把管理具象，让变化发生

茅庐学堂 | 打造组织能力 助力战略落地

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中国两性健康行业自2016年起，就进入了发展的快车道。醉清风作为两性健康用品行业最具核心竞争力和市场影响力的电子商务公司之一，现在已发展成为行业内多品牌、全品类、多渠道、多店铺的领军企业。

在公司跨过15亿营收团队近600人的新阶段，公司对战略和文化做了重新梳理与迭代。

与此同时，醉清风创始人老杨认为，未来能支撑公司达成战略目标实现社会价值要靠强有力的组织，而当下企业的人才梯队建设还远没有跟上。

“接下来我们要重点抓的事情之一，就是管理。我深深觉得我们的管理水平还有很大的提升空间。” 老杨如是说。

HRVP佳宇也看到了当前企业核心管理层存在着一些问题：全局思考与战略思维不足、腰部管理者做业务拿结果能力强但带团队培养人的能力偏弱、公司战略和价值观落地靠共同奋斗建立起来的默契还缺少上下共识和左右协同落地的抓手。

因此，醉清风找到了我们茅庐学堂，希望通过茅庐的训战项目，来打开核心团队的认知，让头腰部管理者清晰自身定位与职责，提升管理力。

*醉清风三板斧现场合照

好的目标拆解

能呈现清晰的战略意图

战略意图要转化成战略施工图，第一步是定目标拆目标。

醉清风的核心管理团队已经在一起战斗了超十年，这个信任让大家可以接到目标后直接分数字开干，但这也让团队形成了仰仗创始人思考判断和决策的习惯性依赖。

所以，当茅庐提出让每个小组做好向上对焦，并且要自己定目标拆目标的时候，大家就相当纠结了。

现场会有几轮汇报。由于思维的惯性，在首轮的业务汇报中，大家都还是按照历史业绩做稳步递进式的叠加，谈及为什么要这样定，只是觉得应该稳步增长。

这个思考显然是远远不够的。

于是茅庐专家做了战略规划和拆解的输入，提供了目标的思考框架指引，对各小组产出的三看分析进行点评引导，适时分享了从目标到策略、战略意图与目标结构。

在茅庐专家的输入和引导下，学员对于战略的思考发生了变化。大家开始通过竞争态势、市场机会和目标市场站位来看应该如何制定，也开始尝试向上对焦，对焦老板对行业趋势的判断、老板战略目标背后的思考。

* 茅庐专家输入引导

在最后一轮汇报时，我们发现大家开始关注数字背后的结构，开始基于战略目的来考虑对应的客户群体占比、超级单品占比、平台应该的站位和市场认知，开始考虑定性目标。

有小组调高了自己的目标，有小组对目标的健康结构提出了更高的要求，也有两个小组共识了共同的关联目标，更有小组开始思考自己跟公司的核心竞争力的关键要素——全链路效率的关联与贡献！

管理者想要做好管理，第一步就是定好目标。目标要上接战略下联绩效，激进又务实的目标，能让全员嗨爆。

同时，定目标拆目标也是提升战略思考能力的关键场景，需要核心管理者不断刻意练习。目标定得好，结构拆得好，可以比较清晰地让战略意图落到每一个细分目标上去。

从抽象到具象

让“用户第一”落实到实际业务

在项目现场，我们会感受到一些在规划和执行之间的断层。

比较典型的场景是，醉清风从成立之初，就一直推崇“本分”和“用户第一”，创始人老杨也一直耳提面命，希望企业以“打造WOW的客户体验”为核心目标。

但实际上，团队从“知道”到“做到”，一直还隔着朦朦胧胧的一层纱。产品、研发、生产、电商运营、分销渠道等在战略落地过程中，还是实现数字目标有抓手，实现客户价值有意识无抓手，且依旧是各自发力干自己擅长的事情。

基于这种情况，茅庐专家分享了战略落地循环体系，让业务流的各部门了解企业战略落地各环节需要理清和把控的问题，分享了战略规划到拆解的思考框架，并通过每个小组业务方案的互动对话与点评，给各小组提出了不少战略落地的关键问题，也分享了跨界标杆企业的一些相关案例。这个过程，打开了整个团队的业务思路，帮助各部门理清各自的站位和基于战略落地相互之间的支撑点和协同点。

