出海，都有哪些顶级思维？

为什么我们要出海，这是一个值得思考的问题。

出海可能意味着另外一个事业的二次创业，很多的生产要素需要进行重新组合。

是被动出海还是主动出海，有很多需要思考的点。这个市场究竟有多大，我们能做什么，能做哪些品类？

今天来分享一下如何科学出海。 

出海，就是二次创业

创业其实是一门很科学的学问，做出海也是，所以我提了一个观点叫科学出海。

我们所有的思考路径，尤其在出海这个链条上有很多的坑，就是少则几百万，大则过千万这个坑。

所以我们希望很多的思考，很多的链条，很多的核心生产要素都要去做认真的思考。

在红利来的时候，要全面的拥抱，狠狠的抓住。不然的话，可能是红利，但是未必是属于你的红利。

每个公司在当下不同的阶段，因为本身的基因不同，所以细胞不同，所以增长策略不同。

所有的事情跟你当初创业的时候一样，比如说找人，找钱，我们还要去洞察市场。

海外的市场环境从东南亚可能比较接近中国，所以它的很多的消费是比较接近的，所以我很容易去靠近，包括供应链也很容易做平移。

但是遇到另外一个问题就是低价，长时间的竞争下来，低价会成为主旋律。

所以很多人希望去赚美金，但美国是一个异国，我们需要去探索这个国家它本身的消费是怎么样，全面洞察很重要，洞察清楚了你才能下精准的一个步骤。

内部动作是一定最准确的，不容得有任何一丁点闪失，这里面代价会很大，所以所有的人、组织、资源到后期，哪怕到美区，到最后也是要做生产本土化。

如果你构建的出海跨境电商项目在两个亿以内，我觉得不需要谈品牌，你们把货卖好就行了。

我们现在四个单品，每个单品都是日过2000，单月都是大概100多万美金，4个项目有400多万美金，总计2000多万人民币。

一年就差不多才差不多3个亿了，我们才4个爆品，所以只需要打爆品就可以了。

你如果有很多便宜的SKU，压力是很大，回撤成本也很高，货运回来可能物流费可能要超过你的货值。

你只能本地销毁，回收价基本上10%左右，销售价的10%，这个亏损还是很厉害的，所以不能把货运过去再想办法卖，策略很重要，一定要先想清楚。

你在国内起盘整个项目的时候，我们一定要想三步走一步，这个思考很重要。

所以出海是二次创业，所有的生产要素都要重新做组合。

比如说你可能要知道当地的风土文情，当地的对行业的理解，当地的线下零售是怎么样的，线上是怎么样的，而不是只有一个亚马逊，可能还有很多电商平台。

欧洲大大小小的电商平台40多个，不只是亚马逊、eBay，所以能力在哪里，能做哪块的市场就很重要，市场洞察、人力组织都很重要。

一开始，在两个亿以内，通过国内的短视频人才、自媒体人才去做TikTok兴趣调查是没问题的，起步是没问题。

但是到后期一定要做组织的本土化，很多团队一定要在本地联系当地的达人做内容的生产，只有他们最接近当地的消费。

这个是很重要的人力和团队管理，这里面涉及到太多了。

以前我们在国内做过电商，我们做国内的抖音，是相对很自信的，我们国内抖音已经拿到头部了。

我们觉得整个能力模型跟TikTok应该是一样，当我们做了3个月以后，发现远远不是。

很多操作可能差不多就是英文翻译成中文，很多的浏览器都有自动翻译的功能，跟后台没啥区别。

当地人喜欢什么样的产品，喜欢什么样的内容，我们都是按照国内的假设去运营海外的内容。

但是点击率特别低，他们不感兴趣，他不知道你讲的是什么，他只觉得你是广告。

以前我们是经验创业，从本质上来讲会围绕一个点自我加强，想到一个点，然后顺着这个点继续想，一个人独自在想，觉得我讲的就是对的。

举个例子，货架电商转兴趣电商本身就不一样，因为视频是一个多维的，能够展示产品内容的。它对人的要求自然而然也很高，所以这是一个很大的背景。

我们做很多事情的时候一定要做科学的思考。

科学是一门很大的学科，在国外也是一样，所以我们一定要有一些科学的理论，一步一步怎么打，这是有很严谨的一套方法论在的。

成功是可以被复制的，失败是可以被避免的。在出海里面，科学出海也很重要。

我给我们办公室角落里面立了一张牌子，叫科学创业，警示我们团队每个人在做任何思考的时候一定要科学。

我在飞书经常会收到我们同事的一些申请，比如说我们要有这样的预算去做这样的事情，没有写plan b下一步要做什么？没有写plan c，下一步遇到这种状况会干嘛？

这种我是不会批的，所以申请一个预算，包括方案也是一样，就是你的plan b是什么？如果没有一套完整的思考，只是为了测品而测品，那测完了下一步要做什么，我们完全不知道。

