年代逐步兴起，从整个演变过程可以看出，“领导”实际上是包含着“管理”的，然后“领导”和“管理”逐步分离。那么，现在大家所说的“领导”，更多的是指引领方向。而“管理”偏重于内部，着重提升效率等。但到了数字时代以后，“领导”和“管理”有重合、重叠的趋势，这是非常关键的。工业革命初期“管理”刚刚诞生的时候，“管理”是属于“领导”的，随着两者逐步的分离，“领导”主要是指外部方向的问题，“管理” 指内部的问题，现在又有了重叠的趋势。

中国人民大学黄卫伟教授的观察也是这样，他认为“领导就是在物质与精神这对矛盾中寻求二者的对立统一；把物质变成精神，把精神变成物质。”这就是“领导”。“领导”与“管理”是一个逐步融合的过程。如果不懂得“领导”，管理者只能依靠职位的权力来指挥下属，不是一个称职的管理者；脱离了管理的领导者是个空洞的领导，脱离了领导的管理者是迷失方向的管理。那么，这时候的“管理”可以理解成组织，达成预定的绩效。如果光有领导，光有方向，没有把资源组织起来，就是空洞的。而不懂得管理的领导者，不能把精神转化为物质，满足不了追随者的需要，不能算一个真正的领导者。所以，一方面我们不赞成脱离物质基础谈领导，不赞成脱离人的需求谈领导，不赞成脱离管理谈领导；另外一方面我们也不赞成脱离精神谈物质，也不赞成脱离形式谈内容，不赞成脱离文化谈领导。这是黄卫伟老师的观点。

我们看领导力的演变，在工业革命之初，财富的主要来源是土地，二战以后是资本，上个世纪90年代开始，是数据、技术、知识，现在更多的是创造。从这里可以看出，创造财富的要素是在变化的，知识是流动的，它是藏在脑子里，跟着员工走的。当然，这不代表资本不重要。所以，现在的挑战是知识、资本双轮驱动，相互协调，相互赋能。数字时代更多强调的是员工的主动性和创造性，赋能员工激发活力，怎么把规范和灵活统一起来。

3. 不能神话“领导力”

最近非常火的ChatGPT，各种热评说将来要取代人，那么，对于我们“人”来说，更重要的是怎么激发主动性和创造性，否则真的要被AI替代。

但是，我们在实践当中也要防止一些理解误区，符合领导力标准定义的领导者是一个理想状态，实践中的领导者往往都是有缺点的。很多客户朋友请我们做领导力开发的时候，往往搞一个所谓的领导力素质模型，我说你这个太完美了，现实中的人往往是有缺点的，所以我们也不能神话“领导力”。另外，领导力是个实践的概念，需要实践去检验，其本身是不断提升的，内涵也是在不断的变化的。

我们所谓的领导力的核心——这也是巴纳德的观点，领导是以接受为前提的。再者，领导力在实践当中也特别需要团队，需要组织，相互成就。

那在什么情况下最能体现领导力？

举个例子，当年的红军之父朱德——“天心圩事件”，八一南昌起义失败了以后，他带领部队从潮汕转回到江西，当时只剩800人，在天心圩的一个土坎上，发表了朱德一生当中最著名的一次演讲。这个演讲体现了朱德的领导力，把大家凝聚起来。他说“大革命失败了，但我们还需要革命，要革命的跟我走，不革命的可以回家，不勉强”，等等，大家有机会可以上网看一看他当时的演讲。

陈毅元帅亲历朱总司令天心圩的这次演讲，他说朱总司令在最黑暗的日子里，在群众情绪低到零度、灰心丧气的时候，指出了光明的前途，增加了群众的革命信念，这是总司令的伟大。

这时候的领导力实际上就是“方向”，把大家凝聚起来。

当年独臂将军余秋里担任石油部长的时候，他特别强调一句名言，“有条件上，没条件创造条件也上”，这本质上也是一种领导力。

还有小平同志在改革开放初期的时候，广东沿海要做改革，他明确地提出来中央没有钱，你们自己去闯杀出一条血路来。在关键的时候，这也领导力。

4. 推动变革，需要什么样的领导力？

综合前面的梳理，以及在中国的文化背景下理解，在关键的时候怎么体现领导力？从操作层面来看，我给领导力画了一个结构图，领导力一定要包含三个关系：自我、组织、互动。这也是专家学者的研究成果，一个是自我，领导者就是自我，接下来就是追随者，以及与领导成为组织，就是关系，这当中的互动可以理解成领导者重要的元素就是自我、他人和关系，他人又受人数规模的限制。

从领导力的结构来看，可以分为交易型领导力、变革性领导力。在实践当中需要这两种领导力，但杰出的领导人往往兼具交易型和变革型，交易是手段，变革是目的。交易的目的是为了变革成功，改革既需要方向，坚定不移，又需要灵活、妥协、让步和耐心，改革始终是在变革、交易之间保持平衡，在制度和精神上变革，在过程和中间结果上交易。

那对变革来讲，对领导力提出什么样的要求？

刚才前面讲过，在数字时代，对于领导力来讲，变革特别重要。达成变革共识需要信任和紧迫感，信任和紧迫感来自于变革领导者个人的魅力和高超的领导艺术，这个就是领导力。所以，重大变革的领导者都具备了狐狸跟刺猬的品性，一方面“知道很多”，有狐狸的品性；另一方面“认准一件大事”，是刺猬品性。这也是西方的特别重要的一个比喻，人的类型，一个是刺猬，一个是狐狸，狐狸多智敏锐，刺猬认同大方向。所以，变革的成功在于被领导者广泛参与，在于变革目的、方案与变革将为被领导者带来的利益之间达成共识。这也是黄卫伟老师的观点。

5. 数字时代的领导力，最重要的是变革力和组织力

真正的领导力从哪几个方面开发？我认为领导力包括四个重要的内容。第一，决断力；第二，愿景力；第三，组织力；第四，变革力。在数字时代最重要的是变革力和组织力。大家都在强调企业家精神，在21世纪，企业家精神当中特别重要的一个内涵就是组织力。

我们回过来看也是这样，上个世纪七八十年代创业的这些企业家，其实不是靠的创新。创新是西方的，真正的创新是西方先有技术，把产业转移到中国以后，而中国更多的是有效地把人组织起来，因为那时候的机会很大，就看你能不能组织更多的资源把握这个机会，成就更大的事业。

现在的领导力，包括企业家精神，特别强调的是组织力跟变革力。那么，我们通过构建愿景，有哪些人可以吸引，有什么样的追随者，吸引多大规模的追随者，如何有效组织起来，如何活下来和发展壮大，这是我们从领导力的开发角度要回答的基本命题。

在这个过程当中，如何变不可能为可能，从胜利走向胜利。这就是我们要特别关注的组织力量和文化力量。要不断变革，永葆组织的活力，那领导者和追随者都要不断超越自我，要相互改造，相互成就，这个是非常关键的。

当然了，更需要领导者自身的修炼，也包括集体主义下的个人主义。既要发挥个人的创造性、能动性，而这种创造性和能动性需要在组织的框架下，所以叫集体领导下的个人主义。

领导力的开发与实践

真正的领导力开发，我分成三个部分，第一领导，第二组织，第三修炼。从领导这个层面讲，更强调的是洞察力、正确的决断力、持续的变革和文化管理；从组织这个层面讲，就是怎么使组织有活力，文化怎么使能；从修炼这个层面讲，正直、道德感、自我超越、有意志力。

