南瑞集团张启明：数字社会场景下，客户管理数智化转型之路的思考与探索

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南瑞集团客户服务中心建设

南瑞集团有限公司（国网电力科学研究院有限公司）是国家电网直属科研产业单位，是我国能源电力及工业控制领域优秀的高科技企业集团，是国际知名的智能成套装备及整体解决方案提供商，是该领域的技术引领者和行业领军企业。

2012年，南瑞集团开始了系统化推进客户服务管理体系建设，主要经历了三个阶段：

第一阶段是分散式客户服务支撑，由集团各产品产业单位直接面向客户提供服务；

第二阶段是集中式客户服务，成立客服中心，实现客户服务诉求、监督、保障全贯通；

第三阶段是把客户服务和集团业务进行了深度融合，依托IT技术实现集中+分布式的呼叫中心、开启客户服务移动互联互通，构建基于数智化转型支撑的客户服务全过程管理。

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数字社会场景下：

数智化客户管理的机遇与挑战

随着网络化、数字化、智能化技术的深度交融发展，人类社会迈进了“一切数字化、万物可计算”的数字时代，人们的生存方式和生产生活关系遭遇颠覆性重构。

数字化环境已经无处不在，它正基于解析化的感知计算、网络化的泛在关联、智能化的博弈平衡，日益形成一个复杂的“虚拟世界”和“信息-物理-场景”系统。在数字社会生态场景下，企业客户服务管理也面临着“三个压力”。

第一，获得更多更广泛的数据和信息。随着企业的不断发展，对数据和信息的需求越来越强烈，如何获取更多数据和信息是一种无法规避的压力。

第二，提升更强更智慧的应对处理能力。获得了这么多数据，下一步要解决的就是如何去应对处理这些数据。如今的应对处理不是通过简单的人员增加或者是流程的增加，而是需要借助智能化、智慧化的工具来不断提升处理能力。

第三，协调更宽更多主体的协同决策支撑机制。南瑞集团是to B型企业，过去很多情况下，一线客服人员收到无法直接解答客户的诉求时，可能需要把客户诉求转移到业务实体部门，客服中心起到的仅仅是一个转接功能。而现在，不仅需要同步转接，还需要去推动跟踪解决状况。更进一步，还希望通过大量的服务过程的数据沉淀，能够更深度把握客户的动态需求。

面对这些压力和挑战，我们从基于客服过程的触点数据，到服务全过程的契合管理体系，进一步萌生了一些新的提升思路和应对之策。

随着网络化、数字化、智能化技术的深度交融发展，自然人的数字化，社会关系的数字化，行为轨迹的数字化等，为更丰富的、更广阔的场景下客户管理数智化转型的一些进阶之路的实现带来了可能性。

数字化转型涉及企业管理体系的方方面面，但本质上是以数据、技术和管理作为抓手推进。国家十分重视数据的管理，中共中央、国务院《关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见》（2022年12月2日），开篇就提出：数据作为新型生产要素，是数字化、网络化、智能化的基础，已快速融入生产、分配、流通、消费和社会服务管理等各环节，深刻改变着生产方式、生活方式和社会治理方式。

过去对于数据的获取方式比较传统，也比较耗时耗力，而现在获取数据的方式是多种多样并且高效的。

首先，在数据管理方面，客服管理的数据体系不能仅限于围绕“客户-服务”之间的显性数据，而是要求企业要从广义的角度、宏观的角度进行数据统筹。同时还要兼顾数据要素的定义，它包括公共数据、企业数据、个人数据。

数据中包含了复杂的权益类型，各种权益呈现出一种网状结构，尤其是数据权益中常常包含个人信息权益，其与个人信息具有不可分割性，难以通过以所有权为基础的权利分离理论来解释，否则会割裂数据与个人信息之间的关联性，弱化对信息权利人的保护。

在信息主体的权利与数据权利主体产生冲突时，应当优先保护个人信息权益。数据的价值在于利用，只有利用才能产生价值，确认数据权益也要保障数据的有效利用。

其次，技术支撑的挑战。在这方面，并不是指简单地用技术去打造信息化平台，而是如何以现在的IT技术为支撑，去找到实现面向“数字-物理-场景”数智化平台的路径和手段。

新的平台打造或升级，可能会涉及多个维度，比如资金预算、业务团队、技术架构、切入点、合作方案、预期等一系列内容。在平台初期建设的过程中，比较容易找到能够支撑这个平台的技术。但当要进一步提升业务水平或业务要求增加的时候，尤其对于一些业务比较独特的行业来说（比如钢铁、石化、电信、电力等），推进以IT技术支撑的管理平台建设，往往期望能给企业带来生态场景模式的跃变。

