地平线余凯的50条商业思考（2023-2024）

2015年成立至今，地平线已经成为当之无愧的国产智驾计算平台独角兽，合作了超过30家国内与国际主流车企品牌，截至2023年底，其征程系列芯片累计出货量已超过500万片。这与其创始人余凯密不可分，余凯是新一代科技创业者中少有的能够看透事物底层规律的商业领袖。为此，我们汇总了余凯近两年在公开场合的发言和采访观点供大家参考。

备注：文中部分信息来源《晚点LatePost》《晚点AUTO》、《36氪》、《雷锋网》等平台，在此一并表示感谢，如有侵权，欢迎联系删除。

从历史看，任何行业最终一定会整合，剩下的品牌不会太多。正如历史上提供算力方案的，在每一个垂直领域就只有第一名、第二名，连第三名都没有。

Tier 1 承担了给车厂直接交付系统的工作。Tier 2 像我们、高通、英伟达，是做标准化的。历史上，在产业价值链条比较纵深的时候，这种分层的商业模式是非常标准的。做底座的就关注核心技术研发，高通、英伟达、英特尔、微软，每次都把技术能力往前大大推进一步，然后空出这个空间，让大量的合作伙伴生长出来。

（谈战略）

四渡赤水的一个重要经验是：打不赢就跑。跑得快，你就没有什么损失。跑的过程中，突然发现别人一个团落单了，调十倍兵力围剿。这是在变化中抓确定性，全局是以一打十，局部是以十打一，中间有机会吃一口，那就赶紧吃。

很多人对战略的理解是要去冒险、孤注一掷。我觉得真正好的战略是风险厌恶型的。

战略的本质是不赌，在不确定性中抓确定性。过去十年曾经很风光的科技公司，后来发展一般，这里面最大的一个问题，就是它们没有仔细去思考风险。

当没人扛着我们的枪去打仗的时候，我们就先去打几枪再回来，让大家觉得我们的兵器还可以。

我们能助车企一臂之力，在去年底智能化突然提速的浪潮下，让它们专注于产品，在市场竞争上有一席之地，而不是一下子被时代给 “卷” 没了。

一个领导者，要替大家把整个平台搭起来，把天花板撑高，大家在上面有很大空间可以发挥，可以挣钱。

地平线能上牌桌，是很多因素造成的。第一是时机，我们是中国最早做这件事情的。第二是我们的独特优势，我们是一个披着芯片外衣的软件算法公司。

（谈企业消亡）

很多时候一个企业消亡，对社会是好事，是智力资源的释放。

因为一个组织到了最后，就跟人体组织一样，由青壮年到中年，然后到老年。无论是德鲁克的管理教材，还是《基业长青》《从优秀到卓越》，书里的范本级企业现在都消失了。

（谈稀缺性）

我们现在做的事情，在中国企业里还没有真正的竞争对手。

（谈企业生存）

我觉得中国很多企业，有的企业是利用人的欲望去激发人的战斗力；有的企业是利用人性的下线去构建企业的管理流程；有的企业，最核心出发点是要证明自己。

我很少看到中国企业以一种利他的思维，去打造企业的基础文化价值观。我想做个实验，看有没有可能以利他和无我，通过真正激发每个人内心的善意和利他心，去打造一个长存的企业。

（谈创业逻辑）

有些的底层逻辑一定要想清楚，有时要跳出此山中，才能有一些清醒的认知。可能技术问题的解决，要用非技术的思维。

（谈行业收益）

革命性的东西一定要有长期耐心，但不代表我们没有信仰。恰恰因为有信仰，所以耐得住寂寞。我们可能擅长做慢生意。

至少在地平线，我们还是希望不做赔钱的生意。如果是非良性的竞争，我们肯定退出，我们会在旁边稍微冷静一点看着。活的长久比活的炫酷重要。

经营目标是，不要在悬崖边跳舞，离悬崖越远越好。

（谈市场）

头部玩家把智驾带起来以后，行业在更快更高更强的方向发展，其实是给大家机会。车企可能会问有没有供应商可以做，那可能就想到了地平线。顶级拳法也是这样，跟着对手打。我们敢为天下后。

