持股比例相近，保亭商联华南组一周内开了2家联合店：从大都元超市看联合开店新思路

超市周刊第2252篇原创

导读：一家企业不可能把所有品类都做得很专业，肯定会有局限、短板，而联合起来开店，就能取各家之长，弥补短板，变得更全能、更具有抵御市场风险的能力。

撰文 | 赖章平 编辑 | 东风

字数：5174；阅读时间：18分钟

“联合开店”正成为区域零售新的发展形式。

10月1日，保亭商联华南组福建区域4家成员企业漳州恒晟、厦门京泰隆、泉州来福隆、晋江家乐华在福建泉州下辖县级市晋江市联合打造的首家门店大都元超市万达广场店正式开业，这是继保亭商联华南组广东区域深圳首店开业后的又一联合开店项目。

相隔不到一周时间，两个联合开店项目相继落成，为何短期内集中出现联合开店这种业内较为少见的形式？两者是否有共通点？

业内大致形成的一种共识是：2024年是过去几年来最难的一年，也可能是今后十年最好的一年，“生意难做”不言自喻，存量市场的竞争真正落到了内功层面——商品供应链，而联合开店是短时间内实现较快提升的方式之一。

龙商网&超市周刊通过先后实地走访发现，保亭商联华南组联合开出的2家门店存在以下3点相似之处：

一是经营区域相近的企业联合，先是广东区域内佛山、珠海、深圳及海南三亚4家企业联合闯深圳，再是福建闽南厦漳泉（厦门、漳州、泉州）三市4家企业携手以新品牌夯实既有业务区域；二是师出同门，同属保亭商联华南组成员企业，且都以更先进的保亭商联理念指导合资公司发展；三是持股比例相近、不突出控股，凸显决策公平、民主，同时有利于减少摩擦，合力向前。

“我们4家联合起来主要是想实现资源共享，通过资源、产品、供应链方面的整合，能够提供给消费者物美价廉的商品和良好的购物体验。”漳州恒晟超市董事长林国强表示，联合是为了更好地发展，充分发挥各自的优势、长处开出更好的门店，然后再反哺赋能给既有门店，带动实现优化提升。

那具体是如何做的，比如团队协作、组织架构、品类构建、供应链整合等，又是如何将联合的力量发挥到最大？

01

标准高于既有门店 生鲜销售占比60%

大都元超市晋江万达广场店位于福建省晋江市世纪大道888号万达广场负一层，该区域为晋江城市中心、最核心商圈，周边遍布学校、写字楼、住宅社区和商业配套设施等，人流车流往来频繁。

大都元超市总面积13200多平米，分超市和外租区，其中超市经营面积6600多平米，涵盖蔬果、肉类、水产、熟食、面点、烘焙、杂粮干货、低温乳饮、食品、洗化家居等品类，共计1.2万余支单品，主打一站式购齐，便利消费者。

卖场布局上，该店主动线呈倒“U”型，生鲜贯穿整个卖场的前半部分，入口进去分别是烘焙、熟食、面点、水果、干货、蔬菜、肉类、水产，往后是食品、酒饮、奶制品、休食、儿童玩具、洗化、家居等。作为6000多平米的大卖场，且物业结构相对纵深情况下，能将生鲜前置，既便利了顾客，也侧面体现出大都元超市对自身商品的自信。

分品类看，果蔬水产主打应季、新鲜，以产地直采为主，大部分单品严格践行日清机制，比如大闸蟹全部从湖北鄱阳湖采购当下新鲜上市、口感更好的公蟹；根据当地消费习惯，该店牛羊肉主要销售热鲜肉，与当地屠宰场直接合作，严格把控选品、宰杀、运输到上架销售的每一个环节，每日凌晨新鲜直配到店；加工类商品以现场自制为主，烘焙、熟食面点操作间面积合计200多平米，采取半透明式设计，以便顾客看到整个加工流程，购买更放心。

在品质基础上做低价格，尤其是一些应季、民生大单品，做出超低价是大都元超市晋江万达广场店生鲜食材的主要经营策略。

金枕榴莲17.8元/500克、3.99元/500克的蜜桔、黄瓜1.98元/500克、大蒜头5.99元/500克、粉柿6.68元/500克、鲜牛腩64元/1千克、中排17.98元/500克、白对虾19.9元/500克、大闸蟹9.9元/只……，价格普遍较福建区域其它同行有优势。在陈列展示上，上述生鲜大单品做大排面，往往一个单品便占据一个堆头，还辅以超大规格电子价签、21.5寸，更显眼、突出。