1. 洞察力源于正确的假设

大家知道，洞察力来源于假设与判断，尤其是对环境、对未来、对人性的假设与判断。华为任正非有一个著名的说法，他说没有正确的假设就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。所以，我们回过头来看，领导力要确定方向的时候，更重要的是来源于假设，假设是正确的，对未来的判断，对环境、对人性的判断正确了，方向就不会错，然后才能把方向变成思想，变成理论，变成战略。

我们具体来看，从假设到战略是一个过程，因为每个组织都有自己一套经营之道，也就是一套假设，这就是所谓的事业理论，它涉及企业的业务、企业的目标、规定目标的方法、企业的客户、客户的价值以及客户的需要等等。所以，我们的战略就是将经营之道转化成绩效，目的是帮助组织在不可预测的环境中取得预期的成效。战略是有助于企业有目的地抓住一切有利机会。所以，从假设到战略，每一个环节都非常重要，在开发领导力的时候，要把这一点理解到位。

我们看一段德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一文中，他对二十一世纪的假设。

我刚才讲了，方向来源于假设。我认为德鲁克的假设到现在还是能经得起推敲的。他认为：

第一，发达国家及中国越来越低的人口出生率。这是非常关键的一个假设。

第二，可支配收入分配上，政府、健康、教育和休闲方面占比逐步升高，物质消费降低了。

第三，企业必须建立在长期价值主义的基础上。

第四，任何一个企业除非达到本行业表现优异的标准，否则没有生存的希望，更不用说取得成功了。

第五，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。这个判断是非常准确的，尤其是中美贸易战以后，政治对经济的干预越来越大，看美国诸多的表现，就是通过国家的力量来干预经济，它的内涵就是有限的全球化，又叫半全球半球化。从现在来看，经济其实退为其次了，供应链的安全比什么都重要。过去叫和平与发展，现在叫安全与发展。这是德鲁克《二十一世纪的管理挑战》提出来的假设。所以，我们接下来很多的方向，也一定是在建立在这些假设上。当然，对未来的假设很多，我只举一些例子来说明。

我们通过假设，才能产生战略思想。战略思想是什么？就是基于假设。假设决定方向，方向决定理论，理论指导战略。那怎么开发出来这一块内容呢？根据我们的假设，战略思想就是头部效应，任何行业你要么做头部，要么做细分领域的冠军，要么就加盟到别人的生态当中和别人整合，你要想做成超级生态，那是非常少的。

理论来源于思想。从企业来讲，最简单、最本质的企业模型，就是需求与供给的匹配。供给有时候也会创造需求，最经典的就是福特的例子，他通过流水线把汽车造得非常便宜，一个普通的工薪阶级就能买得起汽车。而在福特之前，汽车是富人的工具，非常贵，福特通过提高员工的收入，让他们都变成了消费者，整个市场就打开了。福特的理论实际上来自于这种思想——供给有时候也能创造需求。

我们现在提出来的颠覆性创新，也是出于这种理论，比如非主流客户。因为从需求来讲，客户跟非客户是一个完整的整体，我们很多企业太注重客户了，以客户为中心的同时得注意非主流客户，这是非常关键的，行业的创新颠覆往往来自于非主流客户。举个例子，二十一世纪初的时候，电商崛起，尤其是中国电商的崛起，其实也都是边缘的这些人群，没有钱就开个实体店，或者是学生刚毕业没有太多的资金，就做电商，电商不需要太多的资金，不需要租场地什么的，所以，当时第一批搞电商的人，某种程度上可以说是“边缘人群”。

进入不确定时代以后，尤其是后疫情时代，整个未来越来越不确定，黑天鹅事件越频发，企业越需要现金流，动荡不安的时期，资产负债表其实比利润表更重要，要有现金流。另外一个，就是要强调生产力，我们现在都在讲拼经济，其实更重要的要拼生产力。越是在不确定的时代，企业生产力比较低，所谓的陷阱是很难跨越过去的。所以，我们现在既要拼经济，更要拼生产力，还有拼未来的成本，就是如何投入到未来的发展？当然，进入数字时代，尤其是元宇宙时代的到来，AI刷屏，将来到底还有多少岗位？未来的岗位其实也就来自于今天的投入。

所以，在数字时代强调领导力，方向必须建立在理论的基础上，建立在思想的基础上。

2. 最优秀的产品依赖于洞见

正确的思想来源于哪里？按照毛泽东的观点，正确的思想只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实践等三个部分里来。正确的思想一定不是天下掉下来的，也不是脑子里固有的，都是来源于实践。企业家的思想就是他的实践观，也就是使命和价值观，以及对企业经营管理与人的系统的思考。如果说企业家或者领导人特别有思想，那他的这种思想最终来源于实践，以及对实践的认识。

举个例子，红色年代的时候，大家觉得红色的政权井冈山能打多久？毛泽东写了一个著名的一篇文章——《星星之火，可以燎原》，系统地解释红色政权为什么能够存在，这种思想其实就是建立在假设的基础上，对吧？毛泽东为什么认为红色政权能够存在？首先，他认为白色政权之间的战争和长期的分裂，是中国特有的现象，帝国主义间接统治半殖民半封建中国；另外，资产阶级民主革命中的工人士兵曾经起来过的地方，实际上就是受过革命洗礼的地方，比如当时的湖南、广东、湖北、江西，这也是孙中山北伐比较活跃的地方；还有红色政权取决于革命形势是否向前发展，取决于相当力量的正式红军的存在，共产党的组织有力量和政策的不错误。所以，毛泽东的思想其实也是建立在假设的基础上。

我们看一个现代企业的例子，谷歌是基于什么样的假设呢？它的方向是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，这来源于什么呢？就是互联网时代信息大爆炸，搜索是最重要的应用之一，现在比以往任何时候更需要组织信息。谷歌的使命、方向都是来源于这个假设。那么，谷歌的价值观也是这样定的，“着眼于长远”“为用户服务”“不作恶”“让世界更美好”。这都基于它的假设——最优秀的产品依赖于技术洞见，而非商业因素赢得成功。谷歌强调技术，也聚焦到这个方向，加上对时代、商业的判断和公司的价值观，明确方向，专注于搜索引擎，为用户提供越来越好的搜索结果。

分析整个谷歌，决策层、创始人选择专注搜索引擎的事业其实也是建立在假设的基础上。谷歌认为，这是个组合创新的时代，环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们组合与再组合。当今世界上所有的信息和近乎无限强大的计算能力，通过全球技术，都可以为未来发明者所用；他们拥有开源软件以及应用程序编程接口，让他们轻而易举地以别人成果为基础进行开拓。谷歌的战略思想——使用创新的方式解决问题，利用这个解决方式快速成长与扩张；成功很大程度上是以产品为基础的。当然了，我们前面讲过了，领导力当中有一个特别重要的力量——道义的力量，谷歌公司特别强调道义的力量，不是说光追求超越的利润，它的使命里充满了道德感，就是“整合全球信息，人人皆可使用，并从中受益”，这并不是一个商业的目标，而是道德目标，里面是有道德感的。

我们再来看另一个伟大的企业——华为公司，它的管理制度、管理政策，也是来源于对人的假设，很多变革的方向都来源于人的假设。比如“华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和强烈成就欲望的”“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。”这些都是基于华为对人的判断。

3. 数字时代，如何提升洞察力

我们如果从领导力这个层面来讲，企业确定了方向，这个方向其实很多时候来源于假设。而从企业来讲，这个方向来源于洞察力。所以，我们一定要提升洞察力。但洞察力怎么来呢？我们先从机会入手，你能洞察到机会，就能洞察到方向。机会包含趋势性机会、结构性机会。

