平均人效达11.5万元，西安临潼大可超市如何靠部队编制激活团队效率？

超市周刊第2298篇原创

导读：成立于2011年的临潼大可超市如何实现后来居上？通过与其董事长张亚奇的交流，龙商网&超市周刊发现他在组织架构的搭建与运作上颇有见解，这可能是其中的一个重要原因。

撰文 | 赖章平 编辑 | 止戈

字数：5027；阅读时间：17分钟

都说生意越来越难做，但有这么一家超市，门店看起来其貌不扬，没什么突出特点、优势，但它就是人气旺，深受当地消费者的喜爱。

西安临潼区，不乏有华润万家、人人乐、全都等多家颇具实力的外来、本土超市企业，但都被成立于2011年的大可超市超越，前者大多陷入关店潮，后者则收获人气、口碑，名利兼收。

不久前，龙商网&超市周刊一行到访大可超市总部，与其董事长张亚奇进行了深入交流和实地走访门店，试图从中了解到大可超市实现弯道超车的原因。 

龙商网&超市周刊了解到，大可超市是按部队的编制来搭建组织架构，分组、班、排、连、营，级别越高，组成的人员越多，同时每一支队伍都设有相应的销售任务，平均下来，大可超市目前实际人效达到11.5万元。

与之匹配的是高于大多数同行的薪资水平，一线员工基本工资5600元，最小管理者——组长达到7000元，再往后的班长是9500元、排长1.5万元、连长2万元、营长5万元，级别越高、贡献越大，薪酬也就越高。

组织架构、福利待遇是一方面，另一方面是商品端的优势，包括品质和价格，以及在成本上的极致把控。大可超市打造的商品优势是高品质、合理价格，即“质价比”，高质价比下商品周转快、损耗低；成本支出上，大可超市把房租、人工、水电能耗、折旧等运营成本控制在7%多一些，占比较低。

“我不喜欢做虚的，做人、做事、做生意一直坚持的都是要往‘实’去做，这样才会有收获和积累。比如，把商品品质做好，不做假底陈列、不做花哨陈列，而是按各个单品实际销售量来陈列，以及不做各种花样促销；不一味求规模，盲目地去开店；为消费者提供品质好、价格合理的商品；摒弃进场费、条码费、堆头费等渠道费用，同时不拖欠供应商货款、采取现金结算；尽可能地给予员工更高工资，让员工能更安心、更有动力上班。”张亚奇说。

01

综合毛利率控制在15% 靠质价比做大销售

怎么把销售做起来？

很多超市企业走的是以量取胜的路线，价格为先，品质退居其次，而大可超市则有些反其道而行之，品质是前提，坚持品质第一，价格居后。张亚奇的观点是，建立在品质基础上的较高单价，很多消费者愿意为之买单，那么即便走量较少，最终总销售也有可能比靠量取胜的企业要高。

举个例子，此前大可超市与本地同行一起到陕西省渭南市下辖县级市——韩城市采花椒，彼时花椒基地供货价在20-35元/500g，多数同行选择的是进价25元的品项，零售价定为29.9元，而大可生鲜超市选择了最高档的价位即进价35元的花椒品项，售价38.8元。

“很简单的逻辑，大家都卖1万斤花椒时，我的销售额是38.8万元，他们是29.9万元，比我少8.9万元。而要达到跟我一样的销售，那么他们就要卖出1.29万斤花椒，这时候员工的劳动强度就会变大，效率肯定会跟不上。”张亚奇表示，品质始终是核心，大可超市一直以来强调的是“品质向上”，“品质向下”的商品坚决砍掉。

在他看来，以牺牲品质为代价的低价并不长久、稳定，这并非是一家零售企业应该着手去构建的优势。直白地说，也不该称之为优势，但这种做法在业内大行其道、比比皆是。

“就像是一种套路，大家都在往这种模式去套，做大销售，因为相对容易做。但我认为长期来说，这种竞争力不大，‘品质’才是核心竞争力。”他告诉龙商网&超市周刊，最早之前，他向公司管理层提出要做“有品质的商品”时，多数管理层都不太同意，因为有品质意味着售价就比较高，消费者不一定能接受。综合考量下，他还是硬着头皮尝试，采购一批高于周边同行品质的商品，结果是虽然销量不比同行多，但销售额却超过了同行。

做大销售，大可超市一方面是做高客单，另一方面是加快商品周转。

提升商品动销，核心点也要品质过硬，同时在价格上要有优势——同等品质下价格最优。“来的货品质不好，摆在台面上卖，顾客肯定挑拣得更厉害，损耗加大的同时，顾客可能也买得少。反过来，台面上商品品质好了，顾客就不会翻来覆去地挑，很快就能挑好，买的量也多，这样销售就做起来了。”张亚奇道出其中的逻辑。