因此，寻找适配的厂商和技术就会越发困难。如何破解这一难题，我们可以从世界科学中心的演进历程以及央国企数科公司发展的角度去寻找答案。

世界科学中心的演进过程大致是从中世纪以后开始的。最初是从16、17世纪的意大利，到后来的英国、法国、德国到现在的美国，各个时期的特点、成果和组织如下图：

那么下一阶段的特点就是人工智能驱动的科学研究，我们会面临一个重大的转型。所以现在数字化的转型浪潮，包括人工智能对于未来的科学中心的演进和转化，为我们带来了可能的契机和挑战。

这个过程中，可能会颠覆我们过去的科研过程中先做科研再做应用的逻辑，从大数据和应用的角度有可能反过来去推动科研的突破。

数字化转型的关键是IT能力。很多央企、国企现在开始进行数字化转型或平台建设时，会请一些外面的公司来帮他们做推进，初期的效果可能会比较好，成本也比较低。但是随着要求不断变化，成本也在持续增加，预算难以达到相应的要求，实现不了相关功能。于是选择在内部成立小规模的技术团队，并在此基础上逐步的外延发展，数科公司应运而生。

但是，当数科公司真正到了一定规模以后，下一步就要从业务的来源，产品的竞争力，战略的定力，团队协同和定位来确定和思考公司将来的走向。实际上，从20世纪90年代开始，欧洲很多企业也走过数科公司这条路，西方很多大型公司也成立了自己的数科公司。

这样的企业发展到一定程度以后，效率会提升，并且能取得很好的成效。但是十几二十年后，随着公司定位发生改变，问题会接踵而来，比如公司到底是以项目式还是以产品式？到底是控成本还是求利润？

在这样的情况下，我们必须思考，企业在推动平台建设的过程中，如何界定业务和IT技术的这个融合点？如何界定短期和长期发展？如何界定我们的合作伙伴？当数据创造的价值更多的时候，数据的价值的收益和分享如何体现？在这样的实践的技术模式上，我们如何去选择和推进？面对重要性和隐私性都非常高的数据，如何和外部的合作企业去划定业务安全或者业务保密的界限？我们可以学习一些优秀企业的经验，适时处置不相容的企业，然后再成立自己的基于核心业务和核心数据的IT小部门。

第三，常规的企业管理或者管理的转型包括企业战略变化、企业组织调整、企业流程变化、角色定位变化、协同方式变化等，基本上也可以抽象为协作、分工和科学力量的应用。

因此，我认为有两点是比较重要的，一个就是在初期要以客户管理推动转型，用渐进式的方式潜移默化地让领导者感受到客户管理的重要性，或者让其感受到客户管理的提升能够带来效益的提升。

另外，当业务转型从客户管理部门向其他业务部门延伸的时候，科层制组织加上柔性组织的协同或者结合，可能是我们未来根据用户的需求继续精进的地方。特别是像南瑞集团服务的项目，周期经常是几个月、一年甚至几年，而且往往需要跨部门、跨单位，甚至需要外围上下游单位协同协作。

这个时候如果完全从基于过去的科层制的组织流程去推动，几乎不可能满足或者是及时响应客户的诉求。所以更能包容创新和变化的柔性组织这个概念必然会导致流程的变化，同时数字化转型或者数字技术的支撑，进一步凸显管理体系的“强中心化”与“去中心化”并行。

强中心化表现为数据及技术的集中为决策的集中带来了更大可能；去中心化则表现为各类主体的分布式行为及演变的自主性不断增强。对于我们在数字社会场景下，跨主体的知识协同、价值协同和流程的构建，也带来了一个巨大的变化和要求。

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03

准确把握客户管理未来发展之路

这部分主要是对未来的展望，一个是关于数字化思路的管理理念，另一个是人工智能的影响。

如今的客户管理既不是一项单纯的业务，也不是一项单纯的事务性的管理，它可能需要借助数字化思维进行管理提升。在这个过程中，战略大师迈克尔·波特说过，企业要想取得卓越的经营业绩只有两种做法：一种是提升企业经营效率，一种是进行战略定位。在这方面，我认为我们的客户管理是最好的支撑，是企业运营效率提升的一个重要的抓手。

关于人工智能的影响，人工智能由过去的“人人”交互过程变成“人机”交互的过程中，会给我们带来很多积极变化。

文稿来源 | 2024（第九届）中国数字服务产业发展年会

分享嘉宾 | 南瑞集团有限公司营销服务中心原党委书记、副总经理，客户服务中心主任 张启明

主题分享 | 数字社会场景下客户管理数智化转型之路的思考与探索

整理编排 | Shuyu 蔡蔡