企业就会逐步在很多细的决策，质量很低做大决策的时候你是做不了，一定要做科学创业，每一步都要严谨。

科学出海：对的事+对的人+对的方法

我今天会重点围绕这个表格来讲，这个表格的逻辑，我给大家拆解一下。

我们有一个项目要起盘，叫种子思路，这是整个业务生命周期的管理，我觉得这个思考对很多创始人，对很多主管应该也有帮助。

这里面有一个一级拆解树根，我们思考的逻辑是要树根、树干，还有一个树枝、树叶，我们是这样的一级一级往下拆的。

我们有个一级拆解，一级事项里面有个对的事，对的人、还有对的方法。

如果要成功出海，你本身做的产品、类目、赛道一定是一个对的事情。

如果你现在才去做亚马逊，现在才去做eBay，可能属于中后期，红利可能不属于你的，所以对的事一定是很重要的。

这里面我给大家讲一些方法论，怎么找下一步对的方法、运营方法，所以摆脱不了这三个思路：对的事、对的人、对的方法。

它是一个项目战略，往下拆的一层叫策略，会拆得细一点、远一点的思考。

本质的思考，为什么要出海？你想要什么？为什么是你想要？你的事项里面有一个叫角色。

我提了两个角色，一个叫主动出海，一个叫被动出海。

主动出海就是我想全球化，早在20多年前，日本就已经有全球化的想法了，他们的很多品牌在当地的份额，在全球的份额其实是不高的。

他们很早就有品牌全球化的想法了，像我们爸妈那一辈其实用的都是日本生产的家电。

国内竞争惨烈，我们才想出海，这是被动出海。每个人的状况不一样，你需要去思考你为什么要出海，这个叫原点思考。

是你原本的业务不增长，没有利润甚至亏本，所以你想出海，还是说你有全球化品牌的欲望，有新业务的探索？还是觉得跨境的利润高？

那被动出海的话，我们又多了一个思考，凭什么是你能做？

产品是高度同质化的，你出海，你隔壁厂也出海，凭什么是你能出海？产品有什么过人之处？有什么核心技术？这点思考特别重要。

所以，回到二级拆解的一级事项，这里有个业务定位，老板一定要在对的事情上做很详细且清晰的业务定位。

另外，现在出海这条业务线，对你来说是新业务的探索，还是增长的必胜仗，还是生存的必胜仗。

有些时候操盘手是完全没办法理解老板究竟想干嘛。举个例子，我是安克的操盘手，我就擅长高举高打的，我一进来团队我就想表现。

但是老板告诉我，我们试一下就好了，我们先试试探一下整个业务TikTok的可能性，限制你的发挥，那他会怪老板说是你的战略不够清晰吗？不会。

老板一开始一定要很清晰的知道，三个战略角色里面，你属于哪一个，所以你要从你业务定位的可能性推敲验证，然后再确定。

这里面有三种：新业务探索、增长必胜仗、生存必胜仗。

第一个，新业务探索。

我一年大概做两三个亿，我想去做海外，我想试一下目前的红利是不是存在，我的团队能不能胜任、第一年期待不高，两三千万就足够了，这叫新业务探索。

新业务探索里面有一个很重要的指标是你要设立止损线，所以二级事项往后拆解、三级事项是设立止损线，财务要先行。

你一定要把核心指标罗列清楚，亏200万就止损了，这个是新业务探索的基本要求。

第二个，增长必胜仗。

原业务增长放缓停滞，需要找第二增长曲线。你做了三年了，亚马逊每年都是两个亿不动，唯一有变化的是利润，因为被挤压了。

去年赚2000万，今年可能1000多，再往后走可能5%个点了，不多了，所以你急需要找第二增长曲线。

第三个，生存必胜仗。

在濒临生存的悬崖，你需要找到自己突围之路，只能全力all in，因为没有其他路了。

在电商层面，一定要判断自己的角色属于哪一块。下一步第四级象限，就要确定你的战略。

