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茅庐学堂 | 打造组织能力 助力战略落地
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去年9月，某广东500强企业下属的供应链标杆国企在我们茅庐的帮助下，实施了战略规划梳理共识项目。
昨日，我们收到客户战略落地一年后的效果反馈，效果令人十分惊喜！！！
战略规划，是战略执行的起点。每年第四季度，不仅是企业的年度冲刺期，也是战略复盘和新一年度的战略规划的重要时期。
该国企自身有做战略分析的专业团队，也曾邀请过知名咨询机构提供战略咨询。在这个不错的基础之上，其在新一年的战略研讨之际，决定引入了茅庐学堂，从而更好地设计和组织战略会议。
企业与茅庐学堂合作，一方面希望让战略研讨更有效更符合企业自身落地所需，促进各业务板块之间的战略共识；另一方面也希望通过茅庐学堂的引导和学习，让核心管理团队掌握战略思考的工具方法，培养和强化战略思维，让团队学会如何自行科学地组织战略研讨共创。
当该国企的总经理作为嘉宾亲历现场研讨并看到了共创的成果时，她欣喜地说道：
现在大家考虑事情都能在同一个频道上，有了共同的语言，当我们讲客户、讲价值、讲战役，大家都知道是什么，达到了最主要的目的。希望后续大家可以将在工作坊中学到的思维方式和工具，运用到日常的工作中，放到日常的会议中去，让我们讨论的效率更高。
经过大家这段时间的努力，对这两个赛道的研究更透彻了，我们的战略决策就更好做了，后面就是大家开始要领任务开干把战略在实践中不断迭代。
—— 事业部总经理
战略共创共识的前提，是战略思维。所以才说，不要和没有战略思维的人讨论战略。
在战略规划之际，正是培养管理层战略思维的时机。今天，就带领大家走进这家企业的战略规划共识项目，希望能给准备或正在做战略规划的你带来一点启发~
从业务视角到客户视角
每一年做战略规划，三看分析都是必要动作。看市场、看客户、看自己，如何真正做好三看，由三看结论导出关键策略是一大难点。而一个战略探索期的业务，行业洞察、目标客户的选择、自身的核心竞争力识别更是关键。
国企自身的实力与资源，决定了其可为空间较大，但是如何找到最佳的切入点，在行业中占据什么位置，肩负社会责任与市场竞争优势，需要大胆突破谨慎决策。
一是还原行业生意链路，对标优秀企业、复盘实践经验，找行业切入点。
研讨会的前置任务，茅庐专家带着企业项目小组一起，对目标赛道做了完整行业生意链路的拆解与梳理，一方面重新还原行业生意链路，把每个关键环节、每个环节上的关键玩家、玩法与模式、利润空间与坑都做了呈现，把标杆玩家和对标对象的生意模式也做了研究，再将过往企业自身做过的业务一线的实践经验也在链路上进行反馈。
这个过程，是把专业的分析团队和一线业务团队的经验合二为一的过程。
大家会发现链路中环节认知缺失，链接了链路中的行业实践者和标杆企业，走进行业中，聚焦每个环节成功的关键要素，更客观的评估过往实践的优劣势检验。
通过资料分析、现场探访、实践复盘，研讨会上大家清晰得看到了行业的现状与未来的发展趋势、行业的整个生意链路、过往在哪做了什么实践，认知拉通就更便于识别机会和危险，也避免了盲目的经验主义。
* 茅庐战略共创研讨项目现场
二是聚焦目标客户，回到客户价值满足和竞争优势夯实。
目标客户是谁、客户价值是什么，决定了战略定位；客户需求的变化，企业如何更好地实现客户价值更是影响着战略迭代的方向。
研讨会上，茅庐学堂一方面引入行业上下游的实践者，从行业源头和终端看各个不同站位的企业对未来的研判，自身定位和关键问题识别；另一方面，即使是B端业务也要有从C到B，看客户、看客户的客户。这个思维和分析的突破。客户的洞察、上下游合作伙伴的共创，更好地帮助企业识别目标客户、聚焦客户价值。
战略对焦促进团队共识
供应链有复杂的业务模块，供应链自身在集团的站位，各业务之间的站位，需要理清并有共识。
茅庐学堂采用了自上而下，自下而上的对焦方式。总经理分享完毕后，分小组阐述了理解及结合定位自身部门所需做的调整，与总经理再做一轮对焦。
“我们知道了什么？我们还想知道什么？还有什么不清楚的？”
这个对焦的过程，不是简单的复述，而是要做到理解并转化。
通过不断引导上下左右的对话，学员们加深了对战略的理解，为后续战略落地和提高协同效能打好了基础。在场的高管们，也在对话过程中真切了解到业务人员对于战略的理解程度。
系统思考培养全局思维
现阶段，企业最大的敌人是变化，在不确定的环境下，企业还是要不断的夯实自己的核心竞争力。
在研讨会上，茅庐学堂引入了战略思考的关键工具——系统思考和增长飞轮。茅庐专家分享了系统思考的底层逻辑，呈现不同业务模式、不同问题的系统循环图，带领大家去思考本次业务探讨的底层逻辑。企业要在这块业务上成功的关键要素进行了梳理，并进行循环组合，形成能够自运转的良性循环。
在这个过程中，一方面让大家看到了基于企业的能力与资源，在这块业务上的增长飞轮应该有哪些关键要素，他们之间的连接关系；另一方，也找到了从哪里作为切入点，如何循环递进推进分轮转起来。
同时，基于飞轮，茅庐专家引导大家共创共识新一年的业务战略屋，包括战略布局和战略路径，帮助大家识别明年的关键突破口，共创出了大家共识的战略屋。
战略飞轮的基本原理和设计方法，其实都有很深的学问。如果想要接触，这里给你推荐两本通俗易懂的入门书籍~
一群有情有义的人，
在一起做一件有价值有意义的事
参与本次战略研讨会的成员，涵盖业务核心中高管、战略落地业务开展的直接相关人以及能够提供参考建议的伙伴。
从前期启动、筹备，到中期的调研走访，再到后期的共创共识，大家集思广益，全情投入，毫无保留地分享自己的经验和看法。共创研讨让彼此看见也是提高凝聚、激发能量的过程。人力总对于茅庐学堂提供的这种形式高度认可，并希望能沿用到其他的场景中。
这两天的讨论氛围是非常难得的，我看到了大家的学习能力，以及对这个项目的投入度和产出。我建议工作坊这样的形式，后续要坚持下去，大家一起共创，一起形成好的氛围。
——人力总
在战略规划共识会结束的第二天，便召开了任务落实大会，将具体的落地举措落实到时间节奏和负责人。大家开始齐心协力落地推进。
最后的话
最终，本次项目达成了三个产出目标：
一是促进头腰部核心骨干共识供应链在集团中的战略定位、食品供应链各大业务板块的战略定位。
二是推进战略探索期的业务进行复盘梳理，辅导团队完成对市场、行业、客户的洞察，引导团队明确行业切入点和自身要夯实的核心竞争力，产出该业务新一年的战略规划，明确战略定位、目标、布局和核心策略，并促进跨团队的协同共识。
三是培养和强化了这群高管的战略思维，从而让核心管理团队形成组织能力，在每一次共创和实践中推进战略落地与迭代。
我们常说：战略规划做得好，能激发组织能量，战略拆解做得好，能促进团队协同。而有了战略思维，有了思考工具与方法，还需要刻意练习，在每一次共创和实践中，逐步形成组织能力，进而不断推进战略落地与迭代。
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