品质有了，价格也要合理，这样在市场上才真正具有竞争力。龙商网&超市周刊了解到，为提供给消费者更实惠的价格，大可超市重点从以下三方面着手。

其一，取消向供应商收取的进场费、条码费、堆头费、年节费等传统零售行业名目繁多的渠道费用；

其二，不设账期，采取现款现货的结算模式。“我们从来不欠账、不拖账，和供应商打交道，他们都说‘大可超市不差钱’”；

其三，综合毛利率严格控制在15%，其中很重要的一点是，其商品加价率远低于很多超市同行。

主动舍弃诸多利益，大可超市仅有的一个诉求是，希望从供应商手中获取最低进货价。在此基础上，其再叠加较低加价率，最终实现零售价在终端市场上的优势。

从行业整体看，由于运营成本过高，像大可超市15%的综合毛利率，实际难以覆盖总的运营成本，起码要达到20%以上，才能实现企业盈利。这也正是大可超市能打败华润万家、人人乐、全都等一众知名连锁品牌的关键原因——在综合毛利率15个点的情况下，仍能实现盈利。

“为什么现在很多传统零售企业一直在关店？就是因为商品售价太高了，而导致售价过高的重要原因就是还没改变过去的收费模式，致使进价较高，同时把毛利往高了定，普遍在25%以上，最终售价就低不了。这样商品走量就不会大，人效也变低了。即使后面想把毛利降下来，也做不到，因为运营成本太高了，毛利一降就会亏损。就这样一直恶性循环，始终无法跳脱出来。”张亚奇分析。

此外，大可超市目前正在推进的一项工作是“减单品、减动作”，目的是为提升单品效率，做大每支单品的销售。在精简单品数上，其操作逻辑是依据销售排名进行单品的筛选。比如，一家300多平米的小店，其预计配置的单品数控制在1500支，那么就从大可超市商品系统里筛选出销售排名前1500名的单品，再导入进门店销售。

02

总运营成本控制在7%  按部队编制搭建组织架构

不同于很多超市企业，在综合毛利率低至15%时，大可超市仍能实现盈利。这实际意味着其总运营成本控制在较低幅度之内，龙商网&超市周刊了解到仅7%左右，如此才能在低毛利情况下还有盈余，取得近8个点的净利润率。

张亚奇介绍，当前大可超市房租、水电能耗费用率各在0.5%左右，人事费用率5.5%，再加上折旧的1%，整体下来7个点左右。横向对比一些超市同行，他们仅房租占比就达到2%-3%，人事费用率更是高达8%-10%。很明显，大可超市整体费用支出控制得相当不错，较很多同行要低。

“我们现在在（西安）临潼这片区域内口碑很好，很多消费者主动给我们找好了地方，让我们过去开店，但我们还是比较谨慎，不会盲目地去开店，首要的是会先看房租能否达到我们的标准。”张亚奇举例说，大可超市旗下一家年销达4000多万元的门店，一年房租仅28万元，尚未占到每年营收的1%，即40万元；同样，另一家每年销售近5000万元的门店，其一年房租也只有25万元，占比仅为0.5%。

人员投入上，大可超市按销售规模匹配人员数量，即多大销售相应配多少人，然后按员工总数自动形成组织架构。后续随着销售规模的增加或减少，相应匹配的员工人数也会随之发生变化，自然组织架构也会进行调整。

大可超市的组织架构非常有特点，它是按照部队编制的方式来进行搭建。其根据企业销售规模将团队划分为组、班、排、连、营5个层级，每个层级均设直属主管，分别是组长、班长、排长、连长、营长，其中组长是级别最低的管理者，以此往上越来越高，营长级别最高。

“部队的这种架构世界各地、各行各业都适用，它好在非常严密、有组织性，企业不会因为离了某一个人而无法运转。”张亚奇举例，门店3人形成一组，如果其中有1人请假，其余2个人照样能完成所有工作，不受影响；3个小组构成一个班，即使少了一位小组长也没关系，还有2个组长能把工作接过来。

具体到门店来看，比如一家经营面积为200平米的社区小店，2024年的销售任务是900万元左右，那么按此前大可超市规定的人效10万元计算，大概需要配备9个人，按3人为一组，总共分出了3组，由此形成3位小组长。他们负责店内日常运营，各自要带领团队完成既定销售任务和个人销售指标。