趋势性机会什么意思？就是一个大逻辑，一个大的历史纵深感，不同的商业时代背后有不同的逻辑。第一次机器时代发展到第二次机器时代，发展到现在，更加强调算力、数据、算法，强调精准、智能、高效。我们怎么洞察未来的商业进化？未来的商业进化就是颗粒度越来越细，越来越精准，那对于商业未来方向的判断，一是信息越来越密集，二是随着技术手段的进步，越来越精准。

我们看这个模型，无论是做To B还是To C，最终都是人，“人”原来是一个单位，现在这个“人”也越分越细了。现在带的手机，基于地理位置，基于场景，都是“客户动线”，在不同的时间、空间下，都有信息给你传递，需要服务都给你提供，这个就是颗粒度越来越细，越来越精准。产品将来是“产品+数据+内容+服务”，就是产品的信息密度越来越大。从大众市场到单元市场、人人市场或人更细分的市场，从交易价值到使用价值，从创造价值到共创价值，从价值链到价值网，从边界到跨界，所有这些洞察力，都是来源于对数字时代的假设。包括我们的电脑，web1.0，web2.0，web3.0，到现在实际上是一个物联网智能社会，一个智能空间了。海量连接、生物融合、人类扩张、深度自动化和智能爆炸，这就是对未来数字时代的判断。

基于这样的判断，信息越来越成为一个核心要素，以人为中心，世界基于信息要进行重构。基于信息进行重构，当中的产业机会包括声音、图像、动作、健康、金融、衣食住行、环境等；而从入口来讲，也就是用户，手机、平板、PC、手表、眼镜、电视、汽车等等都可以成为入口。当然，还有其他的东西，就是任何东西都可以变成入口。

在数字时代，方向怎么定？如果你信息严重过载，信息的处理能力越来越成为瓶颈，这就是所谓的云、管、端，集中与分布式，云下雨淌到沟里就是解决方案，就是智能的本质。

所以，场景时代，应用为王。作为入口端实际上没有太多的机会了，中间端是几个大玩家，应用端一定是基于场景的、个性化的，大企业做不了一统天下。

那么，从人口的结构来讲，我们也能产生洞察力。比如说现在年轻人稀缺，出生率下降，中国从今年开始，出生的人比死亡的人少，很多人忧心忡忡。人口结构的变化，确实对经济、政治、社会带来非常大的影响。我们如何看待年轻人，就是如何看待非客户的重要性。年轻人原来没有消费力，现在他有消费了，他的选择，他的价值观，他的偏好，是值得研究的。那么，全球年轻人稀缺，跑步进入老年社会，未富先老，对任何一个企业来讲，对国家来讲，对城市来讲，影响都是非常大的。人口的结构，对未来的大趋势的判断，商业的演化以及将来的企业发展方向，都会带来很大的影响。进入元宇宙时代，精神生活得到极大的丰富，但物质消耗可能会变少，这对我们未来的判断，对企业发展的方向，也带来了大的挑战。

通过对数字时代商业进化的判断以及对人口结构的判断，如果我们能洞察到结构性的话，也能产生机会，机会就牵引了我们发展的方向。

我们从结构性来看，领导力怎么开发？过去是连续性的，现在是不连续。不连续的话，就会产生拐点。

比如说人口结构，整个主流人群的结构对经济的影响是非常大的，大家不要觉得人口的变化很慢，现在人口结构的变化其实是凸显的。

还有场景的结构，就是客户旅程。什么叫客户旅程？比如说看个电影，现在大部分先要看豆瓣上的评价，然后搜附近的电影院，然后看看场次，可能还在猫眼上买票等这样一系列的过程，就是客户旅程。

市场结构都能理解，就是高中低，一线城市、二线城市、三线城市、四线城市。地理空间其实也是一种市场结构，一级市场——北上广深；二级市场——省会城市；三级市场——中西部的省会城市，带来了很多机会，也是我们发展的一些方向。

举个例子，很多东西是在一线市场，但是到三四线市场四五线市场，要能开发出适合它的供给，那也是一个巨大的机会。为什么很多时候市场要下沉呢？实际上就是争夺三四线四五线的市场，但是你要找出这些市场匹配，这个是比较重要的。我们中国中西部县一级的城市里，无论是酒吧，还是综合体的供给是很少的，如果在这些地方提供这样的供给，可能反而让你的生意非常火爆，因为往往中西部的县城里面，它没有适合市场的供给。当然，拿一线城市的综合体或者酒吧，到县里面肯定是亏本，一定要改造，使综合体或者酒吧符合这个市场。

技术结构，就是技术的颠覆，技术的换代，带来了“创新者的窘境”。技术的结构性机会，从电子管数字机到晶体管数字机，到集成电路，到大规模的集成电路，到便携式电脑，到智能手机，到现在的发展，都是技术带来的结构性机会。这过程当中每个阶段都淘汰了很多企业。另外，跨界的技术应用也会带来一个结构性的机会。

再一个，周期性的机会。周期性的机会当中有一个很重要的因素，就是产能过剩如何赢。这对中国企业来说特别重要，这也是我们现在数字时代的领导力当中要考虑的。

第一，现在机会窗越来越短了，任何一个机会窗很快变成一片红海，怎么办？

第二，现在都正在提有质量的发展，怎么样才能抓住创业周期，通过技术洞见，通过创新，通过变革，通过第二个赛道的选择，要敢于选择大赛道。因为我们中国还有一个特点，上个世纪80年代创业的这些企业，他们第一赛道的选择具有偶然性，做成了。现在看他的第二赛道的选择，他还想像第一次创业那么幸运，找到一个细分领域，找到一个没人知道蓝海市场，是越来越难了，几乎是不可能的，借用汇川技术朱兴明董事长的话，“我们过去以小博大，现在要学会以大博大”。中国绝大多数企业，包括我们服务的诸多上市公司，现在都面临着第二赛道的选择，不敢以大博大，还想找一片蓝海，现在哪有蓝海呢？

领导力的关键要素：正确的决断力

西蒙的程序决策论认为，任何一个决策都有两个前提：价值前提和事实前提。光有事实前提，没有价值立场和价值观是很难做选择的。那么，如何开发与实践正确的决断力？

1.决策的过程

毛主席认为决策是一个过程，需要政策指导，最终的正确决策来自对情况的调查研究、分析判断，指导决策过程的是规律和政策。决策者出台的一些政策，本质上代表的是他背后的立场。

毛主席在《中国革命战争的战略问题》当中清晰地表达出，指挥员正确的部署来自于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。

一是目标要清晰，明确做什么决策和为什么要做决策。我们做任何决策之前，先要把背景弄清楚。明白自己想做什么样的决策，为什么要这样做决策。

二是使用一些可能的和必要的侦察手段搜集情报，减少决策的不确定性。换句话说就是信息输入。情报就是一种信息，靠大量的引入有效信息来规避不确定性。

三是通过对侦察得来的情报进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，透过现象抓住本质。其实就是多问几个为什么，多交叉验证，这个非常关键。否则，可能你看到的就是表象，或者有些信息会被掩盖掉。通过这些方法才能去粗取精，去伪存真，抓住事物的本质。

四是研究敌我双方的对比和相互关系。知己知彼，因而构成判断、定下决心，作出计划。

在革命战争年代，一个指挥员就是这样做决策的。回到管理层面，很多问题是介于是与非之间的，难点在于怎么去把握中间的度。如果黑白分明，就不需要做决策了，结论会自然呈现。

举个例子，我们做一个项目。要么各项条件特别好，那这个项目就成了。要么各项条件非常不好，这个项目就关闭。但如果条件不明晰，这是最难的。我们所做的大多数决策。都超出了简单地判断是非好坏的范围，包括人事决策、投资决策等，都是如此。这个过程中对度的把握非常关键。