智驾做得完美了吗？还没有，应该大家共同努力，不要用竞争思维来看。电商都做完了，拼多多还能杀出来，互联网都不火了，字节还能在巨头中杀出来。世界是往前进的。

创新空间跟机会是无穷的，不要限制了自己的想象力。我以前读博士的时候，会焦虑idea被别人做了，但我教授给了我启发，不要焦虑， There is only boring person，there's never boring research. （只有无聊的人，没有无聊的研究）

（谈为何要做计算平台）

做算法出身就搞算法，这是思维惯性，但未来稀缺的是芯片。还是应该避免战略上懒惰，战术上勤奋。

2015年我们创业时，有人建议说要做手机芯片， 2015年手机芯片比赛都快鸣金收兵了，现在冲进去，还不如在大公司当高管。（笑）创业肯定要做对未来有意义的事情，比如推动行业或开启一个时代。

也有人跟我讲，应该做云计算芯片，但要跟AMD、英特尔、英伟达几个云计算特别强的公司竞争，我觉得直面竞争是很傻的。真正好的战略，是风险厌恶型的。真要自己上战场，还是要以10打1。

（谈如何建立核心竞争力）

芯片是一个非常“烂”的生意，以前长期没有人做是有道理的。芯片的开发、测试、验证周期特别长，车规级更长，对人才要求又高。

这种生意最好怎么做？趁别人不注意的时候做。我们也是征程2/3出来了大家才关注。如果在2024年的当口，假设谁要来做芯片，2028年见吧。“烂”生意有时候会变成好生意。当你跨过壁垒，就处在一个相对有利的位置。

这个世界上最强的护城河是，时间。时间对每个人都是平等的。产业周期也一样。当年BAT都是1999年底到2000年间几个月成立的，成为PC时代的王者。过了时间点，产业周期就过了。

还有时间的长度。你有100亿美金，我只有10亿美金，但5年对我们都是一样的。好多人看到了机会，会想能不能抓住？但很少人问能不能持久地抓住？都是先干了再说，但就栽在这儿。中国很多企业都是一代拳王，特别是芯片类企业。

（谈优势）

技术壁垒，不能成为绝对的护城河。比如大模型transformer这种原理性技术，没法成为壁垒，因为大家都知道。

但落到具体算法应用上，是有很多dirty work，需要细致地打磨，有苦活脏活累活，需要日夜去熬去磨，get your hands dirty，投入很多人很多时间，这就是一个壁垒。

（谈新旧产品）

我们推出新产品本来就是要革自己的命，该革就革。

（谈赛道）

巴菲特对我影响挺大的。巴菲特是极其冷静的选手，他做的都是很无聊的生意，买个糖果或者投资糖水这种项目。但经历足够长的周期后，会发现它还不错。我也是冷静型选手，不会被热门机会诱惑。

我们就要跳出技术思维，更多地从商业、生态思维去思考大操作系统的概念，大操作系统一定是在一个非常大的主流应用场景里去切入，然后把平台展开，平台上支持丰富的应用。所以，很有意思的一点就是想要做好操作系统，那么它就一定要有‘杀手级’的应用。第一个“杀手级”的应用就是智能驾驶。

智能驾驶技术的3个衡量标准，分别是可用、好用、爱用。

要从用户价值出发，从不可用做到可用，从可用做到好用，给用户驾驶以‘轻松感’。目前，算力的成本与用户的体验、用户价值并不成正比，要回归理性，提升用户体验。

我觉得不被人质疑的梦想不值得做，不被人嘲笑的想法也不值得尝试。我现在反而担心，地平线被越来越多的人认同，可能意味着我们变成了一家无聊的公司，不是真正有前瞻性的公司。

中国有很多商业上很成功、挣钱很多的公司，但缺少有未来感的、冷静的、犀利技术判断的公司。

（谈利润）

你要选最牛的比赛，做最牛的选择。

在中国，很少能找到一个领域，大家看着还不错，但是几乎没有竞争对手。所以，我们的利润肯定是非常好的。过去 10 年，在中国自动驾驶、芯片创业赛道，地平线是极少数的真正实现了商业闭环的企业。

