最近在与企业HR沟通人效业务的时候，发现大家将主要精力放到人效指标确定上，尤其对具体指标的含义兴趣最大。 诚然，具体的人效指标很重要，但不是源头，除了通用性、总体性指标，还必须要从战略入手，紧密结合业务挖掘体现企业特点的个性化指标。甚至要在与业务设计的同时去制定相应的人效指标，也只有这样才能够为人效分析准备好相应的数据。
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很多HR做的人效指标分析，主要是从人均效能、元均效能以及人工成本占比等通用性指标展开。比如：
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这些分析，可以给管理层提供一个新的管理视角，进一步明确自身定位和发展趋势，同时也可以从投入产出效能的角度去评价自身和各下属企业。
但是，这之后呢？对于大量一般性企业，上述数据的变动性不大，还可能由于业务的非均衡性造成必须在年底才能进行总的人效分析。这些都造成总体性人效分析的实际意义下降了。
也就是说，如果人效分析只停留在总体性分析上，无法深入下去，也就没有办法深入到业务运作层面，也没有办法找到原因所在并进一步提升和解决问题。由于这些总体分析缺乏具体而针对的指导性，业务部门也许会说，这又能怎样呢？造成这个结果有很多客观原因啊，巴拉巴拉……
虽然指出问题也是不小的成绩，但是进一步深入找到症结和改善的途径才是解决问题的关键。
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正是上面这些原因，人力资源部门务必要将人效分析指标设定的节点提前，提前到什么时候呢，就是进行业务规划设计的时候。为什么这么说呢？
相信各家企业在新产品研发中都会有大量的试验对新产品进行验证，在新产品设计时已经设定了关键性能指标及其标准，如果新产品达到了这些指标标准，就说明新产品研发基本成功了。而也只有在试验前设定了指标，才会有相应的试验装置收集数据、进行记录。正是在这样的一次次试验、改进过程中，一个个新品诞生了。
举个小例子，根据战场环境和目标设定了“马克沁”的各种参数，在设计、生产样品后试射并达到射速、射程以及可靠性等设计标准，那么就可以批量生产、装备部队了。
同样的道理，可以把整个企业或者某个产品线、新业务的设计，看做企业的一个产品——事实上，企业就是企业家、老板的产品，企业家应当在企业建立、商业模式运作之前就设定了相应的指标，后续的实际运作就是对这些指标达成情况的验证，并根据“测试情况”不断优化完善。
所以，企业设定人效指标的时点，应该是一个新产品线、新业务设计的同时，从而随着产品、业务发展情况而持续监测该产品或业务的运行情况，以便不断调整。比如，在快餐行业通常使用品效指标，其中对新产品有一个重要的监测指标，就是售卖千次率，即每一千次销售中新产品销售的次数，如果在一段时间内，售卖千次率未达标，则该新品就要撤柜。
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美国管理学者迈克尔•波特也发明了一个工具，来有效描述企业整体运作逻辑，这就是所谓的“价值链模型”。如下图：
图：价值链
当然，波特的价值链是高度抽象的，是对各类型企业经营管理活动的高度概括，因此企业还必须根据自身业务实际情况，梳理建立自己的价值链。而如果将这条价值链梳理清楚，那么相应的人效分析乃至绩效指标设计也就迎刃而解了。
比如，一家屋顶分布式光伏企业，其主价值链粗略分析如下：
图：屋顶分布式光伏企业价值链示意
1.市场开拓：通过与县域电力部门合作和大客户开拓、代理商渠道，获取屋顶分布式光伏项目； |
序号 | 业务环节 | 人效指标示例 |
1 | 市场开拓 | 销售人工成本与新开拓屋顶面积比 = 新开拓屋顶可利用面积/销售人工成本 人均新开拓屋顶面积比 = 新开拓屋顶可利用面积/销售人数 客户开拓人工成本占比 = 销售人工成本/总人工成本 （还可以使用新开拓装机容量指标，如销售人工成本与新开拓装机容量比 = 新开拓装机容量/销售人工成本；人均新开拓装机容量比 = 新开拓装机容量/销售人数；下同） |
2 | 方案设计 | 实际人工成本与完成设计屋顶面积比 = 完成设计发电屋顶面积/设计人工成本 人均设计屋顶面积比 = 完成设计发电屋顶面积/设计人数 设计人工成本占比 = 设计人工成本/总人工成本 |
3 | 组件采购 | 采购人工成本与安装完成屋顶比 = 实际并网发电屋顶面积 /采购人工成本 人均支撑屋顶面积比 = 实际并网发电屋顶面积/采购人数 采购人工成本占比 = 采购人工成本/总人工成本 |
4 | 集成安装 | 集成安装人工成本与完成安装发电屋顶面积比 = 通过验收具备并网发电条件屋顶面积 /安装人工成本 人均安装屋顶面积比 = 具备并网发电条件屋顶面积/安装人数 安装人工成本占比 = 安装人工成本/总人工成本 |
5 | 电站运营/运维 | 运营人工成本与上网电量比= 总上网电量/运营人工成本 人均上网电量 = 总上网电量/运营人工成本 运营人工成本占比 = 运营人工成本/总人工成本 电站可用系数 = 总发电量/设计发电量 |
同样的，集成安装的最终成果是通过验收并具备并网发电条件，因此要计算“通过验收具备并网发电条件的屋顶面积”，后续还要由相关部门和电网方面沟通确定具体上网时间，因此，这家企业还针对内部职能部门设置了“从通过验收具备上网条件到实际上网的时间”这样的指标，以驱动相关部门尽快沟通协调实现并网送电。因此，在深入分析业务的时候，才会找到更好的统计口径标准，换言之，统计口径直接体现了各环节之间的职责切分和影响程度。
由此，我们可以进一步联想到，一些企业会使用毛利口径进行人均效能和元均效能的计算，因为这类企业存在大量外采，毛利更能够体现自身创造的新价值。还有，一些养殖企业采用出栏量而不是直接采用财务指标作为计算口径，因为猪肉价格的剧烈波动让基于营收、利润的人效计算意义不大，而标准毛猪出栏量口径更能体现企业的人效水平，于是产生了令人费解但实际贴合企业业务的“单位出栏毛猪所包含的人工成本”这样的指标。
也就是说，企业要结合自身价值链寻找每个业务环节上具体的人效指标、设置相应的统计口径，以最能够反映企业价值创造的效率。同时，还应当注意到各业务环节的一致性和均衡性，进而找到瓶颈和问题所在，从而实施针对性的改善。
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在进行人效指标设计的时候，大家务必注意如下方面：
1.人效指标的设计，乃至企业绩效指标的设置，都应当是与业务紧密结合在一起的，总体性指标虽然重要但并不能满足这些要求。
2.人效指标设计的时点越早越好，当然企业创建时进行人效指标设计不现实，但企业发展到一定阶段，在每个年度进行业务梳理和调整的时候，同步确定相应的人效指标是必要的。
3.在进行业务价值链分析的时候，要合理地设定与各环节匹配的不同的产出指标及其统计口径，而不仅仅是营收或利润财务指标。
4.只有设置了相应的指标，才能够有针对性地设置相应的数据采集、记录和汇总机制。财务“三张表”实际上就是在企业长期运行过程中高度抽象形成的、高度结构化的对反映企业运行状况的财务指标的组合。
5.人效指标设计和绩效指标在很多时候是结合在一起的，可以同步展开。
6.人效指标的核心目的，在于监测企业运行状况，并进行针对性改善，至于进行奖罚，则是第二位的。
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