如果利益大大的超过了成本和风险，那就采取行动，这是毫无疑问的。采取行动或者不采取行动应该是直截了当的，绝不要模棱两可采取折中的方法。

折中是有目的的。我们在做任何一个重大决策，尤其是管理决策，切忌模棱两可。因为你不知道什么是正确的决策的时候，一旦妥协或者折中，就没有方向了。

大家经常说一句话，“折中是一种原则”，但原则是不能折中的。比如现在经济形势不好了，要降低成本或者压缩开支，全部业务就同比例降5%或者10%。这其实是没有进行深入思考的，这种决策的有效性值得怀疑。“伤其十指，不如断其一指”，按比例降低还不如把某个业务或者活动彻底停掉。

这在实践当中经常会发生，其实也是判断你有没有正确的决断力的过程。

2.决策需要纠偏机制

为了得到正确的决策，必须设置纠偏机制。任何一个决策要保护对立面，必须听到不同的声音，鼓励大家提出不同的看法。

在我们研究的很多著名企业家当中，斯隆就是一个典型的例子。斯隆是上个世纪三四十年代美国最伟大的职业经理人之一，他在著作《我在通用汽车的岁月》里专门讲过，他自己做决策的经验。他做任何一个决策，如果没有不同的声音，就暂缓决策。这跟我们在实践中遇到的大多数情况可能还有点不一样，超出了普通人的理解范围。有的决策者，听到不一样的声音会非常恼怒。

为什么要有纠偏机制？因为可以启发决策者认真地思考。我们要用机制来保护不同的声音，尤其在决策的前期阶段要充分研讨，少数人商量。最后由一个人拍板，拍板之后肯定要权威执行。在决策下来的时候，要规定下属的自由裁量权，否则就造成了僵化。坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术，既要坚持原则，又要保持一定的灵活性。

3.正确决策的五个步骤

正确的决策需要经过几个步骤？

首先是关于什么的决策，很多事情不能看表象。有些企业离职员工很多，如果要解决离职员工的相关问题，要做什么样的决策呢？员工离职也符合二八法则，哪几个部门、团队员工特别容易离职，那就要具体问题具体分析了。

其次是鼓励不同的看法。想象力需要加以挑战与激发，辩论或者被迫加以论述，可以帮助做出正确的决策。另外，找出人们不同意见背后的原因。领导者在做决策的时候，一定要想员工为什么这么说，他站在哪个角度看到了什么。把这些沟通清楚了以后，有利于修正决策，也能够规避一些风险。

所以，我们在实践当中，不能武断的听不到声音，这种情形很可怕，一旦出事就出大事，因为任何人不可能掌握全部的信息。很多东西很多的角度和信息，你没有收集上来，没有看到。人站在一个位置一次只能看到一个方向。

第三，是提供各种可选择的方案。

第四，在落实决策的时候，应该放在哪一个层次，以及由什么人来做出某项决策。所以要弄清楚必须使什么人了解这一决策，要采取什么行动，这些行动由谁来进行，这些行动应该是怎样的？以便必须从事这些行动的人能够进行。

第五，重点定义衡量标准，成就标准和激励手段的变化。

4.决策不仅需要判断力，还需要勇气

为什么在做领导力开发的时候，很多人不善于做决策呢？我专门观察过，一项决策不仅仅需要判断力，还需要勇气。

有效的决策往往不受欢迎。我们在东北有一家客户，跟他们讨论将来的使命愿景，以及将来所涉及到的业务范围的时候，一直很难往下推进。后来老板终于说出原因，这家企业当初是一批核心团队创业而成的。老板觉得如果要讨论这些，势必会引起争论，伤了和气。所以，一碰到核心问题就谈不下去了，其实他内心也很难受。

良药往往苦口。好的决策，一定要付出代价，肯定有一些人会不满意。有些人始终是在各种相互冲突的目标、看法、优先顺序之中进行平衡，必须做出一些妥协来赢得人们的支持。西方有句谚语“半块面包总比没有面包好”。妥协的目的是要实现目标，而不是无原则的妥协。我们要坚定地问“什么是正确的”，为了达成目标可以做出妥协。妥协就好比坐船过河，从河的这岸过到对岸，顺着河水的流向有一个斜度。

决策中还应该包含反馈制度，明确规定预期的结果，并在执行中对结果进行追踪、反馈和优化迭代。很多决策反馈上来以后，不知道谁去修正它。我们要明晰谁有决策的改变权、修正权，在决策的实施过程中，把这个问题系统地考虑清楚。

5.判断管理者水平的标准：抓主要矛盾或者矛盾的主要方面

在实践之中，抓主要矛盾或者矛盾的主要方面是判断一个管理者水平高低的重要标准。因为现实中往往矛盾是丛生的，很多矛盾交织在一起。所以，一个管理者的水平就体现在，抓主要矛盾或矛盾的主要方面。我们在服务企业的过程中，经常会帮助企业家面试管理者，尤其是高管。我有一个经验，在面试沟通的时候会有意识的创造出很多场景下容易出现的问题，由此来判断面试者抓主要矛盾和矛盾的主要方面的水平怎么样，包括这个人原来做的管理的层次和管理的有效性。如果他眉毛胡子一把抓，抓不住每个阶段的重点问题，可能他的管理水平和简历中呈现的就大相径庭。

黄卫伟老师在《管理政策：矛盾、辩证法与实践》一书中提出，任何一个主要矛盾或者矛盾的主要方面都是交织在一起的，一个企业在成长过程中主要面临9大矛盾：目标与能力、竞争与合作、繁荣与危机、聚焦与多元化、集权与分权、演化与革命、确定性与不确定性、组织与个人、否定之否定等。

施炜老师的《企业成长导航》认为，企业在创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段，每个阶段都有其主要矛盾。

如果你每到一个企业，都拿出一套标准体系去套用，任何一个企业都是问题丛生，你会被搞得没有信心。如果一个小孩三个月或者三岁尿床，你不会觉得有问题。但如果要拿出一个标准，3岁以上还在尿床，那就是有问题。

矛盾或者问题一定是阶段性的，每个阶段都有其主要问题。不能眉毛胡子一把抓，也切忌用一个模板或者标准模型去套现实中的企业。我们在做咨询的过程中，很多刚入门的咨询师特别喜欢用这一招，但这离有效的管理还有很大的差距。

举个例子。任何一个产业都有市场刚起来的阶段，在机会窗过后增长逐渐放缓，每个阶段的主要矛盾是不一样的。比如市场将要起来的时候，最重要的是布局。如果你的核心团队没有领军人物，没有企业家精神，很难把这个事情做成。这个时候用人要“精”，尤其是招揽具有企业家精神的人才。水平很高、认同公司文化、能力得到验证的人，做新业务更容易成功。机会窗来了，不要盲目追求利润，否则会抑制企业的规模。

很多中国的民营企业做不大，就是在这个阶段停滞了。在机会窗内，增速达到25%～30%，超越了整个市场规模。这时候可以多招人，把规模做到数一数二，也就是“三分天下，必居其一”。当增速放缓的时候，企业就要追求利润了，“3个人干5个人的活拿4个人钱”，把主要精力放在追求效率、优化结构、深耕细作、创新市场等方面。

按照《企业成长导航》一书中所讲的，企业从机会成长到系统成长阶段，提高了成功的可复制性和必然性。机会成长到系统成长阶段的主要矛盾有：增长放缓、规模不经济；感觉要失控了、决策上移、责任上移，高层成了“瓶颈”；职能发育不均衡、管理基础薄弱；有可能为了加强管理，出台大量制度进行规范，要么“管理”过渡，要么制度走形式；文化稀释；空降人才存活率不高，新老人员开始起冲突。

