一谈到招聘，相信所有企业都会五味杂陈。虽然不同级别的企业在招聘市场的议价能力天差地别，但却各有各的难处。大型建筑国企处在招聘链顶端，但因为工资标准、任职资格的刚性限制，对很多高端人才的吸引力有限；而在建筑市场中，民营企业对优质人才的吸引力普遍不足。很多非省会城市的特/一级企业，每年甚至连一个本科毕业生都招不到。其实招聘的话题非常宏大，招聘过程中所涉及的环节众多，企业面临的招聘难题也多种多样。但在所有的问题中，最核心的难点就是企业如何选择对的人。接下来我们就针对这个话题，展开讨论下。关于如何招聘，市场上有相当多的专业书籍与培训课程。近年来，关于面试测评的各类理论层出不穷，很多看似不太高雅的小技巧也在企业中大行其道。欲立必先破，我们先看看关于面试有哪些常见的误区，之后再介绍一种 “或许” 是唯一有效的面试方案。
企业对于候选人的筛选标准，一般分为两个维度。第一个维度是硬性指标，如学历、年龄、各类从业资格、工作经验，项目经验等；第二个维度是软性指标，如学习能力、沟通能力等，也就是我们通常所说的 “眼缘” 与 “综合素质” 云云。在简历筛选阶段，主要考察硬性指标；能进入面试环节的候选人，硬件都是没问题的。因此，面试的表现就成为了能否成功取得 offer 的关键。
关于面试的研究，学术界与商业界存在着截然相反的结论。商业界一直在极力探索如何更精准地评价候选人，不同流派有不同的工具与方法。但学术界的观点却出奇地一致：面试根本就不靠谱。而更吊诡的是，大量研究表明，只看简历的效果，甚至要好于看完简历再面试的效果。也就是说，面试对于企业选择合适的候选人，起到的往往是反作用。为什么会这样？这是我们人类的大脑机制导致的。人们总会倾向于 “印证自己的观点” ，哪怕这些观点是某种偏见。就如智子疑邻的故事。面试官在面试的 10 秒钟以内，在潜意识里就会对候选人得出某些结论，而我们的大脑又太善于讲故事了。因此，在面试过程中的任何信息，都会被面试官通过扭曲、脑补的方式进行加工，然后编制出一条条 “看似合理” 的结论。在破除了面试的迷信之后，我们再来看看企业在面试过程中常用的技巧——增加候选人的沉没成本。随着行为经济学家理查德·塞勒、丹尼尔·卡尼曼等人著作的流行，行为经济学的诸多概念也在大众中广泛流行，其中最出圈的就要当属 “沉没成本” 理论。
沉没成本，是指以往发生的、但与当前决策无关且无法收回的成本。比如在一段糟糕的亲密关系中，双方在一起只能不断内耗、彼此痛苦，但因为过去的付出太多，所以很难做出分手的决策。沉没成本也常用于企业招聘的过程中。研究表明，非常相似的两个公司 A 和 B ， A 公司的笔试、面试环节更冗长复杂。最后即使两家公司的各项条件都相差无几，候选人也会倾向于选择A公司，因为他为 A 公司付出了更多的沉没成本，投入了更多的 “感情” 。虽然在实验中增加候选人的沉没成本可以提升候选人选择该公司的概率，但大多数企业还是不要过于沉迷沉没成本的游戏。因为该游戏的本质上是一种 “风险的转移” 。有研究表明，如果在面试环节候选人付出得过多，他对这份工作的期待也会指数级地增强，这种期待通常是畸形的、非理性的。而一旦工作实际情况没有符合候选人这畸形的预期，大概率就会为企业带来反噬作用。所有企业管理者都知道一个常识，就是清除掉一个不合适的员工，要远比招聘一个合适的员工难得多。很多企业培训界的成功人士在分享招聘经验时，都特别愿意谈一个词——味道。仿佛他 “闻一闻” ，就能识别出一个候选人是不是千里马。其实，这种凭借近乎于玄学的直觉来选人的方式是非常危险的。因为科学研究证明，往往与直觉相反的那个选项才是更正确的选择。
