作者 | 刘子言
来源 | 智合研究院
一个律师工作中经常会遇到的问题：
如果你的客户需要的法律服务超出了你的专业范围，你有一个同事恰好专攻这个领域，那么你是否会将客户推荐给这位同事？
很多律师可能会本能地想要把客户推荐给擅长相关领域的同事，但仔细想想，这样做其实有很多需要考虑的地方。比如说，同事与客户之间的合作会不会导致自己与客户之间的关系受到影响。此外，如何进行利益分配？
此时，律所的角色就显得尤为重要……
一位客户，多倍盈利
2015年，哈佛法学院法律职业中心对多家律师事务所进行了一项研究，他们分析了数百万条数据，发现当律所能够为同一个客户提供两种不同的法律服务时，律所从这个客户那里获得的收入将是之前的三倍。[1]近几年，植德律所和Keystone律所就是执行这种交叉销售策略较为成功的例子。
在“一主两辅”专业化分工制度的推动下，植德律所的合作项目和案件所带来的收入占比在几年时间内显著增长。合作创收占比从2018年的18%，在2019年提升至30%，并在2020年进一步攀升至35%。[2]
同时，植德总创收从2017年的5000多万增长到2020年的2亿多，在不合并与翻牌外部律所、坚持自力发展的前提下，三年自然增长4倍，年化增长60%以上。[3]
植德2018-2020总创收与合作创收
来源：植德微信公众号
植德在交叉销售上的成功离不开“一主两辅”分工、明确的合作收入分配指引以及所内良好的合作氛围。“在制度推行之初，创始合伙人和管委会成员就先带头，积极把自己的客户介绍给所里擅长相关业务的其他合伙人，共同开发挖掘客户的需求，为客户提供多领域全方位的法律服务”。[4]
在英国，上市律所Keystone也积极鼓励律师交叉销售——通过15%创收归案源律师、60%创收归承办律师的方式，该律所的交叉销售率常年保持在30%。[5]在2021年，该律所收入增长了37%，利润率增长了109%。
合伙人积极进行交叉销售除了能让律所受益，自然也能让合伙人个人获得丰厚报酬。在哈佛的研究中，合伙人与其他业务部门合作的越多，创收也会越多。
合伙人不同合作数量对比
来源：哈佛法学院法律职业中心
案例中，有两位合伙人，在同一家律所的相同业务领域工作且在某一年里的工作时间几乎相同，但不同的工作方式导致截然不同的收入。律师1在处理客户案件时，邀请了6位合伙人帮忙，其中一半的合伙人来自他自己业务领域之外。而律师2则邀请了30多位合伙人参与他的客户工作，其中三分之二的人也不是他所在的业务领域的。结果显示，律师2的跨领域合作方式非常成功：他那一年从客户那里获得的总收入是律师1的四倍多。
除此之外，律所成功的交叉销售可以提高客户忠诚度，并成为一种强大的反挖角机制。因为伴随服务次数的增多，律所更能了解客户的业务，客户更倾向于选择律所而非合伙人，其他律所复制同类型服务就越困难。
可见，交叉销售策略能够帮助律所、律师实现盈利增长。那么律所如何构建有效的交叉销售？
量变：管理两种“信任”
交叉销售的基本定义是向现有客户推销其他相关产品或服务。这种策略的目的是利用现有的客户关系，通过提供额外的服务来增加业务量。从客户角度出发，一定是有潜在的需求才会接受额外的服务，而且这种需求常常是能够给自己带来利益增加的。
但是在律所中，除了财富管理、公司治理、税务规划等具有增值效应的法律服务，大多数法律服务都有补救性、即时性等特点，与交叉销售的基本逻辑相违。
因此，律所内部如果要构建交叉销售制度，第一步是要明确所中哪些业务能够与其他业务进行搭配形成服务组合，且该组合有可能会更好地满足某一类客户的需求。
这隐含了两个与“信任”有关的前提：一是合伙人与合伙人之间的信任；二是客户对律所或原合伙人的信任。
只有合伙人之间保持良好的合作氛围，合伙人之间才会愿意分享资源，才能够实现客户资源的良好运转。此时，律所要发挥资源整合的作用，比如律所需要投入大量的时间、精力和资源来将律师聚集在一起，使他们彼此认识、了解和信任。