现在很火的人工智能聊天机器人Chat GPT，带动了一股泡沫。这个泡沫上来以后，还是会下去，然后再逐步爬升至光明期。技术成熟度曲线在不同阶段有不同的标准，要看这个技术处于什么阶段。

6.提升决断力的几个障碍

为什么有些人决断力不行，犹豫不决？

一是想得太多，总想找一个完全之策。我们做服务的有一个经验之谈：那些很聪明、什么都懂的老板，反而在决策的时候容易犹豫不决。因为他什么都懂了以后，就不敢决策了。但是作为一把手，好谋不善断是很麻烦的。大多数高学历的聪明人，都是好谋不善断。最主要的原因是想得太多，总是在思考怎样找一个完美之策。左思右想，就错过了时机。“想得太多”这种特点的老板，改起来还是比较难的。

二是心里没底。有的老板、一把手怕矛盾、怕压力，承担风险的能力不够，心里没底也不敢决策。本质上来讲，心里没底是因为知道的信息太少了。随着信息掌握得比较多了以后，可能会改观。

三是怕矛盾、怕压力。“良药苦口”的这种决策，肯定会带来很多牺牲，会带来很多不愉快。有的人怕直面压力，所以关键时候不敢决策。这也是老板模棱两可的原因之一。

四是承担风险的能力不够。

一把手、老板做决策时犹豫不决应该怎么办？在组团的过程当中招一些敢打敢冲的猛将。任何一个角色，不要求有多完美，关键是要有行动。这就是林彪说的“战术千万条，敢打是第一条”。如果不肯打，再完美的决策都没有用。

什么叫问题？矛盾就是问题，即现状与理想之间的差距。但是，往往符合理想标准的事物在现实当中是不存在的，或者是极其稀少的。即使一个人的体检数据符合健康标准，但全世界没有一个人跟他的数据相似。这表明了很多标准是因人而异的，不能拿一个完整的模型来套。完整的模型在现实中并不存在。

判断一个管理者的素质，要从四个方面入手。一是抓主要矛盾或矛盾的主要方面；二是要判断出问题之间是有联系的，并且呈现一定的逻辑结构。三是从问题的源头出发，到问题的现场中去，看看问题是如何发生的，以及如何一步步演变到了现在。我们在现实中经常会发生记住了答案，但忘记了问题的情况。当一个东西能够解决这个问题的时候，这个问题已经不存在了，或者已经不是主要矛盾了。四是做决断的时候，不能为了确保自己不犯错误，就只按照流程办。这样谁都不敢通融，谁都不敢担责。如果企业只对流程负责，不对结果负责，就容易产生矛盾。

企业当中的主要矛盾有：目标与能力、扩张与控制，分权与集权、速度与经济、激进与改良。我们重点来谈速度与经济之间存在怎样的矛盾。最近两年我们服务了很多企业，尤其在调整组织架构的时候，容易产生速度与经济之间的矛盾。速度快的时候，经济发展就有可能迟缓。

开始一个新业务的时候，反应速度要快。不能一上来就协调太多，很多资源都要放下来，它自己能形成闭环，此即“纵向打穿”。面对新业务反应速度快，在现实当中就有优势。

为什么很多企业新业务做不成？原因在于要协调各种资源，反应就很慢。但如果抓住了速度，就要浪费一些资源。关键在于如何选择，这又涉及到抓主要矛盾了。

这个阶段的主要矛盾是速度要快，把资源全部形成闭环。到了下一个阶段，可能要形成效率，要集约化了。这时候就需要横向拉通，注重经济增长，资源协同。

激进和改良在企业管理当中也很重要。激进就像翻烧饼，否定过去的一切，一刀切的霹雳手段肯定是不行的。改良就是要抓主要矛盾，增量带动存量，慢慢来。柳传志曾经讲过，要拐大弯，不能拐急弯，拐急弯车子容易翻掉。

在这个过程中，抓主要矛盾或者矛盾的主要方面，叫做驾驭矛盾。如何驾驭矛盾？一定要有时间和空间的概念。在机会和能力中间加一条时间轴，从局部、整体的角度去考虑。

黄卫伟老师早期给华为高管讲战略课，大家讨论机会重要还是能力重要？郑宝用说，我们一定要有自己的能力，才能抓住机会。没有能力，机会再多也抓不住。孙亚芳说，机会大于能力，我们要先抓住机会，然后再提升能力。任正非讲：判断机会和能力哪个重要，一定要有时间概念，第一个阶段以机会为主，第二阶段夯实基础，以能力为主，这是循环上升的。

灰度就是对度的把握。在做重大决策时，要有意志力。可能会有很多人反对你，如果没有意志力，就无法决策。

7.管理的最大“敌人”：完美主义

按照决策学派的说法，“管理就是决策”。管理最大的“敌人”是完美主义，因为没有完美的决策，没有完美的执行，没有完美的制度，没有完美的技术，没有完美的产品，也没有完美的员工。人力资源工作者会发现，很多企业家、老板、管理者希望他的员工是完美的。尤其现在素质模型搞的登峰造极，可能只有天才能够完全具备这些素质要求。管理的本质不在于知而在于行，管理的有效性不在于完美。关键是要用人之长，员工有没有长处，这是很重要的。

领导力的重要表现：推动持续变革

领导力当中还要有一个变革力，即领导和支持组织持续地变革。不确定时代的变革，技术变化越来越快，技术的影响力也越来越大了。这个时候唯一不变的就是变化。为什么要持续变革呢？一是环境变化；二是熵增定律，任何一个组织、人都是符合熵增的；三是人性使然。

李敖在一篇文章中写到：中国人不怕任重，就怕道远。在变革的时候经常采用霹雳手段，比较极端，往往气壮理不直。在变革过程中，很多东西一定要注重修炼和开发。

1.变革的策略

变革力是怎么产生的？它是有策略的。吴春波等老师的文章中多次提及变革策略，我将其归纳总结为这几点：一是舆论先行；二是业务转型；三是短期见利见效，未来具有长期意义；四是抓典型、树旗帜、仪式足；五是积小胜利为大胜利；六是团结一切可以团结的力量等等。

增量带动存量，最著名的例子就是改革开放靠经济特区来带动存量经济的改变。在变革当中有一个观点非常重要：既往不咎。过去组织上兜底，未来自己负责。我们在服务企业的时候，每个咨询项目本身就是一次变革的过程，这当中坚持原则很重要。我经常说，过去的就翻篇了，倒回10年、20年没有意义。从现在开始，每个人对未来负责。在变革过程中，要顶住压力和非议，有决心和耐心，能够妥协等等。

2.做时间的朋友：长期主义

最近“长期主义”特别热，变革的目的是为了企业持续成长。做时间的朋友，就是细水长流。黄卫伟老师认为，华为的长期主义包含三个主要命题：一是如何成为头部企业，二是如何做头部企业，三是加大技术投入。

我们在做咨询服务的过程中，经常会碰到一些企业，现在是第三名、第四名，要追赶第一名。中国的企业非常有干劲，也比较有方法。真正到了老大的位置时，绝大多数企业都没有学会怎么做头部企业。在这个过程当中，最重要的是带动产业链的繁荣昌盛。

