超市周刊第2243篇原创
导读：乐尔乐是如何在有着高门槛的硬折扣业态杀出来，成为国内硬折扣赛道一线品牌的？
近两年硬折扣赛道火热，但真正出圈的企业很少，乐尔乐是其中一家。
硬折扣成为香饽饽前，乐尔乐已打拼出一些成绩：到2023年，乐尔乐在全国10多个省份布局了超7000家门店、年销售额超400亿元，成为本土硬折扣业态里的巨头。
全球范围内做得好的硬折扣企业屈指可数，德国的ALDI、LIDL、日本的唐吉坷德等，这是为何？因为做硬折扣的思路和模式迥异于传统零售，其本质已由品牌代理制转变为消费者代理机制，要求零售商对市场、消费者以及商品有更全面、敏锐的认知，这非常难。
乐尔乐凭借什么走了出来？在近期龙商网&超市周刊举办的第三届中国区域零售创新峰会上，乐尔乐副总裁车海燕分享了13年来发展硬折扣的一些理解和经验。
以下根据演讲实录整理：
乐尔乐起步于2011年，第一家店是123平米的小店，走折扣低价路线。到2023年，一共在10多个省份布局7000多家门店（直营+加盟）、合计年销售超400亿元。
其中大本营长沙已经实现全覆盖、市区每隔500米就有一家门店。
乐尔乐以加盟为主、有近6500家加盟店，占比92%左右，但加盟伙伴仅有800多个，这意味着乐尔乐有非常多的超级加盟商。
目前乐尔乐也在全国很多城市发展了区域合作伙伴。发展至今的13年，乐尔乐每年都保持了46%以上的销售增长，且今年整体增速预计高于往年。
01
全品类硬折扣 不做生鲜
乐尔乐的标签非常明显，一是线下全品类硬折扣，只做标品，不做生鲜；二是价格屠夫，门店商品通常比其他超市低40%左右。
为何只做标品？把标品做成自己的绝对长板，乐尔乐认为价格是最大的差异化，把价格做低也是能力。“及我所能，为您省钱”是乐尔乐成立13年来一直践行和优化的8个字。
消费者有两个不变，一是个性化需求，二是高性价比。乐尔乐做的就是在保证品质的前提下，为消费者提供更实惠的价格，而不是牺牲质量下的低价。
乐尔乐从4个维度理解硬折扣。
一是顾客思维。以客户为中心，一切经营管理围绕顾客需求、体验来做。乐尔乐和传统商超经营货架不同，它是以需求倒推供应，关注市场、消费者和商品，想的是要服务好消费者。
二是极简思维。硬折扣其中一个关键是降低成本，这就要求乐尔乐要删掉很多不必要的东西，比如门店装修，乐尔乐前期投入包括货架、设备等都做到了行业最低，这样可能降低了一部分消费者的体验感，但换回了消费者对商品价格的高满意度。
三是极致化思维。乐尔乐想要把“为民省钱”这件事做到极致，想尽办法降低供应链和运营成本，尽最大努力把商品性价比做到最高。
四是平台思维。在发展过程中，乐尔乐发现单靠直营门店，企业发展速度和规模增长的空间是有限的，所以放开了加盟，也寻找区域合作伙伴一起发力，以获得更大的市场规模和更高市占率。
乐尔乐董事长陈正国的一个金句是“用批发的方式把天下的零售重做一遍”，这是乐尔乐对硬折扣的一个理解。乐尔乐认为每个商品都可以折扣化，都有把价格做低的可能。而目前我国消费市场还是以大众平民化消费为主，大多数消费者还是把对性价比的追求放在了第一位。
硬折扣的本质是以低价带动规模、用规模创造利润。乐尔乐如何做到低价，或者更具体些，怎么定价？
乐尔乐做的是全品类硬折扣，最小的一家店SKU能达到1.3万支，远比很多国家的硬折扣品牌多，管理起来也比较复杂。定价是在整个卖场的基础上进行通盘考虑，把价格优势做出来，增强顾客黏性、形成长期稳定的消费，而不是短期消费。
02
总成本领先 6大重构
零售变革单靠渠道一端是无法实现的，需要联合生产方、中间环节服务商一起努力，调整做事思路、方法，才能达成。乐尔乐作为渠道商，也希望尽自己能力推动上游变革、优化。
乐尔乐经营特点可以概括为“总成本领先”，即经营环节涉及到的所有成本都算在内要低于绝大部分同行。
比如选址，乐尔乐不会选择地段好的门面，一种情况是门店面积较大，会选择开在商业体的负一或负二楼，不会选择人流更大的一楼，另一种是社区小店，会开在不太显眼的位置，而不是像现在很多零食连锁店普遍开在十字街口。
加盟商方面，乐尔乐会建议他们接盘已经闭店的物业，这样成本投入更低。
人员上，乐尔乐秉承的是在精不在多，充分发挥人的能动性，然后给予丰厚的薪资报酬，比如2个人干3个人的活，拿3个人的工资。乐尔乐的理解是，人员越少管理成本越低，同时人员的稳定性越强。对零售门店来说，要的就是员工的稳定性和责任心。
