超市周刊第2300篇原创
导读：家乐福殷鉴不远，沃尔玛改变也势在必行。
撰文 | 止戈 编辑 | 闫建武
现在很多大卖场最大的问题在于，让消费者觉得“没什么可逛的”。
这句话说起来轻飘飘，但实际上已经触及到了大卖场的生存底线。对于“可逛度”来说，场景搭建只是很小一部分，更多的是要求商品的选品、价格和品质等能达到消费者预期或者能给到惊喜，“挠在心窝上”，进而产生购物欲望。
这其实是最高标准，而现在很多大卖场在这方面的消费心理感知度明显不行，执着于“大而全”，品类构成老化、商品动销率低、卖场营销死气沉沉。
这也是当前很多超市从业者在逐渐抛弃、远离这一业态的主要原因，缩小面积、优化品类，追求更加精准、灵活、出新的运营方式，大卖场与国内实体零售行业渐行渐远。
举个不恰当的例子，传统大卖场就像蒸汽时代的战列舰，威武庞大、曾一度震撼人心，但随着技术的发展、时代的演进，工业化、信息化甚至智能化成为主流，这种庞大、笨重、不好转弯的战舰只能被历史的洪流裹挟着抛进垃圾堆。
比喻虽然不甚恰当，但是我们希望的是，大卖场不要像战列舰一样消弭在历史的尘埃里。
如果不想消失，那就要改变。这应该是沃尔玛一而再、再而三调改大卖场的最主要原因。
作为国内大卖场的鼻祖，1996年，沃尔玛于在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员商店，标志着其在中国的业务正式启动，随后发展一路高歌，但近些年却遭遇“滑铁卢”。
其实山姆也只是近些年才成为沃尔玛中国的强势营收贡献者，而在相当长的一段时间内，沃尔玛中国的主营收占比还是大卖场。
对于国内零售行业来讲，沃尔玛、家乐福的大卖场就是实打实的“师傅”，无论是运营模式还是人才输出，都深刻影响了从二十世纪90年代开始的中国实体零售发展历程，很多人从这些外资零售企业出来，成为了全国性连锁企业或者区域性零售企业的领军人物、管理层，说中国实体零售的中坚力量由外资品牌一手打造出来一点也不过为。
但如今“师傅”老了、大卖场衰落了，家乐福殷鉴不远，沃尔玛改变也势在必行。
01
沃尔玛大卖场是否“穿越了周期”？
沃尔玛的首席执行官朱晓静曾在多个场合说过“穿越周期”这个词，在业界看来，从国际到国内的表现、从历史地位到当前市场的认知度，沃尔玛确实可以称的上是“穿越周期”。
但沃尔玛中国的“穿越周期”更大的功劳应该归功于山姆会员店的强势表现，起码在中国市场，沃尔玛大卖场的表现绝对称不上“穿越了周期”。
从数据上看，从2016年至今，沃尔玛在国内已经关闭了超过140家门店。尤其是近年，沃尔玛大卖场业态调整的数量不断增大。2020财年至2024财年，沃尔玛中国门店数量分别为412家、403家、361家、322家、296家，关店数量分别为：9家、42家、39家、26家。
可以看出，近三年沃尔玛持续关店的数量都维持在20家以上，而这些关闭的店铺，无一例外都是大卖场，因为山姆还在强势扩张，目前并未任何一家店面关闭的消息。
持续的关店背后肯定是沃尔玛大卖场业绩表现持续下滑、亏损，因为沃尔玛大卖场从选址、面积和运营方式上来看，都属于高成本运作：选址市中心黄金地段、面积都至少在一万平左右，租金成本非常高，超高运营面积必然导致用人成本的增加，因此沃尔玛大卖场关店可以说是市场发展的必然选择。
沃尔玛中国首席执行官朱晓静对此有着非常清醒的认知，因此她在近些年多次在公开场合表示，沃尔玛发展必须有舍有得，只有学会放弃，才能做到极致。
落到运营上，毫无疑问就是一定程度上放弃大卖场，把优势业态山姆做到极致。
02
焕新调改能不能解决问题？
一定程度上放弃，并不是全部放弃，这些没有放弃的沃尔玛大卖场，走上了“调改”的道路。
从2024年开始，沃尔玛开始对国内现存的大卖场进行升级改造。2024年初，沃尔玛中国高级副总裁兼大卖场首席运营官祝骏在公开场合表示，沃尔玛已经对国内29家门店进行升级改造，覆盖北京、长沙、东莞等七八个城市，2024年进一步对近30家门店进行升级。
北京宣武门店便是2024年进行调改升级的店面之一。这家店位于北京市西城区富卓大厦底商，于2004年开业，距今已经运营超过20年。
龙商网&超市周刊近日探访了该店，其经营面积约为1.8万平方米，分为上下两层，一层主要为生鲜食品区，包括果蔬、肉类、活鲜、冷冻冷藏及烘焙等，二层为杂货类，包括日化、家居、电器、服装、零食、粮油等。