很多企业讲生态战略，专家们也在写有关生态战略的文章。绝大多数优秀企业其实都没有学会做老大，因为要做老大，就需要长期的技术投入，给大家分技术红利。

如果老大自身的利润跟纸一样薄，肯定会克扣经销商、供应商。企业要克制自己，如果什么钱都赚，就可能导致你的供应商、合作伙伴赚不到钱，这个行业就会做烂掉。大多数中国企业宁愿跟欧美企业打，都不愿意跟国内企业打。中国企业互相之间打得很惨烈，整个行业就做没了。这不是“崇洋媚外”。为什么很多人愿意做生意的优先顺序是美国人、欧洲人、日本人、韩国人，最不愿意跟中国人做生意？因为每年年底供应商砍价5%或者10%，这样很难做长期主义。

一定要做时间的朋友，要细水长流。当经济出现一些困境的时候，很多企业一砍了之，什么钱都不花了。我经常开玩笑说，经济不好的时候，连卫生间的纸都不提供了。真正的好企业，在经济景气的时候不会铺张浪费，不该花的钱绝对不花；经济不好的时候，该投入的还得要投入。好的企业一定是细水长流的，不可能一段时间猛投入，然后又几年一分钱不投。那样任何一个项目，都不会产生效果。

从美国西海岸的圣地亚哥，到东北部的缅因州，被称为“美国大陆最长距离”。这段3000英里的路程，地貌复杂，气候恶劣。心理学家吉姆·柯林斯做过一个试验，让三组人去走完这3000英里。第一组，天气好的时候就走40~50英里，天气不好就一英里都不走；第二组，按照自己的想法去做，这组人信心满满，计划每天走40~60英里，两个月走完全程；第三组，每天不管天气好坏，只走20英里。最终第三组人最快到达终点，他们有明确的规划，严格执行，不被干扰和诱惑。

去年有一本特别火的书《有限与无限的游戏》，作者美国詹姆斯•卡斯向我们展示了世间的两种游戏：有限的游戏、无限的游戏。有限游戏的目的在于赢，而无限游戏却想让游戏永远玩下去。有限的游戏有明确的开始和结束，而无限的游戏没有开始，没有结束，甚至没有赢家，它的目的在于将更多的人带入游戏中去，从而延续游戏。所以我们企业与其他企业要拉长了比。你跟他比的是马拉松，比的是10年、20年、30年见分晓。但是很多人很多企业往往等不及。所以，做一件事情只有正确的规划，强大的执行力和极度自律不被干扰，才能够成功。

领导力的柔性力量：文化管理

领导力的另外一个面是文化。

1.领导力的一种展现方式：文化管理权

文化管理权包括思想权、定义权、文化成人礼、工具和方法论。其中，文化成人礼就是自己的“基本法”。

思想权和定义权是有没有领导力的一个重要体现。队伍大了以后，如果不能统一思想，没有主流的声音，企业就会很难管理。这个思想一定来自于集体智慧。最典型的是在1945年以后中国共产党的思想和集体智慧的结晶，逐步归纳到毛泽东选集各卷中。这是指导中国革命的重要宝典，本质上是一种思想权，能够有力地统一大家的思想。对于企业而言，随着体量增长，队伍大了以后，思想就比较容易混乱。

所谓定义权，是指根据企业所处的阶段和需要解决的问题来定义相关概念。比如企业管理者要有“格局”，尤其是高层干部。其中“格局”怎么定义？这里不是指新华字典上对“格局”的定义，而是必须根据企业所处的阶段和存在的问题来定义。可能三年以后，遇到其他主要矛盾和问题的时候，对格局的定义又变了。

有一家上市公司的招聘特别有意思，有点类似于武大郎开店，全招的是水平低、工资低的人，美其名曰给老板省钱。如何从文化理念层面解决这个问题？企业要晋升有格局的干部。这里的“有格局”，主要看他能不能把水平高的人招进来，并且在他底下干得特别好，能把这个部门的人才培养、推荐出来，这才叫有格局。

2.领导的重点：方向、节奏和效率

按照华为的说法，领导的重点是发现方向、带好节奏和提高效率。在实践过程当中，节奏跟方向同等重要。什么叫节奏？好比在大方向上，什么时候扔几颗种子让它发芽，什么时候调集大部队压到这个地方。什么时候快，什么时候慢，什么时候资源投的少，什么时候可以大军压境，把握节奏很重要。有的方向对了，节奏没把握好，也就死在黎明之前了。效率很容易理解，就是有质量的增长。质量就是人均效能。

企业不仅要规模增长、有效增长，还要善于发现危中有机。企业在面临危机的时候，怎么把坏事变成好事。优秀的企业就是把危机变成了机遇。当年思科和华为打官司，气势汹汹地要把华为灭掉，华为就把这个危机变成机会了。本来大家都不知道华为，但看到思科要告华为，说明它的水平也很高。华为把打官司的新闻报纸印出来，发放到世界各地，很多决策层的办公室都有这张报纸，这就是典型的危中有机。

管理大师德鲁克提出“止损定律”：如果这个投资放到现在，你还投吗？如果回答是“不”，那就要赶紧处理。我参加过很多企业的战略研讨会，包括务虚会，这一招屡试不爽。假设你要投一个项目，按照现在的时间点来算，现在的决策要是不投，这个项目就不能再投了，要及时止损了。最起码不能把资源，尤其是管理干部和几个精锐部队放在这里。

领导力面向组织的两个着力点：组织活力+文化赋能

任何一个企业所需的领导力，除了洞察力、变革力以外，关键是组织力。你能不能把握这个机会，很多时候需要依靠组织。如何组织呢？

1.组织活力

现在市面上关于组织的书非常多，包政老师对此有很深地理解。他认为一根草绳特别容易拉断，但如果你把草绳编织起来，就可以变成草鞋。三国的刘备就是卖草鞋出身的，众所周知他带队伍走到了三分天下。任何一个组织，其实靠组织的力量把它编织起来，而不取决于哪一个人，就非常厉害了。

真正的组织，权力线和责任线就像是经线和纬线，打结处需要信息和关系，就像“拧麻花”一样。借用黄卫伟老师的观点，就是谋划。其实每个岗位都有经线和纬线。纬线也称之为责任线，是基于流程的；经线实际上是垂直线、资源线或者权力线。权力线和责任线如何有效地拧麻花，对企业非常关键。如果每一块都能拧起来，把网织得坚固不破，组织力就会非常强。

（1）如何开发组织力？

有三个要素特别重要。一是分权，中国很多老板不愿意分权，宁愿分钱不愿意分权。老板要建大组织，就要学会分权；如果不会分权，就建不了大组织。二是企业里人多了以后，组织要有规则和标准，要制定各种依据。三是必须能产生一批领导人。

（2）什么是组织活力？

吴春波老师认为组织的活力来自于组织效益、核心竞争力、人均效能。真正检验组织的活力，有四种方法。

一是当机会来临的时候，能调动组织资源成功地捕捉机会。为什么有的企业“起了大早，赶了个晚集”？一同进入这个产业，它做得很小，别人做得很大。原因在于组织资源的能力弱，把握不住机会。在面对大的战争时，必须组织千军万马，才能把仗打下来。

二是实现灵活机动的战略战术。

三是面临突如其来的打击时，组织表现出较强的“抗击打”能力。

四是因虚而变。

总而言之，真正检验组织活力的是：当机会来了，能够调集资源，把机会最大化；或者面对突如其来的打击，具备“抗打击”的能力。现在有一个热门词汇“韧性时代”，组织当中要强调敏捷、韧性、弹性。

（3）如何进行组织？

首先，目标/任务很重要。接下来就是组织工作了，通过经线、纬线把工作和工作相关的人有效地组织起来。这些平衡好了以后，利用激励和信息来赋能。对人来讲，信息就是能量。你给他能量，激励其实就相当于“插电”，形成动力机制，然后确定衡量组织贡献的考核机制，不断去培养人。通过不断地迭代，组织工作就会得到强化。