比如，定位为新业务探索，要想人和方法究竟在哪里找？定完位以后就往下再想找谁，用什么样的方法来起盘很重要。

找人难度虽大，但是找准了以后，你成的难度就没那么大，你会撞上红利，这个很重要。

所以一定要：看人识人、选人做事，选将招兵。

招兵需要找什么样的将，这也是要明确的，很多面试的过程中他会说我懂TikTok。我们也要对他进行深刻的剖析。

第一，他说的懂，是清楚、熟悉还是精通，要辩证去看他说的懂是什么，他说的懂可能叫清楚，就是他以前玩过国内抖音，现在转TikTok。

四级事项要考虑的是有什么能力，能不能替代迁移。

第二，他说的是熟悉，他玩过东南亚，他觉得他懂TikTok。但是TikTok美区跟东南亚的选品方向是不是一致。

很多区域文化不同，所以要考虑的是能力能否对，未迁移业务逻辑是否一样，平台能不能快速上手，语言跟文化的问题也是需要考虑的。

第三，什么叫精通？比如说我在安克待过，我拿过大结果，所以叫精通。但是它的打法更多的是高举高打。

因为他花过大钱，但是我们的公司业务定位如果新业务探索，就不适配。

前面锚定了，后面遇到什么样的判断才好判断，你确定好人了，接下来要做什么、权责利定位好，这里需要定现阶段的核心指标。

大家一定要清楚，你要的是利润、销售额，还是团队要搭成一个雏形，这是要明确指出来的。

不然操盘手接收不到你的指令，他就没办法再向下管理，向下组团队，四级事项拆下来。你的决定是团队要搭建完整，且半年持平或者略亏，都能接受，这就叫你的决策。

你对这个业务的定位跟期待一定要明确，从对的人看过来，是你一定要扪心自问，团队高管之间，包括合伙人之间不能过分的去放大自己的能力。

对于一个新业务来讲，这会存在很大的风险性，就是有些人会觉得说我能做，但是其实他能力可能70%。

业务的定位一定是找能手来做，绝对不是找一个有勇气的人来做，要清晰团队的能力模型，对团队的期待是什么，这点要捋清楚。

我们一定要学会全面看整个市场的行业洞察。

第一，一定做看专业的研报。

专业的研报是行业通识，对美国线上电商市场平台存在的格局，每个品类、每个行业的垂直分析，你可以快速通过它的结论，去打通行业通识。

第二，要拉出TikTok市场跟亚马逊市场的数据。

产品的整个大盘数据、类目数据、单品数据、竞品数据。

第三，要拉产品的成本测算。

看亚马逊现在整个的利润结构，跟TikTok的利润结构是不是一致，还有哪些空间是可以挤压出来的。

这个是一定要看的，因为两个平台的规则不一样，扣点不一样。

第四，看主流的市场玩法。

红人营销还是付费投流，直播还是无人直播，你一定要清楚市场上主流的玩法有哪些。

第五，做一个销售规划。

未来半年或一年，我们大概会有怎么样的销售预估，要有一个初步的销售预算。

因为会影响到我们对资金的需求，这个一定要先把它预判出来，然后输出一个专业的报告。

这里的市场洞察，里面还有个竞品的洞察，我们瞄准的那个品牌，它目前在美区排头部，我应该怎么对它进行全面的了解？

下面还有个成本测算的表格，一个销售规划，所以四级、五级事项的输出会有专门的几个报表，负责哪个部门，会有自己的输出项在这里。

最后，重中之重是财务，我们要做100万的生意，究竟老板的视角，管理者的视角，一定要知道我需要多少资金在上面周转，这是要很清楚的。

不要运营团队光顾得在前面哐哐的一顿卖完了以后，后方跟不上。

当你是运营，你入职的那一刻，你就要清晰知道公司的局面是怎么样。你要有节奏的规划，公司才能更好的配合。

我们会进行财务的测算，比如说你的项目预算需要多少？你的销售规划是多少？你的人力发展规划是多少？