*战略落地循环体系

在这过程中也让醉清风管理团队意识到，没有了解清楚用户需求的变化，“用户第一”就无从谈起，过往执行上的惯性也在制约着思考，而没有上下游各团队共识的客户需求和问题，也无从共同创造客户价值。

所以，大家必须先跳出原来的框架，依靠团队的不同视角和外部视角的力量来打破自我局限，再通过上下游的一起看见和共创来找到我们要优先帮客户解决什么问题。

项目现场，就能看到大家明显的变化：

比如，客服团队与其他团队开始联动了。大家一一整理出平台上自身和同行的评价数据，以及服务环节上的卡点。基于某些数据的变化，大家有了一些新的发现，又有了一些新的疑惑。基于行业内客户未完成的任务、未被完全满足的需求，有小组率先在产品研发上做了突破！

又如，团队开始发动身边资源做用户调研与分析了，这些资源包括场外渠道、客户和同事。有的小组让生产端的厂长也投入进来，让渠道端的声音被听到，并且再一次有了新的产品改良方向。

在项目现场，研发、生产、运营、客服真正坐在了一起共同探讨客户价值实现对业务目标的支撑，大家真切地感受到了“用户第一”和业务策略“超级单品”在从目标到策略的探讨中如何共创如何落到业务实操。

在最后一次汇报中，一些深层次的、一直有争议但被搁置了的话题，也开始挖出来了。

从客户价值出发，有些选择就更容易做出决定、更容易达成共识，从本分出发，尊重公司业务底层逻辑、核心竞争力的夯实，对于改变，就更清楚取舍和优先级。

正如茅庐专家引导时提出的，文化价值观能帮我们做出决策的选择，此时此刻“本分”和“用户第一”的价值观就让大家的决策共识有了标准。

看到现场团队的变化，老杨欣喜地点赞道：

管理者的角色认知，管人理事搭班子

醉清风的管理团队都是从基层一路摸爬滚打成长起来的，都勇于身先士卒。

在项目推进过程中会发现，某些高职级的管理者是业务思路和团队管理的主导者，他们与业务关联度高的业务人员会按照本职工作推进议题。这时候，其他上下游及中后台人员都在等待着任务分配。

因此在三板斧现场，茅庐专家每天都设计了团队任务，这些任务会推进小组不断地去完善团队建设与管理。过程中专家也会对团队建设、绩效管理、复盘等进行专题内容做输入，并在每天的团队复盘和绩效汇报环节不断地推进小组内部、小组与小组之间、小组与嘉宾的高质量对话，让大家发现问题、更深入地思考问题，相互“照镜子”。

*醉清风三板斧项目现场

经过团队复盘，组长开始意识到让小组成员有“共同的目标”，让大家拧成一股绳是很重要的；同时只有将决策机制、沟通机制、奖惩机制设计得好，才能更好地推进团队完成共同的目标。

其他的管理者作为组员身在其中，也感受到了团队组建和融合的成功与否，对业务产出有着极大的影响，更感受到了每一个举措的制定与实施给团队带来的不同影响。有的高职级的管理者还会思考自己要如何让大家都有发声机会，不让现场变成一言堂。

随着复盘的深入，小组更加清晰地了解到业务框架与合理分工的重要性，也更清楚让各个岗位不同职能不同条线的人员都投入进来可以产出不一样的化学反应，这也是对管理者懂业务、懂团队、理事管人的考验。

跨小组间的送礼物，让大家在客户视角、竞争视角、协同视角上有了更多的思考，开始出现了团队内跨职能线的共创、跨小组的共创。

小组的内部管理，绩效管理和复盘也有应用后的再学习、再修正、再应用、再反馈的现场实战。

三板斧，是一场业务管理和团队管理的实战，它打开了管理具象化的大门。

现场的伙伴们对于这种训战结合的实战方式感受颇深：

这场实战，让业务管理，从战略意图到战略施工图，从公司目标到部门目标，从目标到策略，有思路有方法，有实操有反馈，以后都可以应用到日常的业务管理工作中。

同时，训战中每一个具体的管理动作，都能带来的团队状态和业务方案的变化。通过真实的沉浸式实战体验，让管理者从中思考背后的心智，怎样做更好，这种借假修真的方式让管理更具像化。