华为强调“眼镜蛇”组织，头部可以灵活转动，一旦发现了觅食或者进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发动攻击。发达的骨骼系统环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。“眼镜蛇”组织在捕捉到战机时，能够调动比较多的资源，可以一举拿下。

有的企业是“八爪鱼”组织，可以理解成分布式组织。每一个爪子都有一个既独立又和组织主体有联系的小脑，既能决策、指挥、行动，同时神经网络直达中台，通过中台枢纽，对接公司各种资源。无论在平时，还是战时，都是作战部和指挥部。即使进入危机状态、战时状态，组织的某一部分陷入瘫痪，其他部分照样健康运转。“八爪鱼”组织很灵活，适合打硬战、打大战。

不同的任务确定不同的组织。组织面临的任务不一样，组织的方式也不一样。当任务是确定的时候，组织就要精兵强将、注重效率和节约、投入最小化。当任务不确定的时候，需要平台或者共享组织，这时候反而有机会产生利润。利润和不确定性是有关系的，风险越大，利润越高，关键是机会最大化。

企业可以通过战略务虚会的方式，不断实行多路径的研究探讨和反复验证，融合多种技术思想、人才、合作方式，最大限度搭建战略路径，最终确定5~10年的主路径。大企业资源比较多，多路径多梯队，不同的方案都可以运行。

对于确定性的产品研发管理，通过改变研发的投资结构，扩大研究和创新的投入比例来实现对平台或共享组织的支持和服务，以创新的内外机制对抗内外部的一切不确定因素。

领导最重要的任务是反熵增。熵增的表现有组织臃肿、流程僵化一刀切、决策效率低下、协同困难、部门墙、内部管理惰怠等等。组织活力就是要打破熵增、打破僵化，让外部的新鲜空气流进来，把它变成一个开放系统。封闭系统容易熵增，要新陈代谢，有人进，有人出。

我们看这个模型，从入口吸收宇宙能量，在出口处吐故纳新、扬弃糟粕。吸收宇宙能量就是信息的吸取。按照杨振宁教授所讲的，整个宇宙就是能量信息。人除了吃饭获取能量以外，更重要的能量还是来源于信息。

耗散结构的三个特点：远离平衡、开放性、非线性。华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特征，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序有发展。钱多了并不一定是好事情，很多时候需要为未来投入。人都会惰怠，要利用机制驱动员工奋斗。通过企业的开放合作、人力资源的开放实行远离平衡耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。最重要的是活力引擎——以客户为中心，这是整个企业发展和管理的轴心。

华为怎样激发组织活力？逆向做功把物质转化为能量，建立新的势能。这意味着把资金进行战略投入，通过内部和外部组织转化为新的技术、组织能力、人才、思想。企业发展后，储备大量的物质财富和现金，危机感消失就很危险了。这个时候要把钱花出去，把势能转化为动能，取得物质财富。也就是把技术和组织能力通过市场行为变现，获得现金。获得现金以后，把其中一部分投向未来，这样就循环起来了，组织才真正有活力。

华为两个发展理念：厚积薄发和开放合作。在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法。通过企业逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增；另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人力资源、思想战略、品牌声誉等的储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

组织活力，实际上来自于：第一，惶者生存、坚持自我批判、乐观精神；第二，用业务战略牵引业务创新与管理变革，为业务服务，不能做假动作；第三，能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型和提升；第四，基于贡献拉开差距，打破平衡形成张力；第五，开放系统，接受新思想、新鲜血液，促进岗位流动与新陈代谢；第六，以核心竞争力来驾驭不确定性；第七，管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食；第八，核心价值观是对人性逆向做功，激发正能量等。这是保证组织活力的几种方式。

2.文化赋能

文化赋能就是要创造一种精神，领导力本身就是一种精神。拥有了强大的精神，才能以精神创造物质，才能放大物质的效能。很多企业家为什么能白手起家，创造出巨大的物质财富，企业家精神发挥了至关重要的作用。当年任正非先生创业的时候，借了21000块钱注册了公司，这么多年发展下来，创造了巨大的价值和财富。

（1）领导力是一种精神力量

领导力从另外一个层面来讲，就是精神力量，如同脑袋里的大油田、大森林。围绕价值创造、价值评价、价值分配，创造一种场。场就是“心”与“心”的相连，本质上是一系列关系。在一个企业里，要处理好各种关系，比如员工和工作、员工和员工、员工和企业、企业与客户、企业与合作伙伴、企业与社会的关系。

这个场其实也是一种链接，人的链接靠原则、文化。文化本质上是一种组织原则，包括客户原则、员工原则、合作伙伴的原则，包括如何对待客户、员工、合作者，过程中怎么产生成果。个人服从组织，最典型的就是要实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，老板也要转变。

这个转变一定要服从于企业，服从于组织。企业变成一个“有机体”，围绕成人达己，形成自有的一套运行规律，很多企业的组织力不行，是因为缺乏客户、员工、合作伙伴。“心”与“心”相连要有原则。个人的价值观往往比较片面，不利于组织力的发挥，不助于文化赋能。

（2）有关人的决定是企业文化的试金石。

通过人的决定，就是文化赋能，把人内心的东西激发出来。比如重用什么人，晋升什么人。有关事情的决定就是使命。有关“利益及其关系”的决定是动力机制。人心能否凝聚起来，能否有效地组织起来，就是靠有关人及其关系决定。文化要在这个地方赋能。

（3）领导者在文化赋能中的六个作用

领导人在文化赋能当中起什么作用？一是领导者经常关注、要求和控制的方面；二是领导者分配稀缺资源所遵从的标准；三是领导者分配报酬和地位所遵从的标准；四是领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应；五是深思熟虑的行为榜样示范；六是领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准。

领导力中特别重要的就是要有导向，这也是一种文化。导向冲锋，不让雷锋吃亏，利出一孔，保障企业的可持续发展，促进组织的均衡发展，防止高工资、高福利企业的威胁等等。

举个例子，美军的提拔完全是按照导向冲锋的。第一等，优先考虑战伤。第二等，优先考虑接触过敌对火力的（对方向我射击，我还击了）。第三等，优先考虑进入过危险地带的。比如德国、韩国这些没有战争的地方，就不是危险地带。叙利亚、阿富汗等中东地区就是危险地带。第四等，优先考虑海外驻防的。企业如果要导向冲锋，把这个案例研究透，就能进行文化赋能了。

激发员工的积极性、主动性、创造性，要做到“三公”：公正、公开、公平。如果“三公”落实好了，对企业有针对性，可能企业就有积极性、主动性、创造性。如果“三公”落实得不好，企业很难有积极性、主动性、创造性。

任何领导力都是为了达成企业成长所需要的，企业成长最主要的瓶颈就是高层管理结构。我前年写了一篇文章，主要讲有高层无高管，即伪高管的问题。很多民营企业做不大的原因是，规模从量变到质变，原来人数少，现在人数变得多了，组织力不行，领导力也弱。

很多人的能力不能随着组织变化而延伸，如果你没有变化，就要主动让贤，发挥你的长处。随着角色的转变，一方面要回归自身的长处，另外一方面要主动让贤，学会组团队，抱团打天下。所以，必须要形成一个班子来代替一个人。这个时候要分析现阶段企业的关键活动，个人性格怎么匹配成长目标、优先顺序。当然，合理的目标在建组织或者赋能过程当中非常关键。