这是典型的大卖场经营特色，就是强调“大而全”。
从上下层分类来看，二层几乎集中体现了当前超市调改潮中的品类变化趋势，即重点运营生鲜、加工食品、冷链食以及烘焙等，都是引流大户。
而一层则更传统，云集了所有能想到的日用杂货品，充分显示了大卖场从始至终的一站式购物理念。
整个卖场遍布显而易见的大个黄底价签作为最突出的视觉标识，意图给消费者营造新颖低价的卖场氛围，但实际上仍给人传统大卖场感觉。
这些黄色的大幅标签非常像折扣店风格，在场景上极力营造沃尔玛的价格特色，以简约直白的低价形象影响消费者的购物认知，简单说就是，“我这确实便宜。”
龙网网&超市周刊随机查看了某些产品的价签，其中，以立白洗衣凝珠为例，六合一45粒装售价39.99元，天猫旗舰店售价为37.9元，但规格不一样，网上为40粒装。
因为渠道不同的原因，很多品牌在商品上会做出不同的改变，比如电商专供、超市专供等，但正因为这样原因，价格反而不会成为优势。
从商品结构上看，沃尔玛大卖场正在迅速向着年轻人靠近，无论是门口摆上的大草莓熊玩偶堆头还是果蔬全部采用小规格分装销售，亦或是增大了烘焙品的推广力度，都很明显是为了迎合并满足年轻人的消费需求。
但现实情况是，可能是周边社区老龄化的原因，卖场不多的人流里，90%以上都是老年人。
另外现场感受明显的，沃尔玛大卖场自有品牌发力有些滞后，在商品力方面并没有突出的表现，目前在主推的只有“沃集鲜”这个烘焙类品牌，在百货、粮油、个护、零食等很多品类上都没有自有品牌推出，基本上都以NB品牌为主。
从这个角度来讲，沃尔玛大卖场依旧没有摆脱“渠道商”的角色定位，因此从宣武门店的探访情况来看，龙商网&超市周刊认为其只是换汤不换药。
03
如何差异化定位？
有很多人会说，沃尔玛大卖场的问题并不是沃尔玛的问题，而是大卖场的问题。
因此，关店并不解决问题，甚至简单的调改也不能改变根本态势。问题的本质在于，沃尔玛如何对大卖场这个业态进行重新定位和思考？在体系内又如何与山姆区分开？
也就是沃尔玛内部如何评定大卖场的价值。目前沃尔玛中国的两个产品线，一个是强势的山姆，一个是衰退的大卖场，有没有业态互补的空间？进而形成差异化的市场覆盖能力。
龙商网&超市周刊认为，在市场定位人群上，二者确实有互补空间，但也有重合之处，这让沃尔玛大卖场的重新定位变的有些困难。
首先，从人群上来讲，山姆的目标很明确，就是城市中产阶层，而沃尔玛大卖场从选址布局、商品结构等方来看，就是城市居民。
这两者有没有区别，有。有人把山姆的目标客群细化为新兴的城市中产阶层，所以布局上看，山姆主要选择近郊区，而沃尔玛的大卖场基本都在市中心。但无论怎么划分，这两者客群的重合度肯定是有的，而且越在大城市体现的会越明显。
很简单，在沃尔玛大卖场买牛肉的人，去山姆采购澳洲牛肉，可能会更有吸引力。
针对这个情况，沃尔玛中国开始强调细分人群的差异化，将沃尔玛新一代门店的目标受众从几十年前一站式购齐大卖场更宽泛的中产人群，聚焦到“大众中产小家庭”。
小家庭也就意味着更加年轻化、潮流化，这从商品的构成上能够得到体现，比如分装销售的蔬果、小规格包装的标品以及加工烘焙的主推。
但实际上宣武门店的年轻人群并没有多少。
其次，人群的定位清晰之后，内部的战略得以理顺，但市场的竞争才是真正的考验。这就直接关联到了业态，与同样定位“大众中产小家庭”的其他品牌横向对比，沃尔玛大卖场是否真的具有优势？
从生鲜上来看，有很多国内零售企业做出了自己的特色，比如菜鲜果美、果蔬好、生鲜传奇，以及调改之后的永辉、商品力不断打造的盒马鲜生等，定位人群其实都差不多，但这些零售品牌更能体现出独特的商品特色，同时经营上也更加灵活。
在面临这些同样人群定位零售品牌竞争时，沃尔玛大卖场能不能做到从容应对？
再比如沃尔玛最近主推的“沃集鲜”烘焙，在这个细分品类里同样有强有力的竞争对手存在，如盒马。
还有各种专业性的细分垂直店铺，低价有零食折扣、品质有高端专门店、年轻化有潮玩店，同时还有线上渠道的竞争，分流如此明显，竞争会更加激烈。
当“去中心化”成为这个时代的底色的时候，无论怎么变，只要还在坚守“大而全”的中心化思路，那么就不可能实现本质上的改变。
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