因为你懂了打法，你会知道前半年我不做直播，半年后我要做直播，于是半年后人力一定会发展变化。

我需要招主播了，需要招助播了，需要招中控了，他会出一个完整的营销财务方案的测算，去把控整个的销售。

每周过一下你的销售规划的完成率，跟预算的消耗进度，这是要达成同正比的，我们都会不断地去卡这个节奏，每周去卡。

五级事项会输出很多的标准文档，都是通过团队组织协作来的。

所以现金流是很重要的，现金流是粮草打仗的必备品，现金流很重要，在整个跨境电商领域里面，现金流滚动健康是项目良性发展的核心要素。

我遇过太多好的项目，在盲目冲的同时，运营冲的同时，后端信息跟不上了，这是很难受的事情。

这个表大家可以多做一些思考，尤其是老板、高管或操盘手或业务负责人，应该有更多的体感。

总结一下，成功出海等于对的事、对的人、对的方法。

优秀操盘手，要有三个视角

第一个是老板的视角。

老板的视角会很通篇的，能看得出整个项目是怎么准备的，人事方法、预算在哪里要清楚。

第二个是操盘手的视角。

他能稳步的推进整个项目，他知道怎么去把控风险点，这是操盘手能看到的，运筹帷幄、进退有序、团队作战有节奏、有目标、有策略、有方法。

第三个是同事的视角。

比如说我是财务，是运营的助理，我在这张表格里面，公司项目我扮演什么样的角色很重要。

这样会很清晰个人的分工、个人的目标，我怎么推进、怎么协作很重要。

所以优秀的操盘手要善于管理他人的预期，在团队里面，每个岗位的预期他都要学会管理，包括老板的预期，把控风险、把控进度。

之前朋友圈发过一段话，分享给大家：

如何科学起盘？

第一，全面地看亚马逊市场和TikTok市场的区别。

我们看过很多品牌在亚马逊排得很靠前，他在TikTok没有动作；很多品牌在亚马逊没有100名开外，但是他的TikTok类目第一。

我们之前看过一个吸尘器的品牌，在亚马逊是应该排不上名的，但是他在TikTok类目第一。

我要去看从亚马逊和TikTok红利，TikTok里面我们去看市场规模跟红利天花板究竟有多少？

比如说亚马逊有100亿这个类目的成交，那TikTok目前的行业规模是多少？我的空间有多少天花板？

第二，品牌里面看份额。

就是我能够在这个品牌矩阵里面，占据什么样的生态位，这个很重要。

第三，单品的竞争差异化。

这些品牌在TikTok上面做了，我跟他的差异究竟在哪里，这里面要切记经验，创业要尊重平台本身的本质差异，不要做产品的这个盲目自信。

我们对一个品牌的全面市场洞察，会包含这些信息。

首先，他什么时候入局，他做什么样的产品，然后往下面看他的整个TikTok基础建设。

还有运营的进度，他注册小店，建联达人我们都能看得到，这里面你会看得到他的成交渠道占比。

联盟达人、自营账号、商城投流，我们都把它划分出来，自营的比例可能才占9%点多，联盟达人带货上去了37%，商城加投流占据了53%。

能看出品牌的打法，是靠达人素材进行付费投流，带动它商城的流量，所以从全面的市场洞察里能看得到它自己的打法。

它的热卖商品抓出来，包括它的打法拆解，它对市场的洞察，对于女性用户的购买原因，包括产品功能的展示也是很清晰的。

这张表格很重要，这里面就能看得出经过上面的详细拆解，发现他第一阶段9月份的时候，他做了108万美金。

然后他的打法是选择了一些特定款，我发现他在亚马逊卖的爆款，不是拿过来直接在TikTok上做的。

他是有个特定款，专供款，他找了身材偏肥胖，10~30万粉丝的达人进行带货。

第一个月做了100多万美金，第二个月10月份做了300多万美金，然后他开始找其他达人了，找10万以下的达人。