（谈优势）

我们叫自己「打剩」的团队，不是打胜仗的胜，是打剩下的剩。我们少犯错，少当明星，少吹牛，然后（坚持）长期主义，反共识，真正的把利他作为我们价值的出发点。每天的修身养性，耐着寂寞的去思考。

从终局来看，技术优势很难变成稳固的优势。比技术优势更容易持久的，是客户关系、品牌和生态。因为生态有网络效应，就像你离开微信到其他平台，但你的朋友都没有过去，那你就没法离开微信。

（谈什么是“好公司”）

要自洽，做自己的公司才是好公司。

如果一个企业总是看别人做的什么东西好，你就眼红，就去做。它的格局不会很大。像古代的武林高手，如果你剑之所指，跟自己的心之所向不是合一的，那这一剑出去其实没有力道。

我们的底层信仰，就是成就客户，为客户创造价值。如果我们在未来能挣到 1 分，那至少要给别人创造 10 分的价值。当然，这背后还有一些思考，先挣钱后创造价值，还是先创造价值后挣钱，是先利己还是先利他。

我觉得每个人做自己，也别给自己贴标签。从美国历史来看，其实真正科学家创业也是比较少。科学家创业最大的挑战，是怎么实现商业化。失败的公司本质上并不是输在技术，而是没有打造高效的商业运营。

（谈警惕）

我觉得还是要少犯错。企业在发展的过程中，有好多的陷阱、暗礁，可能有一万种死法。很多公司关心的怎么挣钱，怎么发展，关注他的「生门」。可是我花 70% 时间关心的是公司会死在哪，思考「死门」在哪。

（谈角色）

刘芹曾有一句话，说创始人要兼具两个品性：第一个是「传教士」，第二个就是「杀手」。所谓「传教士」，就是你要让一群人因为一件事情被点燃，并且长期愿意为这件事情去努力付出。第二个是「杀手」，就是带领组织找到这个时代最牛逼的商业模式，最有价值的方向，并且把它干出来。

我觉得成功的组织，一定是良将如云，这样才有生命力，这是我们一直面对的问题。

（谈不同的意见与判断）

我觉得需要刻意地找到一些方法，找到现实世界的 BUG，包括商业模式、战略判断、组织建设里的 BUG。这些 BUG，都是通往高维世界的一道窄门。我也不断提醒自己，不要陷入到自洽的低维世界里。

我的方法是，团队要高频地去一起共创、迭代，内部的红军、蓝军去挑战习以为常的说法；第二，就是不能陷在组织里面，一定要向外看，去找那种不 care 你的人。他会真实地跟你讲自己的看法；第三，就是叫行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事。

（谈战略）

地平线一直的战略观，就是在没有竞争的地方竞争，像李云龙那样的亮剑精神，两军相逢勇者胜，我觉得都是电视剧里的。真实的商业世界里，那是傻叉战略，是赌概率。真正好的战略是不赌概率的，一定是在某一个领域，你没有竞争对手，或者说你比竞争对手多十倍的资源，饱和式攻击。所以我们在19年的时候，思考到我们的客户应该是车厂，想明白这个道理以后，我们把非汽车业务全部砍掉。

面向未来，终局思维，保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误，要做大致的正确。我的方法是，先通过战略驱动，把组织推到接近炮火的地点，接近炮火之前尽量少争论，这是自上而下；接近炮火后，就让炮声来牵引，这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走，不断动态调整平衡。

我说地平线永远会在生存线上挣扎，这不是虚幻地激发自己，这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织，不存在完美的流程，只有不断突破的企业家精神。

我越来越意识到，一个企业要完成一个很大、很难的目标，所有的资源禀赋都不重要，最终撬动变革的力量是人。人的核心不是体力，是脑力和心力。有章可循的是脑力；没章可循的是心力。

一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵，也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。

