卖身物美后，麦德龙现在怎样了？
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2025-01-03 20:50
北京
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超市周刊第2292篇原创![]()
导读：起个大早、赶个晚集，麦德龙加速仓储会员店本土进化。
作为老牌仓储会员店企业，麦德龙在被物美收购后，不断尝试并逐渐找到了适合本土市场需求同时兼具业态本质的发展路径。很多人说是品质，因为山姆和开市客通过自己的选品能力和供应链管控能力能把高标准同时又非常有特色的商品呈现给普通消费者，这成为外资仓储会员店在国内市场大杀四方的“商品力”杀手锏。很多人甚至这样评价山姆：“这可能是普通消费者能够享受到最好的特供品。”过去一年，国内频出的食品添加剂的大小风波让国人的食品安全担忧又上升到了一个新高度，从而对品质商品的要求成为当前实体零售最大的“底色”，谁能满足品质商品的百姓需求，谁就能获得超高速发展空间。山姆国内全年营收破千亿、胖东来13家门店销售超169亿，就是最好的证明。也有人说是价格，因为外资仓储会员店品牌诞生之初便以大包装、量贩式的显著特色区别于大卖场和生活超市等其它超市业态，单件商品价格虽然高，但是由于规格大，平均到每件商品实际要比在普通超市买到的商品更便宜。但不能拆小，成为了很多国人目前为止还不是特别适应到外资仓储会员店消费的原因之一。本质上说，以品质商品为发展主轴、以价格为突破口和流量引擎，成为了发展仓储会员业态必备的两个硬实力条件。从B端供应商转型，麦德龙近些年在向着这两个目标迅速靠近。01
起个大早，赶个晚集
麦德龙在国内发展最好的时候，并不是现在，同时即使在发展最好时，也不被国内普通消费者所熟知。作为德国著名的实体零售品牌，麦德龙在上世纪90年代进入大陆市场，1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家商场，随后进入高速发展期。发展过程中，麦德龙逐渐确立了B端为主、C端为辅的运营思路和发展策略，以大规格包装面向公司、餐饮机构等为主要客户，同时开放C端市场，以购买力强的城市人群为主。这是由国内经济发展状况决定的，因为20世纪90年代后期到21世纪第一个十年，是国内经济发展的起飞阶段，虽然发展速度快，但消费人群的需求和消费市场并未真正做大、做强，人均收入并不高，因此会员制量贩式包装面对B端成为必然，同时这也是将自身发展和经济发展模式绑定在一起的手段。因为，当时国内经济起飞靠的就是民营经济、平台经济、股份制经济等多种所有制企业发展所推动的，也就是企业家推动阶段，这时候绑定B端就是绑定经济。这一策略使得麦德龙迅速发展起来。2008年，麦德龙在中国市场销售额达到126.46亿元，而单店销售更是达到3.3亿元，超过沃尔玛和家乐福两大巨头，仅比大润发低300万元。但随着国内经济的发展，中产阶层的崛起，消费市场不断成熟。尤其是渠道的迅速发展，比如各种电商平台的崛起，同时叠加国内供应端生产能力的迅速提升，仓储会员店业态专注B端市场的空间已经非常狭小了。形势比人强，到了2008年的发展高点后，从2009年开始到2016年7月之前开业的76家麦德龙中国门店中，仅有25家盈利且销售保持增长，41家都处于亏损状态。最终于2019年正式易主物美。物美接手麦德龙后，坚定走C端路线，在经营策略和业态创新上做出了很多改变和尝试。从运营策略来讲，坚定走差异化商品路线，无论是自营PB还是NB选品，强调差异化，强调品质。从业态上讲，推出PLUS店型，从收费方式和商品上向山姆靠近，彻底撇去B端供应商的固有印象。作为最早进入中国的国际知名零售品牌，麦德龙现在的方向转变，颇给人一种“起个大早、赶个晚集”的印象。02
店型拓新