怎么把价格做低？

“还是要有量，虽然大都元这个品牌只有1家店，但它背后实际是有4家企业已有门店的量在支撑，尤其一些应季品，我们要做出价格优势，走的就是联合采购路线。只有量上去了，价格才能低；然后到卖场展示环节，就给这些商品最好的位置和最大的排面、价签，让消费者能一眼注意到，销量才会大起来。”厦门京泰隆董事长朱飞分析。

有别于4家企业既有门店，大都元超市晋江万达广场店在突出性价比的同时，也提升强化了中高端商品的经营，如引入精包装有机叶菜品牌“山里甜”、高端水产帝王蟹等，目的是满足有更高需求的品质中产家庭和追求健康的年轻消费者。

对于被线上冲击严重、线下很难做出优势的食百标品，该店主要从三点着手突破：一是坚持品牌品质第一，一二线品牌商品占比达80%-90%，采购还会持续寻找好吃且配料表干净的商品做主推；二是增补网红趋势性商品，兼顾品质、颜值和性价比，并加快其迭代速度；三是同线上比价，一个原则是“不比线上高”，所以该店食百主要与源头厂家合作，且以现金交付的形式，占比能达70%-80%。

“绕开供应商，直接从厂家现金采购，整个进货成本会下降不少，售价也就能降下来，这样商品就会有竞争力。”大都元超市总经理谢丹芳表示，相比于从供应商那拿货，从厂家合作平均进价会低8个点左右，一些品牌甚至能达到10%-20%的偏差优势。

该店规划了一个闽南特色食品专区，大概100多平米；场外烟酒专柜自营，主打品种齐全、价格带宽和陈列丰满，满足不同消费者的多样化需求。

整体看，该店各方面标准无论从硬件设备如货架、灯光、价签等，还是软件商品品质、现场营运标准和人性化服务等方面都普遍高于4家企业现有门店水平，可以说是4家企业的标杆店、旗舰店。“我们开这个店的初心之一是希望能为4家企业赋能，比如这边做出了哪些好的有益尝试，就会复制到其它既有门店。” 泉州来福隆超市董事长彭志元说道。

02

股份均分 搭建独立组织架构

4家企业“联合开店”的想法始于一次会议。

今年年初，保亭商联全体会议在武汉召开，100多家成员企业紧扣会议主题“区域合作，资源共享”展开探讨，具体议题包括供应链层面的共享仓建设、联合采购等。受这场会议启发，厦门京泰隆超市董事长朱飞当即同漳州恒晟超市董事长林国强、泉州来福隆超市董事长彭志元、晋江家乐华超市董事长柳春华提议一起联合开店，4人一拍即合。

合作很快达成，但成立合资公司一起开店这件事却不简单，该如何着手做？

“我们的初衷是希望把从保亭商联优秀成员企业里学到的好的经营理念和做法落地到新的合资公司和其新开的门店，然后再把它复制到4家老公司和各自区域的门店，不断提升我们的商品和运营能力。”4家企业老总都重点提到，成立新公司并不是为了赚多少钱，而是希望基于保亭商联理念共建一家切实从顾客角度出发，为顾客满意度而做的扎实企业。

理念、方向确定后，4家企业出资千万元在泉州注册了福建闽悦荟国际商业管理有限公司（下称“福建闽悦荟”），同时明确了以“大都元”作为旗下超市业态品牌，合力在福建发达区域——闽南厦漳泉三市拓店经营，首店落户在2024全国百强县第五名、常住人口200多万的晋江市，已签约的物业还有泉州市中心泉秀商圈，预计今年春节过后开业。

股份分配上，福建闽悦荟同前不久由另外4家保亭商联华南组成员企业成立的深圳鹏盛旺超市有限公司大体一致，股份均分，4家企业持股比例相近、不设置大股东，更凸显决策的公平性和增强彼此互信；为同原有4家企业区别开，实现战略规划、经营决策方面的自主独立性，大都元超市构建起了全新组织架构，现如今100多位员工除董事长、总经理外，其余中层管理干部如店总、课长等以及一线实操员工全部通过社会渠道招聘。

“我们都面向全国招聘，200多人投简历录用了100多，包括首店的店长、8个课长和基层员工，很多都在行业头部企业里干过，没有一个是从原有的4家公司里过来，是一个全新的企业系统，也就不存在磨合一说。” 林国强表示，这样能更好更彻底地践行新的理念、文化、机制和经营管理方式，确保既有规划稳步向前推进。