而门店管理事宜由高出一级的班长负责，也就相当于传统组织架构里的“店长”。班长再往上是排长、连长、营长，目前大可超市里最高级别的是营长，其等同于总经理一职。层级越高，管理的人员越多，相应需要担负的销售目标也就越大。

“现在我们在临潼区是有了一个营的兵力（员工），营收5个亿左右。下一步到别的地方去做，也是一个营的兵力，按现在这样的组织架构复制粘贴过去。等后面做到了3个营的兵力时，就形成了1个团，销售目标加起来就是15亿，以此类推。”张亚奇表示，这样操作起来比较简单、便捷，管理上也比较直接，到哪个级别就相应拿哪个级别的工资。

不过，区别点在于大可超市自班长及以上管理岗并非是固定负责某一家店，而可能是同时肩负几家同等销售规模门店的管理。这就涉及到了跨店管理的问题。

那么，大可超市又是怎么操作的？

“比如班长，他1个人要管3家店时，首先3家店之间距离不能远，因为他每天要巡店，太远来回不方便，管理起来效率低、成本高。比方说，3家店距离很近，那么其中有一家店如果收银员临时有事或不干了，导致人手不足，那么就可以快速地从另2家店抽调人手过来支援；或者说今天有家店生意很好，水果区人手不够，也可以很快从另2家店调人；包括后期我们采取每周二闭店举措时，3家店可以错开闭店时间，比如一家店周二闭店，另外2家照常营业，这样就不会影响销售，消费者还可以在我们另2家店里买东西。”张亚奇进一步表示，这也是大可超市13年来一直不出临潼、不往外扩张的原因。

实际上，早期的大可超市也是按照传统的组织架构进行操作，但一度让企业陷入了被动。

“那时有个店出现了问题，店长不干了，还带走了2个主管。一时没办法，我就直接从基层提了2个人上来，结果也干得很好，到现在这个店也没有专门的店长，直接由几个小组长负责。”张亚奇强调，门店更需要的不是管理者，而是真正懂商品和运营的一线执行者，“有些店长连商品都认不全，还自认为高员工一等，这样非常不利于整个门店生态的良性、有序运转。而且，有些店面积小，就不需要再设立专门的店长岗位，由其它门店店长兼管就可以了。”

因此，在大可超市体系内，无论是组长、班长还是更高级别的排长、连长、营长，他们不仅需要对团队整体销售负责，也背负着与手下员工同等的销售指标。

如果业绩不达标，各级主管需要面临的是降级处理，例如由排长降一级为班长、班长降为组长、组长再往下降即是普通员工，以此类推。反之，如果超额完成销售任务，各级主管或普通员工都能实现晋升，同时大可超市还会给予他们超出既定销售目标后的一定比例现金奖励。

2024年11月份，在大可超市上调员工薪资标准的同时，相应地把人效由每月10万元提升至11.5万元。按此人效计，超出11.5万元后的销售金额，员工、组长、班长从中抽成的比例依次为3%、1%和0.5%。

03

涨薪幅度达15%  对员工好核心是舍得分钱

13年来，张亚奇始终坚信，对经营民生大众消费品的超市行业而言，商品是根、人是本，一定要强抓根本。

比如，大可超市将要学习落地胖东来每周二闭店的方式，以给门店、商品和员工多些休息时间。“这本身是非常好的一件事，但要做到，有个前提——企业的商品品质足够好或者说拥有更多差异化、独有的商品。只有这样，即便你闭店了，顾客也不会流失，只会等着你开店后再来买。”

未来，大可超市将会逐步强化生鲜深加工的自营能力。

为提高团队专业能力和更好地理解企业理念，作为公司董事长的张亚奇，多年来雷打不动在每周二下午1点至4点（一周门店销售最差时段），亲自对组长及以上级别的管理层进行培训。培训内容包括两方面：一方面是企业文化、理念；另一方面是各岗位涉及到的专业知识，比如订货、调价等。

“我们也会派人过来学习，不止我们，还有好几家西安超市同行也会过来一起学习，真的受益匪浅。”在场的西安麦谷鲜生超市董事长高军补充说。

2024年11月份，大可超市上调了包括总部司机在内的所有员工薪资标准，涨幅达到15%，调整完后普通员工、组长、班长、排长、连长、营长每月工资分别为5600元、7000元、9500元、15000元、20000元、50000元。

“我们每年只要销售上去了，都会给员工涨工资，因为说到底，对员工好的首要表现就是工资，工资多了，他们的生活就会更好。”张亚奇表示，要敢于给员工分钱，企业的状态才会越来越好。

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