信之按：
在德鲁克先生的书中，有价值的信息实在太过丰富，而其中最让人印象深刻的是他提出的若干问题，有人说德鲁克是伟大的教练，原因就是他总能提出直指人心的问题，像禅师一样敲醒我们日渐麻木的大脑。
所以读德鲁克的书，总有一种感觉，就是一位老人就坐在你的旁边，与你看到相同的影象，却提出不同的问题，引发我们深入的思考。
多年来，我一直有一个心愿，就是将德鲁克书中的好问题都整理出来，供有心人参考学习。这篇文字就是我从《卓有成效的管理者》55周年版中整理出来的36个问题，细细品评，定会不同。
1、为何针对管理者任务的其他方面，相关书籍和论文如今堆成了山，针对管理者的有效性，关心却少之又少？（P15）
2、市场研究团队的负责人有可能整天被下属中制造的麻烦搞的焦头烂额，因此只能忙于“管理”，无暇去开展市场研究和做出基础性决策。他也有可能忙着核对各种数字，却从未思考过下面这个问题：“我们在说‘我们的市场’的时候，它到底是什么意思？”于是，他没有捕捉到市场上的某些重大变化，最终导致公司走向没落。(p22)
3、如果有效可以学会，那么问题是：有效性主要在于哪些东西？什么是必学的？它是哪种类型的学习？它是一门知识，因此是要以系统的方式和通过各种概念学习的吗？还是一门手艺，要拜师才学得会？或者是一种技艺，要通过反复操练基本功去习得？(P35)
4、许多类似的任用决策，都需要用大块的、不受打扰的时间去思考。例如：针对某个难题成立一个攻关小组，该派谁去？给某个新部门的经理或者某个部门新换的经理赋予什么样的责任？有个职位要求任职者既要掌握营销技能，又要拥有技术背景，那么是该提拔一个营销经验丰富但缺少技术训练的人，还是任命一个技术能力一流但营销经验不丰富的人？（P50）
5、将时间记录表拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。（P53）
6、接下来要回答的问题是：“我时间记录上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”（P53）
7、我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？（P55）
8、管理者在对自己的时间加以记录、分析并尝试管理之后，就能知道自己有多少时间可以用来完成自己的重要任务。那么，他有多少时间是“可自由支配的”，也就是可以用于完成真正可以做出贡献的重要任务的呢？（P65）
9、有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。（P71）
10、有效管理者会在抬头问贡献这种导向的消然引领下，努力弄清楚其他人需什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要？形式又是怎样的？”（P82）
11、管理者如果自己在工作中承担起做出贡献的责任，通常也会要求他们的下级那么做，于是就会问“这个组织，以及我-你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好发挥你的知识和能力？”这样，沟通才有可能进行下去，并真正变得容易。（P85）
12、我的工作结束必须有谁使用，它才能变得有效？（P86）
13、“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”问这个问题的人，实质上是在问这些问题：“我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？”（P88）
14、有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期待，知道相应场合的目标是什么或者应该是什么。他们会自问：“我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚大家应该干什么？”他们坚持先弄清楚并明确目的，再召集会议、索要报告、组织陈述。（P89）
15、有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“这个人可以做出什么贡献？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他做什么做得特别好？”他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。（P95）
16、专注于长处就是要求取得绩效。上级如果不先问“这个能做什么”，就意味着他可以接受此人远低于真实水平的贡献。（P95）
17、年轻的知识工作者应当尽早思考：“这个职业和这个地方适合发挥我的长处吗？”（P104）
18、考评首先是列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，然后思考下面的四个问题：1、他在哪些方面已经做得很好？2、所以他可能在哪个方面做得很好？3、他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？4、如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗？a，如果愿意，为什么？b，如果不愿意，为什么？（P107）
19、有效管理者在选人时思考的是“这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？”如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。（P109）
20、有效的管理者常问：“我的上级真正擅长做什么？他过去做得特别好的是什么？他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？他要从我这里得到什么才能做好工作？”至于上级不擅长的事，他不会太关心。（P115）
21、最重要的是，有效管理者会保持本色，不会假扮别人。他会分析自己的绩效和成果，努力找出其中的模式。他会思考“什么事是我比较容易做好，而其他人做起来比较难的？”（P119）
22、我们如果严格要求自己对同事们思考“他能做什么？”而不是问“他不能做什么？”，很快我们就会树立见人所长和用人所长的态度，最终也会用这个问题思考自己。（P120）
23、有效的管理者会定期检视自己和同事的工作计划，假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？除非答案是是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或大幅减少投入。（P127）
24、希望自己有效，也希望所在组织有效的管理者，会对所有计划、所有活动、所有任务加以监督，会不停的问：“这还值得做吗？”如果答案是否定的，就会砍掉，以便聚焦于少数几项任务-这些事情只要做好了，就会显著提升他自己的工作成果和组织的绩效。（P129）
25、有效决策者首先会提出的问题是：“这是共性问题还是例外情况？”“它是隐藏在众多事件后面的东西，还是一个特例，个别处理就行？”共性问题，必须用规则和原则去解决；例外情况，事到临头，个别处理即可。（P148）
26、决策的第二个要素是对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？用科学术语说，它们就是“边界条件”。（P156）
27、要解决这个问题，最起码的需要是什么？（P156）
28、做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可能接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发，这恰恰是因为我们最终总是要做一些妥协。（P160）
29、把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：这个决策，谁必须知情？哪些行动是必须采取的？谁负责行动？行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？第一个和最后一个问题人们经常会忽略-而后果却极其严重。（P162）
30、有效管理者会问：“要检验假设的正确性，我们必须知道哪些东西？”“事实必须是怎样的，才能让这个观点站得住脚？”（P172）
31、这时应当提出的关键问题是：“相关性标准是什么？”在很多情况下，这就关系到用什么去衡量当前讨论的问题和将要做出的决策才是合适的。（P172）
32、有效的决策者总会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才会想谁对谁错。（P182）
33、有效的决策者最后还会问一个问题：“的确有必要做决策吗？”什么也不做本知也是一个备选方案。（P183）
34、另外一种截然相反的情况，那就是哪怕什么都不做，出现的问题也会自然消失。“假如我们什么也不做，会发什么什么事情？”答案如果是“它自己会解决的”，那就不要干预。（P184）
35、如果有人提出“再研究研究”，有效管理者会问：“有什么理由相信，再做一次研究就会有新的发现？有什么理由相信，新的研究成果就会有相关性？”如果答案是否定的（通常是否定的），有效管理者就不会允许再做研究。他不会浪费优秀人员的时间，用于掩盖自己的优柔寡断。（P186）
36、不要告诉我，这本书你读得很愉快，而是要告诉我：下周一你准备做哪些不同的事?（P207）