我擅长带着大家试错、摸索、成长，我跟核心管理团队说，你们不要把我看成是老板，我就是个班长。你们参加这个班，就是一起来学习，一起来锤炼的。说白了就是一个不断的学习成长试错的过程。

创业公司一定要思考什么地方是你的根据地。第一，这个根据地未来能不能长大；第二，它是不是在巨头射程范围之内。

我觉得人生就是一场游戏，终局大家都是一样的。你唯一能够不同的就是这个过程，就是每一天的Delta（变量），我觉得每一天的那个变量，实际上才是人生的常量，我们应该把精力花在这件事情上面。

（谈创业）

很多人是被恐惧驾驭的，而不去思考是不是有价值。但世界从来都是非线性变化的，历史从来不是直线往前走。你敢于做预判，敢于迈开第一步，这些都是创业。

创业就是要赌。如果什么东西都看到，完全放在桌面上你才去做的话，那不叫创业，那叫工作。你唯一要做的事是勇敢，勇敢地放第一炮，看第一炮离你的目标有多远，再决定怎么放第二炮。

所以我觉得科技公司其实核心要什么呢？就是通过一浪一浪的科技浪潮，你始终浪下去，但你沉淀下来其实不是技术，沉淀下来的应该是品牌、是客户关系、是行业标准、是生态，那些才是真正的护城河。

太多人喜欢当兔子了，这个热门就跳到这，那个热门又跳到那去……我觉得还是当乌龟比较好，就是长期找到一个方向，不要想那么多，不要太功利。

孤注一掷可能不成功，但不孤注一掷根本不可能成功。

一定要坚持反共识，去做非主流的事情，这是创业公司唯一的机会。最开始创业时，作为创始人，我的核心能力就是技术，以及有对未来有长期的愿景，但当时不知道客户在哪，不知道怎么去打造产品。我花了5年时间，到2019年的时候才突然开悟。 商业的第一性原理，不是你有什么技术，而是你的客户到底是谁？当时我每天晚上都在反复问自己这个问题。 

如果你的商业建立在人类社会不可逆转的长期趋势上，你应该是非常笃定的。然而，如果你只是抓住短期的小潮流，可能后面更大的浪潮来的时候，你很难踏浪而行。 

要做大致的正确，而不要做精确的错误。

真正好的战略，一定是选择在没有竞争的地方竞争， 选择一个大多数人看不上、看不懂或不愿做的领域，但这个领域未来会有巨大的机会。或者说，虽然大家都看到了这个点，但你有10倍资源的投入。如果有机会的话，就投入10倍资源冲上去。真正出色的战略是不赌的。 

（谈合作模式）

我认为我们与车企、Tier-1等产业链合作伙伴共创了一种非常开放的协作模式。从本质上讲，我们提供的不是工具，而是合作关系。这就是为什么我们的slogan是“征程与共，一路同行”。这实际上意味着我们紧密合作，协同创新，合作共赢。所以我认为，在各种合作模式中，地平线在某种程度上都是最开放、最灵活的商业合作伙伴。

（谈机器与人的关系）

为机器打造计算方案的目的并不是打造强大的机器来取代人, 这不是我们的目标。我认为我们真正相信的是，技术不是让机器变得伟大，而是实现人们的伟大，并给予人们自由。

我在北京每天要在糟糕的交通中渡过两三个小时。这时，你其实成为了车的奴隶，而不是车的主人。在交通拥堵的时候，你想解放你的双手，你想在堵车时解放你的思想，你想查看你的微信，你想进行一些视频会议，你想听音乐。我认为实现了这些时，我们成为机器的主人。

（谈性能与用户需求）

性能不满足用户的需求时，这个时候是需要软件跟硬件的高度协同，才能获得相对的性能竞争优势；当性能已经超越了用户的需求时，这个时候通常会走向软件跟硬件的解耦，其实软硬结合已经不是那么的重要。

科技行业它不是一种护城河模型。我认为它实际上是一个冲浪模型，科技是一浪接着一浪的，你得不停地浪，这一浪如果没冲过去，你就被掀翻掉了。

我从来不愿意去参与到任何一个火的领域。地平线一直是竞争厌恶型公司。