除新招聘的员工外，大都元超市首家门店——晋江万达广场店开业时，4家股东企业调拨了100多人支援，几乎囊括了4家企业所有的业务骨干如蔬菜、肉类、水果、食品等课别主管。分工上，各取所长，厦门京泰隆负责超市生鲜、漳州恒晟超市主抓食百，而在泉州深耕15年、当地资源人脉极广的来福隆超市仅用了16天就完成了外租区所有的招商工作，业态组成上百货、餐饮各占50%，与超市内部形成业态互补。

大都元超市接下来的发展规划不涉及开店，也不关乎盈利预期，甚至对首店开业当天的销售也没有做过多要求，看起来似乎有些佛系。

“慢慢来，不着急，先不要看业绩，一切围绕着顾客满意尽力去做，顾客满意了我们再去开店，顾客不满意我们就做到顾客满意后再去开，不会定硬性的开店、盈利指标。” 4位老总不约而同表示，打造过硬的商品品质、合理的价格和给顾客提供舒适轻松的体验，更进一步说“开好一家店，造福一座城”是大都元超市追求的终极唯一目标。

林国强表示，后续大都元超市万达广场店主要有两方面工作，一是全店从上至下的各种磨合，包括人、货、场、客等，这需要时间，需要耐性，另一方面是店内各种内功的训练和培养。

只要做好商品和服务，盈利或者开店自然水到渠成。

03

核心是供应链整合

从珠海鹏泰、深圳为盛、佛山好好多、海南旺豪4家组成的深圳鹏盛旺超市有限公司到福建闽悦荟的成立，联合开店俨然成为行业一种新的探索方向，它的核心究竟是什么？

综合深圳、晋江两地参与企业的采访信息，龙商网&超市周刊认为，几家企业联合起来开店最核心的是要实现供应链层面的整合。在当前市场环境下，零售企业要想在竞争中获胜，拼的就是供应链，“接下来超市能不能赢，主要就是看供应链能不能赢。”

回到大都元超市晋江万达场店来看，它背后的供应链实际是集4家股东企业所长，通过梳理对比各家已有供应链体系，实现细化至单品一级的合作模式、商品品质等方面的优化提升，同时通过联合采购的方式，做大采购规模，降低进价，实现在终端售价上的优势。

“我们采购在门店开业前的近一个月时间里，几乎跟门店装修同步开始做单品比对筛选工作，哪个系统渠道商品更有性价比，包括闽悦荟和4家股东企业的整个采购体系就都会切换到该渠道。”谢丹芳举例，大都元超市从与供货商签订的合作条件如现金直采、账期设置、是否配导购、是否有固定返利，以及商品品质、进货价等多个方面比对了4家股东企业系统里共同拥有的2万多支食百单品，最终选择将最有优势的渠道导入到大都元采购系统，大都元超市晋江万达广场店食百品类共计1万余支SKU。

通常来说，同等品质基础上提供的进价越低，同时服务更多元如配有导购等的供应渠道更优质。

同样，定量包装的休食板块，在5家企业没有联采时，更多是跟品牌的地方代或省代合作，而集合5家订单后的量便可以跳出品牌的区域保护圈，直接同厂家合作、源头直采，降低进货成本，提升商品的价格竞争力。“很难做出差异化的食品板块最直接有效的竞争利器即是价格。”谢丹芳说。

上文提及大都元超市晋江万达广场店内生鲜、食百品类分别由厦门京泰隆、漳州恒晟负责。龙商网&超市周刊了解到，现在厦门区域布局有21家门店的京泰隆超市生鲜经营面积、销售占比依次为50%、70%，远高于很多同行；27年来，漳州恒晟超市始终坚持食百品类现金直采，比例能达70%-80%。

再往前追溯，早前开业的深圳鹏盛旺超市有限公司旗下首店——鹏泰超市深圳华强广场店也是充分发挥4家企业的长处、优势，比如深圳鹏泰超市在肉类上的供应链资源和运营技术，海南旺豪超市在水产方面的供应渠道和多年经营管理经验等。很明显，联合开店的好处在于取长补短，不单是优势供应链嫁接，还有各垂直品类的专业化程度也有很大提升。

“一家企业不可能把所有品类都做得很专业，肯定会有局限、短板，而联合起来开店，就能取各家之长，弥补短板，变得更全能、更具有抵御市场风险的能力。”先后联合开店的8家企业一把手总结道。

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