物美接手之后，首先要做的就是加速麦德龙和过去形象的切割。收购正式完成后，2021年麦德龙便推出PLUS会员店。这个店型跟之前麦德龙的店最为明显的区别是，面积变小、SKU数减少，严格执行会员入场。山姆会员店的成功让麦德龙看到了仓储会员店业态在C端的巨大市场空间，作为比山姆还早进入中国市场的会员店品牌，麦德龙紧迫的心情可想而知。北京的麦德龙PLUS店位南三环丰台区草桥东路上品折扣一层，从位置来看，并不是典型的商业中心布局类型，紧邻凉水河，周边社区相对少，属休闲生活氛围、商业气氛不浓厚，商圈成熟度和热度也明显不如山姆在北京的选址。但由于该店属于物美的自有物业，由原来物美超市卖场改造而成，因此从运营和创新成本上，属于相对稳妥的选择。毕竟新店型的市场试水需要时间验证，如果短时间业绩表现不理想，也不至于急于关店。因此自有物业的运营稳定性会相对强。龙商网&超市周刊近日实地探访了该店。探店的第一感受，这是一家非典型的会员店，面积小、商品数少，同时也没有仓储式的典型布局。此前的物美草桥店占据上品折扣一层、二层，经营面积为6000平方米左右。改造后，麦德龙PLUS会员店经营场地由两层缩减成一层，共3850平方米，面积缩减近40%。将近4000平米的经营面积，比动辄上万平米的仓储超市小很多，业态探索的意味非常明显。另外一个明显的特点是，可能是为了跟原有的麦德龙会员店相区别，也可能是由于面积调整的原因，整个卖场都没有仓储式货架，而是跟普通超市一样采取正常货架销售。同时，店内没有量贩大包装商品，很明显麦德龙针对国内消费者需求做了对应改进。SKU上，更追求精品概念，总数降到2500支左右，其中自有品牌占了多数。资料显示，该店40%的商品是其他麦德龙门店没有的，剩下60%的商品也是从其他麦德龙门店上万个单品中精选出来。从运营上看，麦德龙PLUS会员店宣称是专门针对PLUS会员所设立，其会员年费为199元/年，低于山姆和开市客，也低于同样走会员制赛道的北京本土零售品牌Fudi。从龙商网&超市周刊现场观察来看，该店人气不高，工作日下午时段可以用冷清来形容。这可能跟其选址位置有一定关系。也可能是基于流量考量，之前宣称只有会员才能入店的政策，在实际运营中并未严格执行。03
商品力的竞争，自有品牌成为决胜关键
从商品角度来看，PLUS会员店作为麦德龙在C端业态的创新尝试，比较符合当前的零售发展趋势。这个发展趋势就是商品品质的要求、商品价格的调整，综合来讲，就是超市的商品力提升。商品力的提升有很多途径，比如通过供应链调整提升价格竞争力；比如通过选品能力洞悉当前的市场变化，推出特色化商品；比如通过自有品牌的建设，提升商品的“质价比”。商品差异化方面首先体现在丰富度上，比如酒类，麦德龙PLUS会员店里有各种全球甄选高端酒，唐培里侬香槟、罗曼尼康帝、山崎12年单一麦芽威士忌、拉菲特别年份限量套装。包括国内几大香型的品牌白酒全都有拳头产品在售，从横向对比看，其产品的丰富度可以成为竞争优势。另外比较明显的特点是对大类商品进行进一步切割、细化，衍生出更多特色商品。比如肉类的网红商品黑猪肉，不仅针对当前品质要求提升明显的现状，重点推广无抗黑猪肉（即无抗生素），同时比别家更进一步：很多家都有黑猪膘单品在卖，但麦德龙直接把猪膘炼成油，统一规格、分装销售。这对于很多想吃猪油，又嫌炼油麻烦的消费者来说，无疑是进一步的需求满足。不仅猪肉，麦德龙PLUS生鲜品类很多商品都突出了无抗产品特色，虽然价格相对高，但在当前食品安全背景下，反而成为有效竞争力。麦德龙董事长兼联席首席执行官许少川透露，只有在麦德龙才能买到的差异化商品占比今年将增至50%以上。麦德龙的自有品牌商品在商品力竞争中起到了关键作用，麦德龙PLUS店的商品差异化、品质和价格优势几乎都通过自有品牌商品来呈现。目前，麦德龙的自有品牌主要有“麦臻选”与“宜客”。其中，“麦臻选”定位中高端、全球精选和消费升级，“宜客”主打高性价比、大包装的平价商品。官方数据显示，麦德龙中国的自有品牌“麦臻选”和“宜客”连续多年实现双位数增长，过去3年销售额翻番，占比超20%。其中，几个创新集中的品类，如零食和冻品，销售占比过半，PB渗透率接近70%，一些麦臻选单品，品类销售排名第一。目前麦德龙设有自有品牌项目组，专注品类趋势研究和新品开发，希望掌握自有品牌商品的主导权，还能从源头和工厂直采中更好控制毛利。用自有品牌商品加码提速，麦德龙在商品力竞争中积累了自己的经验和优势。作为业态尝试，PULS会员店目前难言成功，因此麦德龙的品牌在近两年一度沉寂，但通过对麦德龙商品力的仔细观察，可以明显看出其在修炼内功方面的努力和进步。![]()
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