如果说合作文化是滋养交叉销售的“源头活水”，那么合理的分配制度则是保证律师动力的“分流渠道”。在收益分配方面，案源合伙人与承办合伙人之间需要有明确的原则，以确保合作的公平性。同时，制度也应具备灵活性，允许在特定情况下对个别项目进行适当调整。
第二是客户的信任，交叉销售以客户的信任为起点，因此整个过程需要以客户为中心。执行过于僵化的交叉销售策略以及冒昧地向客户推出服务组合很容易引起客户的反感。
只有当客户知道律师把他们的利益放在自己的利益之上时，律师才能有效地进行交叉销售。因此，律所团队可以定期从客户的视角对一些大客户的需求进行针对性的分析。
客户需求分析例子
当律所层面做好这两个“信任”的管理时，自然而然地，合伙人之间会自发地形成小型合作团队进行交叉销售。然而，若想显著提升交叉销售的比例，还需要引入一些能够引发质变的资源整合机制。
质变：系统构建内部市场
构建律所内部市场在近几年是一个很火的话题，这是外部市场竞争的加剧以及内部律所规模化发展的必然结果。而构建内部市场，离不开律所的数字化建设。
如果从规模所的角度出发，前述的构建合作文化、建立案源收益分配机制等做法对律所内部市场的促进仅是隔靴搔痒。因为文化、制度仅仅属于律所管理的顶层设计，在律所规模较小的时候能够发挥一定的影响力，但涉及规模大所时，交叉销售的具体执行还需要专业的人或者工具来落实。
从另外一个角度来讲，如果我们将交叉销售类型进行分类，会发现律师主流的交叉销售仅涉及其中的一小部分，即扩展型以及拓展型——将客户的需求传递给律所中的其他团队。
三种交叉销售类型
*通过新旧业务、新旧客户的区别，可以将交叉销售分为以下三种类型：拓展型、扩展型、多元型。扩展型是指将新业务介绍给现有客户；拓展型是指将现有业务介绍给客户组织中的不同成员；多元型是指将新业务介绍给客户组织中的不同成员
而站在律所的角度，因为让新业务与新关系之间相互匹配，多元型交叉销售几乎是完全需要依靠数字化分析工具来实现，而非依靠传统的人际关系。在这方面，律所人才库、公共案源库和客户关系管理（CRM）系统等工具的使用，能够极大地提升律所的资源运用率。
其实很多律所觉得建立内部市场难、麻烦，也是在数字化工具的使用上遇到了问题。在实践中我们会发现大多数律所没有案源库、CRM系统，或者说，所内律师对该类工具的使用率较低，甚至2023年在LSSO（Legal Sales and Service Organization）的调研中，美国律所80%拥有CRM系统但是律师的使用率也只有40%，相较于同类专业服务公司如会计所等显著较低。[6]
如果说全律所推行数字化工具可能性较低，较为可行的方法是针对部分业务领域的合伙人执行数字化工具使用的责任制度。南佛罗里达大学的一篇博士论文中，用相关性分析证明了提高公司、税务业务领域合伙人以及权益合伙人对数字化工具的使用率，能够显著提高律所的交叉销售率。[7]
这也是符合逻辑的，相较于其他业务领域的合伙人，公司与税务业务合伙人所接触的客户群体更多，更能够发现不同客户的其他法律需求。而权益合伙人因为自身资源较多，能够分享给其他团队的资源也就越多。
但是文章同时也指出，律师的数量越多，交叉销售率反而会因为资源分散、竞争加剧或协调难度增加等原因降低。
因此，当数字化工具在全律所推行较难的时候，可以优先考虑通过建立数字化工具的责任制度，来提高这些关键合伙人的使用率。而仅从提升律所交叉销售比率和盈利率的角度来看，很多律所执着的公共案源制度其实并没有必要做到律师百分百覆盖。
外部案源竞争的惨烈，让律所与律所之间的较量不再限于专业能力，更扩展到了对内部资源的高效整合与利用。在律师行业规模化进程加快的当下，那些能够成功构建内部市场、有效实施交叉销售策略的律所，将在法律服务市场中占据优势地位。
本文作者
刘子言 智合研究院中级研究员，中国/英国法学学士、美国法学硕士，关注法律服务评价体系，关注法律科技与数据合规 |
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责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro
分类 / 原创