关于领导力内涵，如果采取剔除法，最关键的是什么？有的企业领导力有几十项，如果把所有的都剔除掉，首先要具备的就是识人用人能力。在人的层面，原价值观是成人达己，要成就别人，然后识人用人。从一个人逐渐发展成一个核心团队叫抱团，人必须要抱团。如果不抱团，可能就要单打独斗，成就的事业或者能做的任务就小了，只能发挥有限的价值。有的人就是不能抱团怎么办？那就单打独斗、攻坚克难，但是在大兵团作战的时候，可能会不适应。

领导的修炼

1.成为一个开明的领导

如何把自己变成一个开明的领导？开明的领导需要灰度、兼听则明、明辨是非。真正的领导力体现在什么地方？企业大了以后，你要知道什么是正确的，可以识别对的人，对的事，对的建议，对的方案。

真正的领导人有时跟智商、情商都关系不大，我们不能把领导力神圣化。其实智商、情商都不是决定性因素，智商跟人的意志力有关系，意志力不顽强，体力不行，情商、智商再高也没有用。情商起一部分作用，关键要打胜仗。跟着你总能打胜仗，能分到比别人多的钱，情商差一点，脾气不好也可以。我有时候会和我服务的客户、老板开玩笑，说你脾气很难琢磨，也经常会骂人，那么工资一定要给得高一点，要不然人全都被你骂跑了。工资给得高，人家就忍了。实际上，情商有些时候也可以用钱来弥补或代替，但有些东西不能代替，比如意志力、体力。

重点是我们转变的方向，一定是把自己变成一个开明的领导，要有灰度，要兼听则明，要明辨是非，要有勇气。

第二，让企业家的企业变成企业的企业家。

第三，真正的领导各有其个性特点，很难有定论。一些书或者研究当中提出病夫治国的看法。实际上，很多越是天才的人，往往性格有缺陷。比如曹操，一代枭雄，也有自己的性格缺陷，尽管不能否认他是一个非常厉害的角色。

2.领导力修炼五要点

回到个人层面，我认为修炼领导力特别重要的有五点：第一，正直；第二，道德感；第三，自我超越；第四，意志力；第五，体魄。

先讲讲领导力的几个观念。第一，领导力是个实践的概念，是知识跟实践的关系。知识跟实践二者相互作用，领导力必须在实践中检验，从实践中来，到实践中去，根据效果去判断领导力的强弱；不能光有领导力，打不了胜仗，那么领导力称不上有多强。对一个具体的人来说，领导力可以通过习得来逐步提高。通过实践，尤其是在艰难困苦条件下，遇到挫折而不垮掉，你原来不具备的东西，经历这一抵抗挫折的过程就能改变直至具备。这是一个痛苦的过程，一般人难以承受。所谓江山易改禀性难移，但是极端情况下是可以改变的。

所以，领导力是个动态的概念。环境不断变化，对领导力的要求是动态的。西方保守主义思想当中强调“去魅”，就是不想把人神圣化。德鲁克就认为，第二次世界大战有希特勒这种人在的时候，如果把领导的人格魅力拔得无限高，就会出现神话领导。他担心出现希特勒式的人物。

那我们到底有没有人格魅力呢？在实践的过程当中，经常会听说某个老板或者某个人有人格魅力，能吸引人。我们也称之为有“气场”。

领导力的修炼是一个精进的过程。从个人融入到团队，然后变成团队的负责人，然后直面市场压力担任一把手，这就是一个修炼的过程。面向未来、面向任务，你升职的原因可能会是新岗位上的“坑”，你的领导力修炼与你的任务完成情况密切相关。领导力不是抽象的，而是一定要结合到伟大的任务，结合到具体的场景下，结合到你的追随者等。同时，人要不断地超越自己。

（1）正直的内涵

领导力的修炼实际上是一种“精气神”，是一种“质”，也有个“合法性”。有一个观点大家都认同，即“管理者唯一的品质要求就是正直”。唯有如此，才能做到：第一，用人之长；第二，追求真理，对事不对人；第三，对人要包容，对事要高标准；第四，追求什么是正确的；第五，可以妥协，但目的是实现目标。这些就是“正直”的内涵。

（2）道德感是具体的行动

关于道德感，它不是说教，而是行动。首先，道德感一定是超越利益之上的追求，即俗话说的“有情怀”。有情怀的人在做事的过程中，贯彻的是道德感，而不是完全为了商业目标。比如OpenAI成立之初，是为了人类超越商业利益的，所以创造了ChatGPT。如果AI用于控制人、监视人，或者掏你的钱包，那就谈不上什么道德感了。道德感一定是超越利益之上的。

第二，道德感意味着碰到好处，先人后己（劣后）；碰到不利，先己后人（带头）。一些管理者尤其高级领导干部在公司遇到困难的时候，带头降薪，这也是一种道德感。

第三，以身作则。自己做不到的，不能要求别人做到，自己做得到的，也不一定要求别人做到，所谓严于律己，宽以待人。实践当中，很多人按他的标准来要求别人，太严了，这也不行。因为你的位置与他人不同，你自我要求严是应有之义。

第四，做集体主义下的个人。组织利益高于个人利益，个人服从组织。你不喜欢某个人，但他对组织有用，你要能用他，和他一起共事，这也很考验人。道德感必须变成管理实践当中可以理解的行动，否则道德感就是无用的说教。

（3）超越自我在于不断打破边界

关于超越自己，实际上很多时候要应用第一性原理。马斯克的第一性原理就是改变认知，从物理定律开始。你思考问题的时候要回归本质。人的平庸来自于习惯；人的改变来自于外界的压力和“倒逼”。正如前面说过，你要玩无限游戏，玩的是规则，是打破边界。人生其实本质上就是个无限游戏，除了死亡以外。要不断打破你的舒适区，打破你的边界，进行自我批判，还要学习、反思、总结、提升。你要找出你的不足，找出你的边界。这也是一种理想状态。

（4）坚强意志是领导力修炼的关键

在领导力中要强调的是坚强的意志。沃勒说：尽管我们用判断力思考问题，但最终解决问题的还是意志，而不是才智。可见坚强的意志是领导力修炼的关键。

意志力是指一个人自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服各种困难，从而实现目的的品质。这是一个标准的定义。意志力是一种精神的力量。决心来自于意志力，人的心理功能或身体器官对决心的服从。意志力具有强大的力量。具有坚强意志的人会是未来主义者、乐观主义者，他深知矛盾可以相互转化，危中有机，坏事可以转化为好事，所以才能够保持韧性，不烦不躁。

我们一定要注意到，正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神，这些东西是发挥领导力的根本。

（5）强劲体魄是领导力修炼的客观基础

干企业最后拼的是体力，是精力。比如我们看到媒体新闻报道，某公司和某公司要收购合并。如果我是投资人，投资这两个企业，要把它们两个拉在一块谈判。谈不出结果，就不能离开房间，就要彻夜地谈。很多人意志力比较薄弱，身体不行，脑子缺氧了，昏头昏脑的就签字了。这个说法看似开玩笑，实际上坚强的意志力，跟体力有关系，跟身体也有关系，身残志坚像张爱迪这种人现实中太少了，常见的是身残志不坚，因为身体状况不允许你意志坚强。这就体现了体育锻炼的重要性。

真正的领导力一定是矛盾的综合体，是相反相成，是有张力的。他既是刺猬又是狐狸，铁血硬汉也有柔情的一面，一半是天使，一半是恶魔，是务实的理想主义者。美的何享健就是一个务实的理想主义者，他是个矛盾体。真正的杰出人才，看似很矛盾的性格，在他身上往往能够统一起来，形成独特的人格魅力。

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