决策学大师，《黑天鹅》的作者那西姆·塔勒布在他的《非对称风险》一书中，分享了一个非常有意思的案例：长得不像医生的医生才是好医生。比如你要在两个医生中选择一位作为主刀医生，你知道他们都是主任级医师，但二者的风格截然不同。其中一位长得特别像医生，举止儒雅，穿着整齐；而另一位非常不像医生，有文身、戴耳钉，像一位摇滚歌手。相信绝大多数人会选择前者，但实际上，后者的医生水平大概率会更高。因为他在职业生涯中，随时都需要面对他人的偏见。他没有把自己包装成医生的样子，却达到了同样的高度，说明他的医术水平往往更出众。因为在他的职业生涯中，需要克服诸多偏见。这个案例说明，在招聘时，在各种硬件条件都满足的几个候选人中，那个看起来最不像同类的，大概率水平是更高的。在众多面试的方法中，行为面试法可能是唯一有用的面试工具。
行为面试法的核心是四个字母：STAR 。其中：S 代表情景（Situation），了解候选人在何种工作环境下取得了哪些成绩；T 代表任务（Task），询问候选人过去承担的工作角色和任务目标；A 代表行动（Action），探究候选人在完成任务过程中采取了哪些具体行动；R 代表结果（Result），关注候选人的工作成果及其对团队和企业的贡献。如果用一句话概括，行为面试法就是考察候选人在什么背景下，面临了什么挑战，是怎么应对的，取得的结果如何？与其他面试方法相比，行为面试法更侧重于候选人的具体行为和经验，着重考察候选人解决问题的能力，而非仅仅停留在理论或假设性的讨论上。与此同时，面试官可以深入了解候选人在面对具体任务和挑战时的思考方式、行动策略和解决问题的能力。这种深入的了解有助于面试官更全面地评估候选人的适应性和潜力。在应用行为面试法时，需要着重考察候选人四个维度的潜力：核心价值观、核心能力、关键素质、未来的成长性。比如在引进项目经理时，可以根据具体情景来设计问题。
首先，针对核心价值观的考察。可以询问候选人在过去的工作中，是如何在团队中践行原公司企业文化的，特别是在面对利益冲突时如何取舍。例如，在项目管理中，当工程进度与客户要求发生冲突时，他们是如何权衡并做出决策的。这样的问题能够揭示候选人是否真正理解和认同企业的核心价值观，并在实际工作中身体力行。其次，核心能力的考察可以通过询问候选人在过去负责的项目中，如何运用专业技能解决复杂问题的。例如，面对设计变更或施工难题时，他们是如何调动资源、协调团队来有效解决问题的。这样的问题设置能够帮助我们了解候选人在实际工作中运用专业能力的情况，以及他们面对挑战时的应对策略。在关键素质的考察上，可以询问候选人在与团队成员、客户或供应商沟通协作过程中，遇到过的最大挑战是什么，以及他们是如何应对的。这样的问题旨在了解候选人的人际沟通能力、团队协作精神和解决问题的能力，这些都是工程管理中不可或缺的关键素质。最后，关于未来成长性的评估，可以询问候选人在过去的职业生涯中，面对行业变革或技术更新时，是如何适应并持续学习的。例如，当建筑行业引入新的智能化技术时，他们是如何跟进学习并应用这些新技术的。通过这样的问题，我们可以判断候选人是否具备持续学习和适应变化的能力，从而预测其未来的成长性。总之，行为面试法的核心是时刻围绕 STAR 四个维度进行合理追问，系统考察候选人在各种场景下是如何应对工作挑战的。不要过多依靠面试，
宽进严出或许是更好的选择
大量科学研究表明，企业在招聘时，往往很难通过面试来找到合适的候选人。由于大量主观偏见的存在，很多时候面试会起到反作用。企业应该更多的把精力放在试用期时对员工的考察上。相对而言，采用行为面试法也许可以在一定程度上加深企业对候选人的了解。在重要岗位面试的时候，要把住核心的四个关键项：核心价值观、核心能力、关键素质、未来的成长性。追问问题要落在具体工作场景的真实案例上。
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