乐尔乐这么多年来深耕硬折扣主要做了六大重构。
一是重构了商品的定价逻辑，实现了定价权的转移，由品牌商转变为零售商。这是一个重大变化，意味着乐尔乐在商品上有更多话语权，门店商品售价会有优势。
此前乐尔乐测算了一个商品从出厂到最后放到传统型门店货架上销售，加价率能达到80%-100%，而在硬折扣门店加价率是40%-55%，较传统型门店低了一倍左右，在价格上做出了相当大的差异化。
二是重构渠道端的定位，从传统的经营货架转为构建以消费者为核心的服务管理能力，这意味着乐尔乐实现了自主选品、自主定价、自主销售，完全能以自己对周边客群的认知观察来匹配商品，不受掣肘。
三是重构了渠道方的盈利模型。传统商超的盈利点是后台费用、账期以及其他与供应商约定的条款等，乐尔乐则是一直坚持现金直采，减轻供应商所需成本投入，拿到更低的商品进价，实现高流转低毛利的盈利模型。
四是重构了实体商超的资产投入比。对于固定资产和流动资产，乐尔乐的做法是将固定资产做到最少，而流动资产是让其快速流动起来，以此创造利润。举例来说，乐尔乐拿出100万元开店，30万会给到硬件投入像装修、设施设备等，剩余70万则全部用于商品采购。
五是重构整个产销链路的关系，由过去的博弈关系转变为协同关系。就像上文说的，做硬折扣仅靠渠道端无法做成，需要联合商品生产和流通链条上的所有关联方。很多厂商即使知道和乐尔乐合作毛利比较低，但也愿意，看重的便是其规模和市场占有率。
六是重构了商品的整个流通链路，尽量减少商品从厂家到乐尔乐门店的中间环节，从而降低商品因多次搬运、仓储过程中产生的成本。
03
做折扣化转型平台
作为折扣化转型服务商，乐尔乐未来会持续优化商品动销能力，包括优化帮扶门店的商品结构和价格力，实现更高动销。
13年来，乐尔乐始终把心思放在服务消费者上，自然也得到了市场的积极反馈。紧紧围绕这点做深化，将消费者不太关注的一些点先放下，集中资源精力来满足消费者的第一或第二诉求。
目前，乐尔乐的短期目标是布局1万家门店。在供应链上要做到三点，分别是稳定、高效和低价，更好地服务门店。目前，乐尔乐将食品、非食两大品类划分为20多个小分类，每个分类里基于消费者画像如性别、年龄、地域等做了很多模型，匹配不同区域、地段、面积的店铺。
以下是几个门店案例。
乐尔乐第一家加盟店，位于湖南长沙，门店两层、面积共1100平米，年销售5000多万元，18个点的毛利率。这家店是乐尔乐的代表性门店，里面有很多乐尔乐的经营思维和技术，11年都有非常强劲的增长，导致它所在的商圈很多门店开不下去、关店。
第二家店直营店（上河国际仓店），开了2年时间，位置在长沙高桥批发市场的旁边，面积22760平米，属于零售经销一体化模式的线下门店，既做零售，也做批发。零售额平均一天60万元左右，批发额每天大概270多万元，批发销售占比更高，合起来这家店每月销售1亿元。
这是沃尔玛闭店后空了6年多时间的一个场地，物业条件极差。在成功把比较大体量的物业盘活后，乐尔乐有了启发，认为在大卖场的运营模式中可以加入批发、会员以提高销售收入。今年3月，乐尔乐上河国际仓店开启会员收费，年费80元，会员能享受差不多3个点的商品优惠。目前已有10多万个会员。
第三家店是外省合作伙伴开的店，在贵州遵义的一个县城，这家店已经开了10多年，没调改前每天业绩5万元左右，后面跟乐尔乐合作后日均销售翻了5倍、达25万元，后续一直维持这样的水平。
乐尔乐供应链的服务逻辑是怎样的？
为更好地服务消费者、客户，乐尔乐想搭建起线上线下服务一体化的模型，因为其服务的对象存在线下到店和到家的双重需求。对批发类客户如小型门店来说，乐尔乐门店商品齐全、丰富，能弥补其商品宽度、深度不够的不足，更好地满足消费者的需求。
通常商超去进货，厂家大部分都会问“要多大量”，这么问的目的是看给多少价格合适。乐尔乐不一样，只要是乐尔乐的合作伙伴，不论订货量多少，乐尔乐给的都是其与厂家约定好的价格，他没有从中赚差价、平进平出，所以小型批发商从乐尔乐采购的货能比其他渠道低10个点左右。
现在越来越多的区域中小型零售商与乐尔乐开展合作，抱团发展。
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