他一开始从腰部开始打，打完之后往下再沉。拿着有一定转化的达人数据去告诉尾部的达人，说这些达人都帮我带过货了，用了降维的做法。

第三步撞上了黑五，11、12、1月份怒拿千万美金的营收，三个月就做了千万美金。

他准备了7000个达人，日发百条素材。前面两个月的积累很重要。要进行成本测算，成本构成：平台费用，产品成本加头尾程物流。

还有达人的推广投流完了以后，我们会知道公司的毛利率有多少，你愿意拿出多少来做整个的投流推广。然后毛利的绝对值有多少，这个需要进行测算了。

假设我们有了一个产品以后，我们想要对它进行推广，我们一定要做卖点假设。

我不知道我的产品在整个市场上，究竟有哪些卖点是奏效的，于是我要做假设。

假设我的产品有1234，有各种的卖点，但是我不确定哪种方式，是最受消费者喜欢，于是我要做假设。

假设完以后，我把157个头部的爆款视频拆出来看，每个视频讲的卖点在这些卖点里面怎么分布的？

我们会呈分布式的收集这些卖点，你会知道你的卖点市场接受度集中在哪里。下一步我们开始要测试爆品的测试。

然后就是找达人，选素材，再进行投广告，这是标准的三部曲。

下一步我们拆解广告视频内容的高光帧，我们的同事每天只做一件事情，就是短视频内容的拆解。

比如说这个视频有四个波峰，说明流量在这一秒钟整个反速停留是最高的，我们要研究这个动作高光帧做了什么样的动作，他说了什么样的话术，这个是很重要的拆解。 

所以我们在每次投放当中，我们就会不断的去迭代这些内容，就是回头你再聚焦到自己卖点的时候，你就反过去找那些爆款视频，对应上你的脚本应该写什么。

然后节点也很重要，我们很多爆发都是在大促的节点，跟日常营销的活动不太一样。

你会看到黑五，圣诞、情人节、母亲节这些都是比较爆的，有几个关键的节点。

总结一下，我们一般会用假设的手法去测卖点，然后通过投流去放大。

这样我们销售节奏可控，我们不通过达人这种脉冲型的销售去挑战我们的新品，那对我们的备货压力也比较大，然后我们会一般用付费。

在确定性的卖点之后，我们会进行投流，红人今年把它放大。然后做品牌自播，未来一定要做布局，一定要做本地化。

我有很重要的一句话给送给大家，作为操盘手，一定要学会抽丝剥茧的思维。

你看我们今天那个表格的拆解，包括对每一个细节的思考，对每个关键帧高光帧的思考，对每个话术脚本的思考，我们内部有形成很完整一套方法论。

这是我们本身在出海这个领域上自己的一个反脆弱能力，所以顶级的操盘手的思维是抽丝剥茧，一定要顾及每个思考点。

而且你会从中看到很多思考，这个思考背后是工作流加专业流，就是你对电商平台的运用的理解。

专业流，能不能很好的把某些操盘手的能力，帮他个人能力转为团队能力，这是很重要的一套方式。

出海是一个钢板，它有很多难题，很多的信息差，很多的认知盲区，很多关于人力组织人才的问题。

它是一个坚硬无比、极难踢穿的钢板，所以需要一帮有能力的人，且极度务实决心要踢穿钢板的人，抓住一个红利的机会就all in。

all in是什么？你眼中只能有一个事情，所以我们去年9月份做TikTok，到现在是99%的时间都在TikTok这个事情上，注意力都在这一块，才能把这个事情做好。

我也希望未来大家在这个项目上能取得更好的一个成绩，祝大家出海顺利，破卷成蝶。

然后找到生意的第二增长曲线，未来在TikTok的榜单上面，跟大家顶峰相见。

*文章为作者的独立观点，仅供参考。

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